먼저 파이를 키운 후, 원하는 것을 얻어내라

아직도 협상이 어려운가 - 오늘도 협상에 데인 당신을 위한 거래의 심리학
로렌스 서스킨드 지음, 박슬라 옮김 / 청림출판 / 2016년 5월

<아직도 협상이 어려운가>는 사람들이 윈윈협상에 필요하다고 생각하는 것과 윈윈협상에서 정말로 이기는 데 필요한 것 사이의 간극을 메워줄 것이다. 이 책에서 나는 교역지대에서 즉시 활용할 수 있는 여섯 가지 원칙과 전략을 소개한다. 그것들은 당신이 창출한 가치에 최대한 많은 권리를 주장할 수 있게 도울 것이며, 서로의 신뢰에 금을 내거나 동업 관계에 차질을 빚지도 않을 것이다. - '프롤로그' 중에서

윈윈협상에서 승리하는 전략

협상의 핵심은 상호이익적인 접근법이다. 그런 사고방식은 더 큰 가치를 창출한다. 파이가 크면 클수록 모두가 더 큰 조각을 먹을 수 있으니 말이다. 저자는 윈윈win-win협상에서 승리한 다양한 사례를 통해 뒤테이블의 배후실권자들을 만족하게 할 유용한 조언을 제공한다. 우리들의 당면한 문제가 비즈니스든 가정불화든, 혹은 국제관계나 환경문제든, 저자는 양방兩方이 건설적이고 생산적인 협상을 구상하고 실행할 수 있는 커다란 돌파구를 제시해준다.

"상대에게 만족스럽고, 나에게 더욱 만족스러워야 비로소 성공적인 협상이다" 

책의 저자 로렌스 서스킨드는 하버드 로스쿨 협상 프로그램의 공동 창시자이며 분쟁 조정의 협상 전문가이다. 그는 협상의 핵심을 위의 말로 설명한다. 즉 나눌 것을 생각하기 전에 파이부터 키우라는 것이다. 그는 협상에서 제로섬 게임이 벌어지는 경우는 거의 없으며, 협상을 하는 모두가 만족할 수 있는 더 큰 가치를 창출하는 비결은 파이를 키울 수 있다는 마음가짐이 우선이라고 말한다.

최대한 많은 가치를 창출하기 위해 가능한 모든 수단과 방법을 강구해야 한다. 가치를 더 많이 창출할수록 당연히 서로에게 돌아가는 몫도 늘어나기 때문이다. 그렇지만 여기서 조심해야 할 포인트는 내가 훨씬 많이 얻었지만, 상대 또한 승리했다고 믿을 수 있도록 해야 한다. 아래와 같이 갈등 없이 원하는 것을 얻는 여섯 가지 전략을 제시한다.

하나, 상대 협상가의 지시받은 위임 사항과 우선 목표를 양측 모두에게 이익이 되는 방향으로 재고하게 만들어라. 상대 협상가가 고용주로부터 나에게 더욱 이로운 거래 조건을 받아오게 만들 수도 있다.

둘, 상대에게 만족스럽고 당신에게는 더욱 만족스러운 패키지 거래를 제시하라. 모두에게 이익이 되는 거래 조건을 구상하면 더 많이 나눌 수 있다.

셋, 조건부 협약으로 더 많은 몫을 챙겨라. '만약에' 제안으로 자신의 최대 이익 영역에 얼마나 가까이 와 있는지 알 수 있다.

넷, 상대 협상가가 당신에게 유리한 거래안을 갖고 돌아가게 만들어라.

다섯, 예고된 재난을 사전에 차단하라. 갈등이나 분쟁에 대처할 수 있는 완충장치를 마련하여 합의안을 더욱 강력하고 견고하게 만들어라.

여섯, 시간이 흐를수록 협상에서 더 쉽게 승리할 수 있게 조직의 협상력을 향상시켜라.

협상을 포기해야 할지, 말아야 할지 확신하기 어려울 때도 있다. '지금 합의하지 않으면 나중에 어떻게 될지 몰라. 아예 파투나는 것보다는 지금 이 제안을 받아들이는 게 낫지 않을까?' 협상가가 예상보다 훨씬 안 좋은 결과를 초래할 조건을 응낙하는 때도 있다. 그러나 내 생각에는 합의를 함으로써 그렇지 않았을 때보다 손해를 본다면 어떤 경우에도 거래해서는 안 된다. 협상 파트너의 환심을 사기 위해 밑지는 조건을 수락해서도 안 된다. 이제껏 투자한 시간과 노력 때문에 차선책으로 타협해서도 안 된다. 당신은 거래를 통해 반드시 뭔가를 얻어내야 한다. - '에필로그' 중에서

상대 협상가가 원하는 숨은 의도를 파악하라

교섭 테이블에 앉았을 때 상대 협상가가 원하는 숨은 목표를 파악하기에 가장 좋은 방법은 그에게 질문을 던진 후 대답에 신중하게 귀를 기울이는 것이다. 기꺼이 먼저 제안을 내밀 준비가 되어 있고 여러 개의 대안을 준비해왔다 할지라도, 사전에 반드시 질문을 던져 상대의 속내를 파악해야 한다.

