고객의 가치와 차별화에 초점을 맞추라

탁월한 전략이 미래를 창조한다 - 경쟁을 초월하여 영원한 승자로 가는 지름길
리치 호워드 지음, 박상진 옮김 / 진성북스 / 2015년 11월

경영학의 대가 피터 드러커는 "미래를 예측하는 최고의 방법은 미래를 직접 만드는 것이다"라고 말했다. 어떻게 미래를 만들어 낼 수 있을까? 기업의 미래는 전략 경영에 그 답이 있지 않을까 생각해 본다. 그리고 그 출발점은 이 책이 주는 영감, 전략적 사고의 생활화에 있다. - '역자 서문' 중에서

탁월한 전략이란 무엇일까?

사실 전략이란 용어가 회사에서 사용된 지는 참 오래 되었다. 이젠 이미 일상용어가 되었을 정도다. 그럼에도 전략이란 미래에 다가올 상황에 초점을 맞추고 준비하는 것이기에 잘못 되면 황당할 수도 있다. 더구나 만질 수도 없고, 보이지도 않는 개념적인 말이라 이를 명확히 이해하고 올바르게 실천하는 조직이 과연 많기는 할까?

<손자병법>에 따르면 "승리하는 군대는 먼저 승리를 만들어 놓고 전쟁을 한다(勝兵先勝而後求戰)"라고 말한다. 언뜻 읽으면 '먼저 승리를 했는데, 왜 전쟁을 해?'라는 의심이 들 수도 있을 것이다. 손자가 강조한 이 말의 의미는 전략의 중요성을 거론한 것이다. 게다가 막연한 전략인 아닌 차별화를 갖춘 전략을 말하는 것이다. 

역자는 이 책의 장점을 세 가지로 요약한다. 첫째, 탁월한 전략가가 되는 데 필수적인 통합적 사고의 틀을 알려준다. 둘째, 전략 수립과 실행에 있어 유의해야 할 세 가지 원칙을 명확히 설명한다. 셋째, 현장에서 바로 활용가능한 다양한 도구와 프레임워크를 제시한다. 누구라도 처음부터 완벽할 순 없다. 전략의 성공 확률을 높이는 방법을 갈고닦아 탁월한 전략가로 거듭 탄생하도록 하자.

책은 처음부터 헬리콥터를 등장시켜 설명한다. 전략이 제대로 개발되고 실행되려면 여객기를 타고 3만 피트 상공에 올라가 파란 하늘과 구름 그리고 산맥을 보는 것처럼 막연히 개념적으로만 접근해선 안 된다는 것을 지적한다. 그렇다고 일상적인 업무에 얽매여 회사, 시장, 고객, 경쟁사 등을 한데 아우르는 큰 그림을 보지 못하는 것도 위험하다고 경고한다. 따라서 적당한 높이에 올라 회사의 전체 방향을 관리하는 현명함을 갖춰야 한다.

전략의 도전 과제

저자는 지난 10여년 간 세계 각지에서 전략적 사고를 위한 워크숍을 진행해 오면서 약 40개의 도전 과제들을 정리해 보았다. 이들은 관리자들이 전략을 효과적으로 개발, 소통, 실행함에 있어서 많은 문제점을 내포하고 있다는 항목들이다. 25개 기업체의 5백명이 넘는 관리자와 경영자의 응답을 토대로 아래와 같이 정리했다.

전략은 고객 서비스에 있어서 경쟁사를 능가하는 기업의 독특한 활동 시스템을 통해 한정된 자원을 지능적으로 배분하는 것이다. 이때 자원이란 시간, 재능, 자본 등을 말한다. 성공을 지속시키는 기회를 제공한다면 다양한 활동에 대한 전략을 구축하는 데 도움이 된다. 이들 활동은 경쟁사들과 차이가 있거나 그들과는 다른 방법으로 성과를 낼 수 있어야 한다.

전략적 사고의 핵심 원칙

감각~ 핵심적인 비즈니스 통찰

배분~ 자원의 집중

행동~ 실행 능력

탁월한 전략적 사고는 비즈니스 리더들에게 새로운 사고방식과 행동을 촉진하는 실제적인 툴tool을 제공한다. 이를 위해선 세 가지의 핵심 원칙을 고려해야 한다. 첫째, 혁신적인 비즈니스 모델의 창조를 위해 다양한 통찰을 결합한다(결합). 둘째, 경쟁우위의 달성을 위해 전략 시스템을 개발한다(경쟁). 셋째, 전략 실행을 위해 타인을 전략적으로 생각하고 살행하도록 이끈다(챔피언)

전략과 혁신이 새로운 가치를 만든다

전략과 혁신은 '지속 가능한 재정적 탁월성'이나 '경쟁 우위'라는 두 가지 주요 요인으로 표현할 때가 많다. 이러한 전략과 혁신의 공통분모는 바로 통찰력이다. 통찰력은 '가치 전달에 필요한 새로운 접근 방식, 새로운 제품이나 서비스 혹은 새로운 솔루션을 낳기 위해 독특한 방식으로 두 가지 이상의 정보나 데이터를 하나로 결합하는 것'으로 정의된다.

