비즈니스 모델은 계속 진행형이다

모델 Model - 미래의 기회를 현재의 풍요로 바꾸는 혁신의 사고법
가와카미 마사나오 지음, 김윤경 옮김 / 다산3.0 / 2016년 11월

기업과 함께 프로젝트를 수행하면 학문의 영역에서 사용되는 경영학 이론이나 프레임워크(framework)가 실제 사업에 얼마나 효율적으로 작용할 수 있는지 꼼꼼히 검증할 수 있다. 나는 다양한 프로젝트를 통해 내가 경영학에서 배운 것들을 하나하나 검증해왔으며, 그중에서도 효율적인 것으로 판명 난 것들로 일련의 체계를 만들었다. 이 완성된 체계가 바로 이 책에서 제시하는 이익 혁신이다. - '머리말' 중에서

비즈니스 모델의 시대가 도래한다

책의 저자 가와카미 마사나오는 효고현립대 경영학과 교수로 전문 분야는 비즈니스 모델이다. 2001년 효고현립대의 전신인 고베상과대 대학원에서 경영학 박사학위를 받았고, 후쿠시마대 경제학부 조교수를 역임했다. 그의 첫 단독 저서인 <비즈니스 모델의 그랜드 디자인>으로 2013년 일본공인회계사협회 학술상(MCS상)을 수상했다.

대학 시절, 자신의 아버지가 경영하던 회사가 도산하는 모습을 보고 그는 경영학을 깊이 공부해서 어려움에 처해 있는 많은 경영자를 돕겠다고 다짐했다. 그래서 교수가 되자마자 리스크 관리 분야를 연구했다. 하지만 실제 비즈니스 현장에서 기업들이 겪는 가장 큰 어려움은 리스크 관리가 아니라 이익을 내는 비즈니스 모델 때문임을 확인한 후 이익을 창출하는 '공격형' 경영학을 다루기로 노선을 바꿨다. 단순한 저술 활동 외에도 TV에 출연하거나 비즈니스 모델 세미나 개최 등을 통해 기업가들을 돕고 있다.

뛰어난 제품이나 서비스를 제공하거나 파격적인 원가 절감을 이뤄내는 것만으로는 이제 더 이상 경쟁에서 승리할 수 없다. 모방을 통한 추격과 역전의 속도가 예사롭지 않기 때문이다. 순식간에 업계의 패권을 장악한 기업들은 저마다 자신의 비즈니스에 최적화된 특별한 모델을 갖고 있다. 유니클로의 제조형 소매업(SPA) 모델과 코스트코의 회원제 모델이 대표적이다. 이와같은 혁신적인 모델을 구축하여 경쟁의 규칙을 180도 바꿔놓았다.

모델을 디자인한다는 것은 고객가치 제안을 담당하는 우뇌와 이익 설계를 담당하는 좌뇌를 동시에 사용함을 의미한다. 실제 업무에서 이처럼 하이브리드로 사고하는 사람은 거의 없다. 대부분의 사람은 우뇌와 좌뇌 중 어느 한쪽만을 사용한다. 즉 고객의 용건을 귀신같이 찾아내는 마케터나 이를 제품으로 구현하는 개발자는 주로 우뇌를, 반면 숫자를 다루는 재무 담당자나 생산관리 담당자는 주로 좌뇌를 사용하며 일한다.

이에 저자가 독창적으로 개발해낸 하이브리드 프레임을 사용하는 방법을 구체적으로 소개한다. 좌뇌와 우뇌 어느 한쪽만을 사용하며 일하는 사람들에게 양쪽 뇌를 동시에 사용할 수 있는 경영학적 툴을 제시해주는 것이다. 이 프레임은 이익과 고객가치를 양쪽에 두고 각각의 방향으로 '누구에게', '무엇을', '어떻게'라는 질문을 던짐으로써 완성된다. 고객의 활동 체인에 각각 어떤 솔루션과 과금이 이뤄지고 있는지를 한눈에 보여주는 '비즈니스 모델 커버리지' 역시 모델을 혁신하려는 모든 사람에게 실용적인 도움을 준다.

