진화하는 자율 경영에서 답을 찾다

홀라크라시 - 4차 산업혁명 시대, 스스로 진화하는 자율경영 시스템
브라이언 J. 로버트슨 지음, 홍승현 옮김, 김도현 감수 / 흐름출판 / 2017년 5월

보스boss. 좋든 싫든 우리는 상사 없는 회사를 생각하기 어렵다. 직장인의 95퍼센트 이상은 상사가 있거나 자신이 상사 역할을 한다. 혹은 양쪽 모두에 해당된다. 그런데 일부 혁신적인 기업에서 상사를 완전히 없애는 실험을 하고 있으며 이 흐름에 동참하는 기업이 점차 늘고 있다. 우리는 이런 실험을 자율경영이라고 부른다. 지난 수십 년간 혁신적인 기업들은 다양한 자율경영 시스템을 통해 성과를 냈다. 세계 최대의 토마토 생산업체 모닝스타, 아웃도어 의류업체 파타고니아, 브라질의 유명 기업 셈코 등이 대표적이다. - '머리말' 중에서

스스로 진화하는 자율 조직

이 책의 저자 브라이언 J. 로버트슨은 홀라크라시의 창시자이자 홀라크라시원 대표이다. 어린 시절 그는 재능을 인정받아 과학영재학교에 들어가지만 획일적인 교육 과정에 실망해 자퇴한다. 독학으로 진학한 대학도 마찬가지 이유로 그만둔다. 남들보다 일찍 사회생활을 시작해 18살의 나이에 천재적인 프로그래머로 명성을 얻게 된다. 학교, 기업 등 전통적인 조직이 인간의 잠재력, 창의력을 충분히 끌어내지 못하는 것에 실망해 이에 대한 대안을 찾기 위해 사업을 시작한다.

소프트웨어 기업을 성공적으로 운영하면서 영웅적인 리더, 중간관리자 없이도 모든 구성원이 문제의식을 공유하고 이를 조직 발전의 자양분으로 삼는 방법을 실험한다. 2010년 자신의 경험과 생각을 정립해 '홀라크라시 헌장'을 발표한다. 이 헌장은 지금도 홀라크라시를 채택한 수많은 조직과 사람들의 집단지성으로 수정, 보완되며 진화하고 있다. 현재는 홀라크라시원(HolacracyOne)을 이끌며 전 세계에 홀라크라시 시스템을 소개하고 있다.

이제 4차 산업혁명의 시대가 도래했다. 이제까지의 기업 경영은 예측과 통제에 의한 관리로 진행되었고 카리스마 넘치는 보스가 계획을 수립하면 조직 구성원들은 목표 달성을 위해 일사불란하게 움직였다. 하지만 새로 도래한 4차 산업혁명시대에도 이와 같은 방법은 통할 수 있을까? 이에 대해 저자는 단호하게 '아니다'라고 답변한다. 그는 향후 기업의 생존은 조직의 창의력, 유연성, 문제해결 능력 등이 결정하며, 기존의 수직적인 조직은 미래가 없다고 강조한다.

책은 총 3부로 구성됐는데, 1부(홀라크라시란 무엇인가)에서는 홀라크라시 시스템을 적용했을 때 권한이 어떻게 분배되고, 조직이 어떻게 새로운 구조로 바뀌는지를 설명하며, 2부(홀라크라시는 어떻게 조직을 변화시키는가)에서는 홀라크라시 작동의 핵심적인 요소들, 즉 구조, 프로세스, 시스템 등을 알아본다. 3부(홀라크라시 실천 가이드)에서는 실제로 홀라크라시를 어떻게 조직에 적용할지, 이를 통해 무엇을 얻을 수 있는지에 대한 조언과 지침들을 다룬다.

2015년에 홀라크라시라는 개념이 처음 등장했다. 미국의 최대 온라인 신발, 의류 업체인 자포스의 창업자 토니 셰이가 직원들에게 장문의 이메일을 보낸 것이 홀라크라시의 시작이다. 즉 그는 조직 내의 관리자 자리를 모두 없앤다는 것이 핵심 내용이었다. 이리되면 조직에는 우두머리가 없고 모든 구성원들이 스스로 자발적으로 회사를 경영해야 하는 것이다.

당연히 익숙함에 길들여진 사람들은 이런 조직 문화에 적응할 수 없으므로 떠날 수밖에 없다. 결국 14%의 직원들이 떠났지만, 현재 이 회사는 미국을 선도하는 대표적인 혁신기업으로 자리잡았다. 자포스의 성공으로 전 세계 1천 여개 이상의 조직이 이 시스템을 도입하고 있다. 그 역사가 불과 2년도 되지 않았는데도 말이다.