 
자기 자신이 사람들에게 쉽게 공감하거나 호응하는 성격이 아니라면 솔직한 대답을 끌어내기가 어려울 수도 있다. 상대의 목적과 이해관심사를 정확하게 파악하려면 숱한 질문을 던져야 한다. 나아가 자신이 원하는 대답을 얻어내려면 자기 자신의 목적과 관심사에 대해서도 상대에게 알려줄 필요가 있다. 사람들은 자신이 무엇을 원하는지 상대가 알게 되면 유리한 고지를 빼앗긴다고 생각하지만, 사실은 다르다. 가는 정이 있어야 오는 정도 있기 마련이다.

다수결이 최선인가?

회사나 조직은 대체로 결론을 내리기 위해 투표를 하거나 제비뽑기에 들어간다. 그들은 어째서 투표나 다수결의 원칙에 의존하는 것일까? 특히 투표는 오히려 창조적인 결과를 끌어내기가 힘든데 말이다. 그럼에도 그들은 다수결 원칙이 소수가 다수를 좌지우지하는 것을 막고, 따라서 공정성을 확보할 수 있다고 믿는다. 둘째는 단호한 결정을 내릴 수 있기 때문이다. 마감이 코앞에 있을 때 다수결 투표는 논의를 효율적으로 끝낼 수 있는 방법이다. 마지막으로 다수결 원칙은 어떤 결정이 됐든 그것을 좋아하는 사람이 그렇지 않은 사람보다 더 많다는 이유로 정당화할 수 있다.

그러나 다수결 원칙에는 한 가지 커다란 문제가 있다. 대다수 의견을 모으는 수단으로는 탁월하지만 최상의 결과를 도출하지는 않는다는 것이다. 간단히 말해 다수결 원칙은 모두가 이익을 얻는 최대의 가치를 창출하지 못한다. 그 결과 늘 소수의 불만이 남고, 그래서 약간의 불안정성이 존재한다.

작은 의료보험 회사 '베스트 케어'는 다수결이라는 의사결정 방식의 독재자를 물리치고 결론의 정당서을 강화할 목적으로 합의형성 과정을 도입했다. 이는 단순히 모두의 협력을 얻어내기 위한 홍보용이 아니라 집단 전체가 폭넓게 동의할 수 있는 협의를 이끌어내는 데 그 목적이 있었다.

합의형성에 의한 의사결정

대책위원회 소집

정확한 책무 부여

브레인스톰과 숙의

결론 도출

합의안 실행

중립 전문가, 지지부진한 회의에 종지부를 찍는다   

저자의 경험을 소개한다. 빌과 댄은 높은 수익성을 지닌 부동산 사업을 공동으로 소유, 운영하고 있었다. 그러나 오랫동안 다툼이 끊이지 않았던 두 사람은 결국 동업관계에 종지부를 찍기로 결심했다. 그러나 그들은 회사를 어떻게 나눠 가져야 할지 알 수 없었고, 서로가 원하는 자산의 평가 가치에 대해 끊임없이 이의를 제기했다. 그러던 중 마침내 두 사람은 조정자(그 조정자가 바로 저자였음)의 도움을 받기로 했다.

저자는 두 사람과 각각 면담을 한 후 아주 적은 비용으로 문제를 해결할 수 있는 방안을 제시했다. 각자가 원하는 자산의 가치에 대해 다툴 필요도 없고, 돈을 주고 외부인에게 감정을 의뢰할 필요도 없었다. 이에 그는 그들에게 동전 던지기를 하라고 제안했다. 동전 던지기에서 이긴 사람이 먼저 자산 목록에서 원하는 것을 고른다. 그 다음에는 진 사람이 선택한다. 그리고 모든 자산의 거취가 결정될 때까지 고르는 과정을 반복한다. 그들은 그의 충고를 따랐고, 서로 자기가 이겼다고 흡족해했다. 아무도 상대의 선택을 반박할 근거가 없었다. 반나절도 채 걸리지 않아 두 파트너는 수천만 달러의 자산을 동등하게 나눠 가졌다.

그들은 기나긴 분쟁을 어떻게 해결했는지 남들에게 얘기해주기를 좋아한다. 이 일화는 두 사람이 기꺼이 위험을 감수하는 성격임을 적나라하게 보여주기 때문이다(동전 던지기에서 이길 기회는 단 한번뿐이었다). 저자는 그들이 반목하는 이유를 이해한 덕분에 동전 한 닢으로 간단한 해결책을 제시할 수 있었던 것이다. 유사시 발생할 수 있는 있는 모든 상황에 대비한 사례이다.