비즈니스 모델은 진행형이다 

이 책의 형식은 소설이다. 주인공인 스도는 무너져가는 스포츠 신발 회사의 마케터인데, 그는 사장으로부터 비즈니스 모델을 새롭게 수정하라는 특명을 받는다. 그는 고객가치 제안을 탁월하게 수행해왔던 전형적인 우뇌형 인간으로, 숫자로써 이익을 설계하는 좌뇌의 일에는 굉장히 미숙하다. 하지만 모델을 디자인하려면 고객가치 제안과 이익 설계를 동시에 해야 한다. 이에 그는 책을 읽고, 전문가를 찾아 의견을 듣고, 또 프로젝트 팀원들과 사례연구를 진행하며 하이브리드 프레임으로 사고하는 법을 익혀나간다.

스도가 소집한 프로젝트 팀은 과거의 고객을 다시 타깃으로 삼아 그들이 가지고 있는 미해결 용건을 찾는다. 최종 목표를 판매가 아닌 판매 후 '용건 해결'로 변경하고, 이를 위한 솔루션을 지속적으로 제공하기로 한다. 이렇게 함으로써 판매로만 이익을 취하던 구조를 대대적으로 혁신한다. 즉 솔루션을 제공하는 과정에서 과금 포인트를 설정하고 '가치 보증'을 도입하여, 고객 아이디와 고민 데이터를 받는 조건으로 100% 환불을 해주기로 한다. 고객 데이터는 그 자체로 다음 연구를 위한 지식센터이자 다른 회사와 컬래버레이션할 수 있는 상품이 된다.

책은 총 9장으로 구성되어 있는데, 제1장(모델과 이익)에서는 기업의 체질을 바꾸는 변혁을, 제2장(고객의 용건)에서는 상품 매출의 메커니즘과 해결해야 할 과제를, 제3장(가치 제안)에서는 고객이 결정하는 가치를, 제 4장(하이브리드 프레임)에서는 비즈니스 모델의 분석을 소개한다.

이어서 제5장(비즈니스 모델 연구실)에서는 유니클로, 라인 등 여러 기업의 사례연구를, 제6장(플랜 B)에사는 기사회생의 비책을, 제7장(이익 혁신)에서는 기업 목표와 고객 목표의 일치를, 제8장(비즈니스 모델 찬조)에서는 솔루션을, 마지막으로 제9장(모멘텀의 시작)에서는 비즈니스 모델의 진화는 끝이 없다는 점을 강조하면서 끝을 맺는다.

우뇌와 좌뇌를 동시에 사용한 하이브리드 프레임

이 구조를 사용하면 제품 개발이나 마케팅으로 성공한 회사뿐만 아니라 과금 방법으로 승리를 거둔 회사의 전략도 풀어낼 수 있다. 하이브리드 프레임의 핵심은 고객가치 제안만으로 끝나기 쉬운 비즈니스의 정의를 과금 부분으로까지 확대한다는 점이다. 이렇게 함으로써 고객가치 제안의 차별화만으로는 경쟁할 수 없는 사업 영역에서도 과금의 차별화로 새로운 비즈니스 모델을 창출할 수 있는 것이다.

새로운 비즈니스 모델을 창출하다

날씬하게 만들어주는 스포츠 신발이라면 대박예감이 든다. 이는 그저 운동을 하지 않는 사람을 앞으로 상대해나간다는 뜻이 아니라 운동에 관심이 없는 사람에게 운동할 동기를 부여해주는 것이다. 다이어트를 가능하게 해서 점점 운동할 수 있도록 '계기'를 만들어주는 제품이기 때문이다.

 
"그래? 스포츠를 향한 스위치를 켠단 말이지?"

