협상의 원칙을 지켜라

빈손으로 협상하라 - 불가능을 가능으로 만드는 궁극의 하버드 협상 전략
디팩 맬호트라 지음, 오지연 옮김 / 와이즈베리 / 2017년 1월

이 책의 전제는 단순하다. 우리는 사람들이 '불가능한 것'을 협상해낸 사례들에서 많은 것을 배울 수 있다. 첫째, 역사, 외교, 비즈니스, 스포츠, 대중문화 등 다양한 영역의 이야기들은 그 자체만으로도 흥미롭다. 독자들은 오늘날 우리가 살고 있는 시대와 장소에서 가까이 혹은 멀리 떨어져 있던 사람들이 당시 어떻게 살았고, 어떻게 다퉜고, 어떻게 협상했는지 알게 될 것이다. 둘째, 그런 이야기들은 해결 불가능해 보이는 상황이든 다소 일상적인 상황이든, 어떤 분쟁이나 교착 상황에도 적용할 수 있는 실질적인 교훈을 제공한다. 이 책 곳곳에 일자리 제의부터 비즈니스 거래, 개인적인 관계, 자녀와의 협상, 테러범과의 교전에 이르기까지 다양한 영역에서 이 같은 교훈을 어떻게 적용할 수 있는지에 대한 사례가 등장한다. 마지막으로 수식이나 구조, 구성 같은 겉치레를 벗겨 내고 나면 이 책의 핵심은 결국 쉽지만은 않은 상황에서 함께 잘 지내기 위해 최선의 노력을 기울이는 사람들에 관한 이야기다. - '도입' 중에서

불가능을 가능으로 만들어라

저자 디팩 맬호트라는 하버드대학교 경영대학원 엘리 골드스턴 교수로서 MBA 및 여러 경영자 과정에서 협상학을 가르치고 있다. 골치 아픈 협상 상황을 타개하는 방법에 대한 탁월한 강의로 '하버드 비즈니스스쿨 MBA 최고의 교수 상', '찰스 윌리엄스 상' 등 많은 상을 수상했다. 2014년에는 미국 경영 전문지인 <Poets&Quants>가 뽑은 '세계 최고 차세대 경영학 교수 40인'에 선정되었다. 다국적 기업들을 상대로 협상 컨설팅을 해주고 있으며, 협상을 통해 무력 분쟁을 종식시키고자 하는 정부 관료들도 그에게 조언을 구한다. 옥스퍼드대학교 공공전문대학원인 블라바트닉스쿨에서도 협상학을 가르치고 있다.

경영학, 심리학, 분쟁 해결, 외교 정책 등 여러 분야의 유명 저널에 협상과 분쟁 해결에 관한 논문을 발표했으며, <포춘>, <포브스>, <하버드 비즈니스 리뷰> 등 다양한 매체에 분쟁 및 갈등 상황과 관련된 사회적 이슈에 대한 칼럼을 기고하고 있다 . 그의 전작인 <치즈는 어디에?>는 전 세계 20개 이상의 언어로 번역되었다.

협상을 진행해 본 사람이라면 잘 알겠지만, 해결하기 가장 어려운 상황은 최선을 다해 임한 협상에서 실패하고 더 이상 교섭에 활용할 만한 자원과 힘이 남아있지 않은 경우다. 그러나 만약 사용할 수 있는 다른 수단이 남아있다면 어떨까? 저자는 협상력을 흔히 금전이나 힘의 관점에서만 생각할 때 간과하기 쉬운 협상의 세 가지 원칙을 프레임, 프로세스, 공감으로 나누어 소개한다.

프레임의 힘: 실질적인 양보를 하지 않고도 제안의 방식과 스타일만 변경해서 적은 비용으로 상대에게 양보를 이끌어낼 수 있다.

프로세스의 힘: 본격적으로 협상을 시작하기에 앞서, 협상이 어떻게 진행될 것인지에 대한 합의가 이루어져야 한다. 만약 협상 프로세스를 논의하는 단계에서 주도권을 잡을 수 있다면, 본격적인 협상에 돌입하여 유리한 위치를 차지하기 더 쉬워진다.

공감의 힘: 협상 상대의 동기, 이해관계, 제약, 걱정을 잘 이해할수록 분쟁을 해결할 수 있는 대안을 더 많이 쥘 수 있다.

NFL의 구단주와 선수들 간에 벌어지는 수익분배 협상부터 미국 헌법이 탄생한 배경까지, 중간 테스트조차 통과하지 못한 회사가 투자 유치에 성공하고 당해 회사의 밸루에이션을 1억 달러나 끌어올린 전략부터 사우디아라비아에 서구 문명인 텔레비전이 수입될 수 있었던 비하인드 스토리까지, 책은 비즈니스, 역사, 정치, 일상생활 등의 다양한 사례를 통해 교착에 빠진 협상을 타개하는 프레임, 프로세스, 공감의 힘을 살펴보고 그 활용법을 하나씩 탐색한다.