홀라크라시는 그리스어 holos(전체를 뜻함)와 cracy(통치를 뜻함)의 합성어 

자율 경영 이론에서 가장 구체적인 시스템으로 손꼽힌다

굶주림보다 소화불량으로 죽는 회사가 더 많다

휴렛팩커드의 공동창립자 데이비드 패커드는 "굶주림보다는 소화불량으로 죽는 회사가 더 많다"고 말했다. 대부분의 조직이 효과적으로 처리할 수 있는 양보다 훨씬 많은 것을 감지하고 흡수하고 있다. 이런 상황에서 직원, 즉 조직의 감지기들이 업무 중 발생하는 긴장을 활용해 업무흐름, 기대치, 조직 구조 자체를 활발하게 개선한다면 얼마나 커다란 가치가 실현될지 생각해보라. 이는 단순히 더 나은 업무 환경이나 더 효과적인 업무 프로세스를 구축하는 것을 넘어서는, 실로 대단한 변화이다. 이를 통해 조직은 스스로 진화하는 설계의 힘을 갖게 되고, 훨씬 깊은 수준에서 혁신을 이뤄내게 된다. 

보스가 반드시 필요한가?

"연구에 따르면, 도시의 규모가 두 배가 될 때마다 주민 한 사람의 혁신성이나 생산성은 15퍼센트 정도 증가합니다. 그러나 기업의 규모가 더 커질 때 직원 한 사람의 혁신성이나 생산성은 오히려 줄어들지요" - 토니 셰이

인간의 몸은 하향식 명령 체계가 아니라 분산체계, 즉 몸 전체에 분산된 자율적이며 자기조직화된 독립체들의 네트워크를 통해 효율적으로 작동한다. 인체가 매 순간 처리하는 정보의 양은 정말 어마어마하다. 만약 뇌가 모든 정보를 중앙집중적으로 처리한다면 몸이 제대로 작동할 수 있을까?

예를 들어, 질병을 감지한 백혈구가 뇌에 정보를 보내고 항체 생성 과정을 공식적으로 승인받기 위해 기다려야 한다면 어떤 결과가 나타날까? 이런 방식이라면 몸이 제대로 기능하지 못할 것이다. 그런데 아이러니하게도 우리는 우리가 속한 조직이 이런 식으로 작동하기를 바란다.

유연하고 역동적이다

구성원에게 권한을 분배하고 스스로 진화하는 능력을 갖춘 조직으로 거듭나고 싶다면, 조직의 구조부터 바뀌어야 한다. 전통적인 피라미드식 관리 계층 구조는 권한을 분배하고 스스로 진화하는 조직을 만드는 데 적합하지 않다. 이에 홀라크라시는 스스로 진화하는 조직을 구조화하는 방법을 제시한다.

홀라크라시의 조직 구조 유형은 전통적인 계층 구조와 다르다. 홀라크라시는 사람을 조직화하지 않고 업무를 조직화한다. 사람들이 어떤 역할을 담당할지에 대해 자기조직화할 수 있는 상당한 자유가 부여된다. 이런 조직에서 사람들은 수직적 계층구조하에서 단일한 역할들로 조직화되는 대신 프리랜서처럼 조직의 이곳저곳을 탐색한 뒤 자신에게 맞는 역할을 찾을 수 있다.

홀라크라시의 두 가지 토대

홀라크라시 헌장

첫째, 규정된 거버넌스 프로세스를 통한 '법의 지배'

둘째, 여러 역할들에 분배되고 명확히 규정된 영역들을 통한 '재산권'

이 두 가지 특징으로 인해 자율성을 지닌 사람들이 상호연결된다. 우리는 이미 사회생활을 하면서 이런 규칙에 익숙해져 있다. 하지만 여기에는 중요한 차이가 있다. 영역은 각자의 역할에 재산권을 부여하지 각자에게 재산권을 부여하지 않는다.

홀라크라시로 움직이는 조직에서 하나의 역할을 수락한다면, 이런 책임은 말하자면 집사의 책임과 같다. 우리들은 자신을 위해서가 아니라 역할 자체를 위해서 그 역할을 관리하는 셈이다. 우리들은 그 역할의 목적을 위해 우리에게 부여된 재산을 관리하고 권한을 사용해야 한다.

과유불급을 경계하라

결론적으로 홀라크라시 시스템을 도입하는 회사는 기존의 상명하복上命下服 경영에서 탈피하게 된다. 오히려 구성원들은 조직 안팍으로 원활하게 상호작용하면서 마치 프리랜서처럼 독립적으로 활동하는 개별 유닛으로 진화하게 된다. 따라서 기존의 관리자와 CEO는 과도한 업무와 책임에서 벗어나 다른 창조적인 에너지를 분출할 수 있게 된다. 하지만 모든 일에는 '과유불급過猶不及'이라는 진리가 뒤따른다. 급진적인 홀라크라시는 실패할 위험이 크다는 것을 명심해야 한다.