장기적인 우호관계 쌓기

우리는 가까운 사람과 협상을 할 때면 대체로 속는 셈 치고 믿어주는 경향이 있다. 앞으로도 좋은 관계를 유지하고 싶은 마음에 모두에게 이익이 될 옵션을 추구하는 것이다. 반대로 직장에서 우리는 모든 갈등 상황을 일시적인 것으로 가정한다. 참으로 편협한 시각이 아닐 수 없다.

사실 대부분의 협상은 어떤 합의에 도달하든 앞으로 그것을 이행하기 위해서는 양방이 호의적인 관계를 유지해야 한다. 계약서에 서명을 한 후에도 항상 문제는 발생하고, 만약 양자가 협상 도중 둘의 관계를 무너뜨렸다면 그것을 회복하기는 매우 어렵다. 더구나 이로 인해 당사자는 물론이고 회사의 신망에 흠집이 생길 수도 있기 때문이다.

그러므로 협상을 할 때는 항상 상대방과의 관계를 고려해야 한다. 설사 오랜 불화로 반목하는 사이라도 약속을 지키는 것이 모두에게 이익이 되는 길임을 늘 명심하라.

협상력을 키우는 협상 교육 

드디어 계약이 성사되었다! 몇 달 동안 출장을 다니며 끝없는 회의에 참석한 결과 마침내 자기 자신과 회사가 만족할 만한 합의가 체결된 것이다. 비록 처음 자신이 바란 기준에는 다소 못 미치지만 말이다. 이제 하루라도 빨리 이 힘들고 피곤한 일들을 뒤로 하고 일상으로 돌아가고 싶을 뿐이다.

그렇게 느끼는 사람은 당사자 혼자만이 아니다. 어렵고 복잡한 협상 과정에 참여한 관리자들은 대부분 협상이 끝나면 완전히 손을 떼고 싶어 한다. 하지만 안타깝게도, 사람들의 이런 성향은 조직에 매우 치명적인 타격을 입힌다. 협상에 관한 숙련된 경험과 정보가 낭비되는 셈인 것이다.

뛰어난 협상 능력이란 하루아침에 얻을 수 있는 것이 아니다. 개인적으로 능력을 꾸준히 갈고 닦아야 하고, 조직의 헌신적인 지원도 필수적이다. 조직 내에서 협상 교육을 일반적인 절차로 정착시키려면 어떻게 해야 할까? 이에 관해 저자는 아래와 같은 네 가지 방법을 권장한다.

관리자들의 협상 능력과 기술을 감독하고 평가하고,

협상준비 평가표를 활용하고,

진행 중인 협상에 코칭을 제공하며,

중요한 협상 결과를(좋든 나쁘든) 조직 전체에 공개한다.

이와 같은 단계들을 거치면 관리자들은 실제 사례를 통해 교훈을 배우고 경험에서 얻은 지식을 회사나 조직 전체에 유용하게 활용할 수 있다. 윈윈협상에서의 승리가 단발성 경험으로 끝나서는 안 된다는 점을 명심해야 한다. 탁월한 협상력과 유능한 협상가가 하루 아침에 탄생할리 없는 법이다.

원하는 것을 얻어내라

윈윈협상에서 승리한다는 것은 상대를 꿇어앉히는 게 아니다. 자신이 원하는 것을 얻어내는 것이다. 어떤 상황에서 어떤 까다로운 상대를 만나든 수월하게 합의를 이끌어낼 수 있는 여섯 단계 전략을 살펴보았다. 노련한 협상가는 시간을 낭비하지 않고 교역지대를 발견하는 순간 '만약에' 게임에 들어간다.

거래는 타협이나 양보를 하는 게 아니다. 정치판에선 터무니없는 조건을 내밀고 흥정이나 타협하는 이른바 '야합野合'을 소통이란 미명을 앞세워 협상이라고 자찬한다. 정말 우습기만 하다. 올바른 협상이란 '만약에' 질문을 잇달아 던지면서 건전한 게임을 하는 것이다. 따라서 타협이란 차선이 아니라 실패인 것이다.

윈윈전략이나 상호이익적 관점에서 협상을 접근할 때는 적절한 공감능력과 자기 이익을 추구하는 협력적 가치 창출이 필수적이지만, 윈윈협상에서 승리하려면 자기주장을 충분히 펼칠 수 있어야 한다. 윈윈협상의 목적은 친구를 사귀는 게 아니다. 양방이 만족하는 바람직한 거래를 체결하고, 관계를 유지하거나 개선하고, 스스로의 명성을 퍼트리는 것이다.