행동과학 매니지먼트를 습득하라

화내지 않고 가르치는 기술 : 첫 부하직원이 생긴 당신이 읽어야 하는 책
이시다 준 지음, 이혜령 옮김 / 21세기북스 / 2016년 6월

많은 기업들이 '부하직원을 어떻게 가르칠까?'하는 문제를 전적으로 상사 개인의 능력이나 역량에 맡기는 것이 현실이다. 때문에 만약 상사가 '가르치는 방법'을 잘 알지 못하면 부하직원은 원하는 만큼 성장하지 못한다. 미국에서 시작된 '행동분석학'에 기초한 매니지먼트 방법론의 가장 큰 특색은 인간의 '행동'에 초점을 맞춘다. 비즈니스의 성과나 결과는 모두 사원 한 사람 한 사람의 행동이 모이고 쌓여 이루어진다. 행동을 바꾸면 원하는 결과와 성과를 얻을 수 있다는 뜻이기도 하다. - '프롤로그' 중에서

사람을 카우는 게 가능한 사람이야말로 진정한 리더가 될 수 있다

이 책의 저자 이시다 준은 사단법인 행동과학 매니지먼트 연구소 소장. (주)윌PM 인터내셔널 대표이사 사장 겸 최고경영 책임자. 미국 행동분석학회(ABAI) 회원이자 일본 행동분석학회 회원으로, 일본의 행동과학(분석) 매니지먼트의 제 1인자로 꼽힌다. NASA, 보잉 등 600개 이상의 회사가 도입하여 미국 비즈니스 업계에서도 성과를 올린 미국 행동분석학, 행동심리학을 독자적인 방법을 통해 일본인에게 적합한 내용으로 개발하여 '행동과학 매니지먼트'를 전개하고 있다.

행동에 초점을 맞춘 그의 과학적이며 실용적인 매니지먼트 방법은 단기간에 80%의 '일을 못하는 사람'을 '일을 잘하는 사람'으로 변화시켰다는 평가를 받으며 기업 경영자나 현역 리더들에게 절대적인 지지를 얻고 있다. 현재는 일본에서 전국적으로 인재육성, 조직 활성화에 고민하는 기업 컨설팅, 세미나와 사내 연수 등을 실시하며 비즈니스는 물 론 교육과 스포츠 현장에서도 활약하고 있다. 지금까지 지도해온 기업은 600개 회사 이상으로, 비즈니스맨은 10,000명 이상에 이른다.

'행동과학 매니지먼트'는 행동에 초점을 맞춰 행동의 개선으로 결과를 이끌어내는 것이므로 누구나가 효과를 볼 수 있는 방법이다. 하지만 저자는 여전히 부하직원의 행동이 아닌 성격이나 정신상태, 의지 등에 문제의 원인이 있다고 판단하는 상사가 많다고 지적하고 있다. 상사의 입장에서는 부하직원의 마음가짐에 문제가 있어 성장하지 않는 것이고, 부하직원의 입장에서는 상사가 자신을 제대로 가르치지 못하고 있다고 생각하는 것이다. 즉, 상사와 부하직원 사이에 간극이 생기고 있는데, 그 이유로 세 가지를 들고 있다.

'일은 어깨너머로 배우는 것'이라는 낡은 사고방식~ 현재 상사들 중 다수가 상사나 선배로부터 이런 말을 들으며 성장해왔고, 자기 자신이 상사나 선배에게 일의 내용을 자세히 배우는 경험을 하지 않았기 때문에 자신 또한 자신이 배운 방법으로 부하직원을 육성할 수밖에 없는 것이다. 

기업이 추구하는 인재상의 변화~ 예전에는 회사의 명령에 따르며 묵묵히 성실하게 일하는 사람을 원했다. 하지만 완전히 성숙해진 현재의 소비사회에 대응하기 위해서는 현장에 있는 사람이 직접 제안하거나 문제를 해결해야 하는 경우가 늘어나고 있어 '스스로 생각하는 힘으로 리더십을 발휘하는 인재'를 필요하게 되었다. 하지만 상사들은 자신의 성과를 올려야 하기 때문에 일을 잘하는 부하직원을 육성할 시간을 갖지 못하는 것이 현실이다.

사원들의 다양한 가치관~ 월급을 많이 받고 싶어서 일한다는 것은 수많은 가치관 중 하나에 지나지 않는다. 자아실현이나 창업을 위한 경험 쌓기 등 다양한 가치관이 있기 때문에 상사나 부하직원 사이에는 사고방식 면에서 차이가 생기는 것이다.

'가르친다'는 것은 상대로부터 ‘바람직한 행동’을 이끌어내는 행위이다

행동분석학의 특징은 재현再現성이 잇다는 것이다. 즉, '언제, 누가, 어디에서' 해도 동일한 결괴를 얻을 수 있다는 점이다. 마찬가지로 '행동과학 매니지먼트' 역시 올바르게 실천하면 누구나 착실한 결괴를 만들어낼 수 있다. 이 책에는 부하직원을 교육 내지 지도할 때 필요한 구체적인 방법과 힌트들이 소개되어 있다.

인정받고 싶기 때문에 성장한다

기본적으로 아이들은 부모에게 인정받고 싶어서 '새로운 행동'을 익힌다. 두 다리로 서서 걷기 시작하거나, 많은 단어들을 기억하면서 말을 더 잘 하게 되는 것도 이런 능력을 보일 때마다 자신의 부모가 크게 기뻐하고 칭찬해주기 때문이다. 이는 마찬가지로 어른에게도 해당되는 말이다. 상사나 선배에게 인정받는 것은 부하직원이나 후배가 더욱 열심히 하게 만드는 원동력이 된다.