쌍방이 서로 무리한 요구를 하면서 어느 쪽도 양보하려 하지 않는 심각한 사례뿐 아니라, 거기서 얻은 교훈을 다소 덜 극단적인 사례에도 적용시켜 보면서 일상생활에서 마주하는 어떤 분쟁도 관리할 수 있는 능력을 키워준다.

프레임을 새로 짜라

NFL 수익 배분 갈등은 구간주와 선수들 양측이 날까롭게 대치하는 어려운 협상에서도 물리적인 힘이나 돈을 사용하지 않고 교착 상태에 빠진 협상 상황을 극복할 수 있었다. 비록 돈 때문에 시작된 분쟁이었지만 구단은 협상 테이블에서 굳이 더 많은 돈을 쓰지 않고 대신에 수익을 세 바구니로 분류하는 리프레이밍 방식으로 이를 타결했다.

모든 중계방송 수익

NFL 자회사 운영 수익 및 포스트시즌 운영 수익

경기 입장료 등 로컬 수익

결론적으로 선수들이 가져가는 몫은 총수익의 47~48퍼센트이다. 처음부터 총수익의 47.5퍼센트를 가져간다고 합의했으면 됨에도 불구하고 이렇게 협상을 벌였던 가장 주된 이유는 양측 협상 대표단이 자기 집단으로 돌아가 자기네들이 승리했다고 선언할 수 있는 구색을 맞추기 위해서였다. 즉 실제적 내용보다는 겉치레에 주력했던 것이다.     

어떻게 문제에 접근할 것인가는 객관적인 이해관계가 아니라 그들 또는 그들의 집단이 문제를 주관적으로 인식하는 방식에 크게 좌우된다. 예를 들어, 상대를 적으로 인식한다면 양보하려 들지 않겠지만, 사안을 공동의 협력이 필요하다고 인식한다면 좀 더 흔쾌히 양보할 수도 있다. 협상가가 분쟁을 '승자독식'의 프레임으로 바라본다면, '윈- 윈win-win'이 가능하다고 믿는 경우보다 협상을 타결하는 데 어려움을 겪는 게 당연하다. 어떤 특정 제안에 단기적 관점을 취하느냐 장기적 관점을 취하느냐에 따라, 처음의 기대치와 비교해서 좋은지 나쁜지에 따라, 협상가는 더 수용적이 될 수도 덜 수용적이 될 수도 있다.

상대가 설득할 수 있도록 도와라

저자는 학생과 고객들에게 조언할 때 상대에게 얼마나 가치 있는 제안을 할 것인지뿐만 아니라, 그 제안을 상대와 그들의 청중이 어떻게 바라볼지도 신중히 고려해야 한다고 말한다. 어떻게 하면 상대가 자신의 제안에 '예'라고 말하면서도 승리를 선언할 수 있게 할지 생각하라. 상대가 우리의 제안에 동의하는 것이 곧 자신들의 '승리'라로 생각하게 만들 방법을 찾아내지 못한다면, 반드시 곤경에 처할 것이다.

이 같은 원칙은 입사 지원자가 일자리 제의를 두고 협상하는 경우처럼 다소 덜 복잡한 상황에도 적용된다. 만약 인사 담당자가 당신에게만 더 좋은 조건을 제시하는 등 예외적인 대우를 해 주고 싶다면, 그는 그런 처우를 조직 내부적으로 정당화할 수 있는 방법이 필요할 것이다. 다시 말해, 협상의 상대방이 양보했을 때, 이 상대방이 자기들 편에게 양보가 왜 적절하고 필요했는지 설명에 필요한 이야기를 마련할 수 있도록 도움을 줘야 한다.

선도자 우위 효과

프레임 형성에서 선도자 우위 효과는 꽤 강력하다. 프레임은 빠르게 확립될수록 그 프레임으로 협상이 진행되어 추후 영향을 미칠 가능성이 높아지기 때문이다. 기본 대안에 관한 논의에서, 처음에 자신이 제시한 초기 협상안 형식을 따르거나 작성한 합의문 초안을 사용하는 것이 유리하다고 이야기한 것과 같은 맥락이다.

비즈니스 상황에서도 보통 협상 과정 초기에 여러 가지 프레임이 형성된다. 예를 들어, 누가 강자나 약자로 인식될지, 솔직한 태도를 취해야 할지 방어적 태도를 취해야 할지, 제안이나 가치 등을 평가할 때 어떤 기준점이나 선례가 적절한지 등의 프레임이 협상 초기에 형성된다. 노련한 협상가는 협상이 진행될 때 이런 프레임의 영향력에 주의를 기울이며, 최대한 빨리 바람직한 프레임을 형성하기 위해 노력한다.

프로세스 협상을 먼저 하라

상대와 몇 주 동안 협상하고 있다고 가정해 보자. 지금까지의 노력 끝에 곧 거래가 성사될 것 같다. 우리는 그동안 거부하던 결정적인 사안에 대해 한 가지 양보하고, 다소 부담스러운 요구도 하나 들어주기로 결심한다. 우리의 목표는 합의 성사다. 그런데 우리의 양보에 대해 상대는 다음과 같이 말한다.