이렇게 한다면 지금껏 회사가 지켜온 기능 위주의 신발이 그 사람들 앞에 기다리고 있게 될 것이다. 그대로 방치해 버리면 절대로 사지 않을 고객 층이 점프 어라운드도 레어피트도 구입하게 되는 미래의 고객을 창출하는 셈이 된다. 이 프로젝트를 진행하는 스도는 여기에 암호명 '모멘텀'을 붙인다.

비즈니스 모델 연구실

코스트코~연회비 운영방식으로 회원에게만 초저가로 물품을 판매

유니클로~ 제조업과 소매업을 겸하면서 원가관리로 가격 경쟁력 확보

질레트~면도기를 무료배포 후 면도날을 팔아 돈을 번다

라인~메신저 기능을 무료개방 후 게임, 이모티콘, 광고로 돈을 번다

스타워즈~영화 상영 수익은 포기, 피규어 등 캐릭터 상품 판매로 돈을 번다

네스카페 바리스타의 본체 가격은 거의 원가나 다름없기 때문에 본체 판매만으로는 충분한 이익을 낼 수 없다. 이 비즈니스 모델은 인스턴트 커피를 소비하게 함으로써 시간차를 두고 이익을 내고 있다는 점이다. 게다가 바리스타 안에 새로 채워 넣어야 하는 인스턴트 커피팩은 바리스타 전용이다. 이는 '프린터와 잉크' 또는 '면도기와 면도날'과 같이, 본체를 팔고 나면 그 다음에 소모품이 이익을 내는 설치형 이익 패턴을 채택하고 있는 것이다. 따라서 이익 측면에서 보면 바리스타는 단순히 제품이 아니라 인스턴트 커피의 소비를 유도하는 프로젝트라는 것을 알 수 있다.

솔루션의 진공지대

조지 루카스는 영화의 콘텐츠라는 솔루션을 제공했지만 전혀 과금하지 못하고, 영화관에서 볼 수 있다는 솔루션과 과금 부분에 대한 권리를 모두 폭스사에 넘겼다. 그렇다면 그는 어리석었던 걸까? 아니다. 사실 그는 더욱 중요한 과금 포인트를 파악하고 이후 할리우드 비즈니스 모델을 만들어냈다.

그는 <스타워즈> 시리즈를 계약할 때, 영화에 관련된 굿즈를 판매할 수 있는 머천다이징 권리를 취득했다. 고액 예산이 소요되는 SF영화에서, 영화관의 흥행 수익만으로는 투자금을 회수할 정도로 이익을 얻을 수 없다고 생각했던 것이다. 반면 20세기폭스는 캐릭터 상품이 그렇게 잘 팔릴 거라고는 예상하지 못했다. 결과적으로 영화는 대히트를 기록했다. 피규어를 포함한 캐릭터 굿즈가 폭발적으로 인기를 얻어 날개 돋친 듯 팔렸다. 이것이 바로 이익 혁산이다.

모멘텀 프로젝트의 숨어있는 한 수

모멘텀은 처음부터 제품에 가치 보증을 부가할 계획이다. 고객은 어디서 사든, 언제 사든 구입했다는 사실을 증명만 하면 환불받을 수 있다. 이는 제품을 만드는 기업, 특히 스포츠 브랜드에서는 거의 채택한 적이 없는 발상이다. 어리석은 제도라고 생각할지 모르지만, 여기에는 또 하나의 목적이 있다. 즉 가치 보증을 하는 조건으로 고객의 아이디를 등록시키는 것이다.

데이터베이스를 구축함으로써 신제품 개발을 용이하게 하고, 나아가 기존 제품의 이익 구조를 바꿀 수 있다는 의도가 숨어있는 것이다. 아웃소싱으로 활용한 외부의 컨설턴트나 컨설팅회사 또는 마케팅 회사에 지급하던 비용이 크게 절감될 뿐만 아니라 데이터베이스 구축 자체가 바로 연구소가 되는 것이다.

비즈니스 모델은 계속 진행형이다. 이는 혁신을 위해 존재하는 것이다.