하지만 아무리 노력해도 '결과'를 내지 못하는 사원은 상사나 선배에게 칭찬받거나 인정받을 기회가 없을 것이다. 따라서 진심으로 부하직원이나 후배의 성장을 바란다면 일의 '결과'만을 주목하지 말고 후배직원이나 후배의 일하는 모습과 '과정'을 인정하는 것이 중요하다는 사실을 인식해야 한다.

실패담을 이야기하자

일을 막 시작하는 신입에게 일을 가르쳐주는 선배나 상사는 그야말로 동경의 대상이다. 그런 선배나 상사가 자신들의 빛나는 성공담만 예시할 게 아니라 "이런 실수를 한 적이 있다", "이렇게 했더나 잘 되지 않았다" 등과 같은 실패담을 솔직하게 이야기하는 게 더욱 필요하다. 그러면 배우는 사람의 입장에선 공감대가 형성되므로 선배나 상사가 가르쳐주는 것들을 쉽게 받아들이게 된다.

모든 비즈니스에서 성공을 위한 길이란 수없이 존재한다. 하지만 '나는 이런 방법으로 성공했다'는 이야기를 중심으로 지도하게 되면 부하직원은 '그러니까 이런 식으로 일을 하시오'라는 메시지로 받아들이게 된다. 하지만 반대로 '이렇게 했더니 실패했다'라고 구체적인 예를 들으면 그와 같은 확실히 잘못된 방법을 배제하고 그 외에 존재하는 여러 가지 방법 중에서 효과적인 것을 부하직원이 스스로 찾을 수 있게 된다.

지적하기에 앞서 자신을 먼저 체크하라

부하직원에게 일을 가르쳐도 그 성과가 기대만큼 올라오지 않을 때, '의욕이 부족해', '열정이 없어', '엄하게 혼을 내서 근성을 바로잡아야 해' 등으로 생각하는 사람들이 많다. 가르쳤는데도 불구하고 성과가 나타나지 않는 것을 의욕, 근성, 열정 등의 성격 또는 기분에 그 원인이 있다고 섣불리 판단한다는 점이다.

왜 성과가 오르지 않을까? 실패의 원인은 상사가 부하직원에게 가르치는 방법 속에 숨어 있다. 예를 들어, '가르치는 속도가 너무 빨랐다', '설명이 추상적이라 부하직원이 제대로 이해하지 못했다' 등 지도가 제대로 되지 않은 이유와 원인을 발견해 정확하게 개선시킨다면 그 부하직원은 분명 성장하여 성과를 올릴 수 있게 될 것이며, 상사도 '가르치는 기술'을 보다 진화시킬 수 있을 것이다.

일 잘하는 사람의 행동을 철저하게 분해하라 

어떤 업종, 직종이든 그 업무는 수많은 '행동'으로 이루어져 있다. 예컨대 볼링이라면 가르쳐야 할 '지식'과 '기술'이 있다. 이를 나누어서 지도하는 게 필요하다. 즉 철저하게 분해해 기록해 놓으면 가르쳐야 할 것이 지식인지, 아니면 기술인지 보다 명확해질 것이다. 이것이 바로 '행동의 분해'이다.

물론 분해의 대상으로 삼아야 할 것은 그 일을 어려움 없이 척척 해결하고 유능한 성과를 거두는 사원의 행동이다. 왜냐하면 성과를 내는 사람은 성과를 내는 행동을 하기 마련이기 때문이다. 일에는 다양한 방식이 있으므로 여러 사원의 일하는 모습을 분해하는 게 가장 이상적임을 명심하자. 이렇게 기록해 놓으면 그 업무의 '체크리스트'로 삼아서 사용할 수 있다.

지시나 지도는 구체적 표현으로

정말로 지시하고 싶은 행동이나 몸에 익혔으면 하는 업무가 있다면 그 내용을 가능한 한 명확하고 구체적으로 표현해야 한다. 행동을 구체적으로 언어화하려고 할 때 참고가 되는 것이 있다. 즉 행동분석학에선 행동을 정의할 때 'MORS의 법칙(구체성의 법칙)'이 있다. 이는 아래와 같은 4 개의 조건으로 성립된다.

Measured 계측할 수 있다

Observable 관찰할 수 있다

Reliable 신뢰할 수 있다

Specific 명확하게 이루어져 있다

목표를 높게 잡아라

목표를 잡을 때는 조금 높게 설정해야 한다. 마라톤 완주코스를 4시간 만에 달리는 사람에게, 3시간 59분이라는 목표는 너무 쉬워 게으름을 피우게 될 우려가 있다. 반면 2시간으로 설정하면 아예 처음부터 포기해버릴 것이다. 그렇기 때문에 '열심히 하면 달성 가능할지도 모르겠다'고 느낄 만한 목표가 가장 적합하다.

비즈니스에서 바람직한 ‘결과’를 얻는 것이 부하직원이 그 '행동'의 빈도를 높일 수 있게 만들며, 나아가서 일에 자발적으로 몰두할 수 있도록 만든다. 

'혼내기'는 상대의 행동 등을 개선할 필요가 있을 때, 그것을 지적하거나 요구하는 행위이다. 정말로 상대를 생각하고 있다면 ‘혼내기’도 때로는 필요하지만, 그때는 어느 정도의 배려가 필요하다.

'가르치는 기술'은 점점 중요해질 것이다

책에는 55가지의 방법과 경험들이 소개되어 있다. 이를 통해 우리들의 가르치는 기술이 비약적으로 향상된다면 이로 인해 더 많은 유능한 인재를 육성할 수 있고 나아가 자신의 능력 또한 증강시킬 수 있으므로 인재 양성이라는 기쁨과 자신의 성취감이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있을 것이다. 이 책을 관통하는 메세지는 다음과 같다.

행동을 바꾸면 원하는 결과나 성과를 얻을 수 있다