"감사합니다. 이 양보가 아주 큰 도움이 되었습니다. 융통성을 발휘해 주셔서 감사합니다. 이제 상사에게 우리가 논의한 내용을 설명하고 의견을 들어 봐야 할 것 같습니다"

우리는 깜짝 놀라 생각할 것이다. '뭐라고? 상사에게 물어본다고? 이 협상이 마지막 아니었나? 이제 더는 내줄 것도 없는데' 다소 판에 박힌 이 사례에서 나타난 문제는 아주 흔히 발생하는 실수 중 하나다. 이 사례에서 문제의 원인은 본 협상에 앞서 프로세스를 협상하지 않은 데 있다. 프로세스를 협상하는 것은 제안된 프로세스를 평가해서 이를 다시 설정할 필요가 있을 경우, 재설정하는 것을 뜻한다.

협상 테이블에 머물러라

미국 프로 스포츠계의 단체 협약 협상에서 전형적으로 벌어지는 일을 한번 살펴보자. 양측 모두 실질적으로 어떤 양보도 하지 않으려고 완고히 거부하며 몇 달을 흘려보내면, 결국 초기의 입장에서 물러서기 시작한다. 이때 그들이 가장 먼저 하는 양보가 무엇일까? 쉽게 짐작할 수 있는 것처럼, 선수들이 가장 먼저 제시하는 큰 양보는 신인 선수들의 연봉과 계약 조건과 관련된 것이다. 그렇다면 왜 이제 막 구단에 들어온 신인 선수들의 이해관계가 협상의 제단에 가장 먼저 오르는 희생물이 되는 것일까? 바로 그들이 테이블에 앉지 못했기 때문이다.

협상 테이블에 앉지 못하면, 메뉴에 오르게 된다.

신뢰를 사수하라

크고 작은 협상에서 사람들이 신뢰를 잃는 이유는 갑자기 엄청난 배신을 저질러서가 아니다. 그보다는 가끔 약속을 어기거나, 불완전한 정보를 근거로 너무 쉽게 단언하거나, 자신이 단언한 것을 논의 초반에 지나치게 빨리 잊어버리는 등 상대가 우리의 사소한 실수를 알아채면서부터 신뢰는 서서히 깎인다.

"최고의 협상가는 아무리 사소한 약속이라도 이를 중요하게 여긴다" 

우리가 "그 일은 절대로 할 수 없다"고 솔직히 말해도 상대가 믿지 않는 이유는 당신이 몇 달 전에도 똑같은 말을 한 뒤 그 일이 중요해지니까 바로 그 말을 엎어버렸기 때문일 수도 있다. 그래서 저자는 학생들과 고객들에게 신뢰가 협상에서 교섭력의 유일한 원천이 되는 때가 온다고 종종 일깨워 준다. 그런데 우리는 이 귀중한 자산을 사소한 것 때문에 너무 쉽게, 너무 자주 포기하곤 한다. 신뢰가 무너지는 순간, 협상의 진행도 무너지기 시직한다. 

공감은 더 많은 대안을 안겨준다

공감은 상대가 아닌 자신에게 호의를 베푸는 것이다. 임금 인상 요구를 거절한 고용주를 인색하다고 단정한다면, 과한 요구를 하는 비즈니스 협력자를 탐욕스럽다고 비난한다면, 정적에게 너무 빨리 사악하다거나 악의적이라는 딱지를 붙인다면 이는 우리 자신의 선택지를 제한할 뿐, 협상을 이뤄내는 데 도움이 되는 행동이 전혀 아니다.

고용주는 어쩌면 경영상 어려운 상황에 처했을 수도 있다. 비즈니스 협력자는 자신의 요구가 합당하다고 진심으로 믿고 있을 수도 있다. 정적은 자신들이 국가를 위해 일하고 있다고 확신하고 있을 수도 있다. 상대의 관점을 제대로 헤아리지 못한다면, 갈등을 줄이고 합의점을 찾기 어렵다. 서로의 가장 큰 고민이 해결되도록 돕고 양측 모두의 이해관계를 충족시킬 창의적인 방법을 찾기도 힘들다. 공감은 분쟁을 해결하고 합의에 이르는 방법을 찾는 데 있어 당신의 선택지를 넓혀 준다. 공감이 성공을 보장해 주지는 않지만, 공감하지 못하면 확실히 실패한다.

위대한 전술은 없다, 위대한 원칙만 있을 뿐이다

협상에 있어서 한 사람이 선택할 수 있는 행동은 무수히 많기 때문에 덩달아 협상의 전술 또한 매우 많이 존재할 수밖에 없다. 따라서 핵심은 원칙에 초점을 맞추는 것이다. 이 책은 이같은 원칙을 다루고 있다. 협상을 해본 사람이라면 겪어봤을 법한 상황들을 짚어주며 색다른 접근방식으로 협상력의 원천을 제시한다. 협상 관련 업무에 종사하는 사람들에게 일독을 권한다.