"창의력이란 단지 사물을 연결하는 것이다"

- 스티브 잡스  

즉, 통찰력은 우리가 매일 받아들인 정보를 낱낱이 파헤친 다음, 그것들을 점으로 나열하여 창조적인 방식으로 다시 연결하는 능력이다. 다작 발명가인 제임스 다이슨은 사람들을 낙담시키는 것이 무엇인지 통찰한 결과, 10억 달러 규모의 비즈니스를 성공시켰다. 첫 발명품 볼배로Ballbarrow는 진흙에 빠져 쓸모없게 된 바퀴 대신 공을 사용한 제품이었고, 우연히 방문한 재제소에서 톱밥을 쓸어 모으는 태풍을 목격하고 그 유명한 청소기를 발명했다. 통찰력이란 말로 시작되는 혁신은 바로 '새로운 가치 창출'이라는 말로 간단하게 정의할 수 있다.

구글과 페이스북의 진짜 경쟁자는(?)

코카콜라 대 펩시. 나이키 대 아디다스. 구글 대 페이스북. 경쟁을 생각하면 우선 라이벌이 떠오른다. 하지만 기업 경쟁의 참된 의미는 적수를 이기는 데 있지 않다. 보다 큰 이익을 창출하는 길이 기업의 진정한 목표라고 할 수 있다. 경쟁자와 직접 벌이는 싸움은 이익을 두고 벌이는 수많은 싸움 중 하나일 뿐이다. 이익을 두고 간접적인 경쟁을 벌이는 경쟁자로 고객, 공급 업체, 잠재 신규 기업, 대체품 생산 회사 등이 꼽힌다.

"같은 자원을 가진 경쟁 기업들 중 중심 기업에 가장 큰 위협을 가하는 것은 바로 간접 경쟁자다" - 마크 버건 교수

또한, 보이지 않는 경쟁자를 주시해야 한다. 직간접 경쟁자와 더불어 무형의 경쟁자도 기업의 이익에 영향을 미친다. 이들은 본질적으로 눈으로 볼 수 없거나 만질 수도 없는 그런 요인과 관련 있다. 직간접 경쟁자엔 포함되지 않지만 여기엔 현 상태에 대한 익숙함, 무관심, 우선순위의 미비 등이 있다.

전략의 성패, 습관에 달렸다

행동을 계속해서 연습하며 습관이 형성된다. 습관이란 "빈번한 반복이나 규칙적인 생리적 노출 또는 기량 연마를 통해 획득한 행동 패턴, 즉 거의 또는 완전히 무의식적으로 획득한 행동 양식"으로 정의된다. 행동에 따라 습관은 긍정적(아침 운동)이거나 부정적(도박 중독)인 것이 될 수 있다.

전략적 습관의 목표는 긍정적인 습관은 장려하고, 부정적인 습관은 긍정적인 것으로 전환하는 데 있다.

누구든 나쁜 습관을 고치려고 노력한 적이 있다면 말보다 행동이 어렵다는 사실을 알 것이다. 그런데, MIT 공대 연구진은 습관 속에 숨어 있는 과학을 밝혀냈다. 습관은 신호(계기), 루틴(행동), 보상(결과)라는 세 가지 요소로 구성된다는 것이다. 습관의 핵심은 신경학적 고리에 있다. 예컨대 아침 6시마다 손을 핥으며 주인을 깨우는 개는 아침 운동습관의 신호가 되며, 호수를 따라 달리는 조깅은 루틴이며, 달콤한 초콜릿 맛이나는 쉐이크는 보상인 셈이다.

전술 평가 매트릭스를 활용하라

만약 전략을 실현하는 데 동원된 전술이 비효과적이고, 차별화되지 않았거나 무척이나 감정에 휘둘린다면 매우 훌륭한 전략조차 제대로 힘을 발휘할 수 없다. 따라서 리더로서 관리자들에게 모든 전술이 동등하지 않다는 것을 이해시켜야 한다. 그리고 관리자라면 제품과 서비스에 대한 전략을 명확히 설명할 수 있어야 한다.

전술 평가 매트릭스는 두 가지 항목에서 비즈니스 전술을 이해하는 데 사용할 수 있는 도구다. 그 두 가지 항목은 '고객의 효용'과 '경쟁사와의 차별화'다. 

또한 그들은 전술을 펴는 데 투입되는 각 자원들이 고객에게 어떤 가치를 제공하는지 또는 자원이 어떻게 허비되는지 알아야 한다. 일상적인 전술의 이행이 자신의 업무가 아니라면 담당 직원에게 가치를 만들어내는 전술을 창조하는 데만 자원을 효과적으로 배분하도록 교육해야 한다.

전략의 가이드라인을 익히자

네 종류의 기업이 있다. 첫재, 자신이 무엇을 모르는지조차 모른다. 둘째, 무엇을 모르는지는 안다. 셋째, 안다는 사실을 모른다. 넷째, 안다는 사실을 안다. 자신이 몸 담고 있는 회사는 어디에 속할까? 안타깝게도 많은 기업들은 아직도 첫째 단계에 머물고 있다고 한다. 즉 더 나은 성과를 위해 어느 분야를 잘해야 하는지 잘 모른다는 사실이다.

오늘은 어저께 야근 탓에 좀 늦게 출근하는 날이었다. 지하철 객실에서 쭈볏거리면서 어렵게 말을 꺼내는 한 남성이 있었다. 그의 옆에는 커다란 비닐 포대가 놓여 있었다. 그의 말에 따르면, 양말 공장이 저가 중국산 수입 양말 때문에 망해서 팔러 나왔다고 했다. 품질은 분명 국산이 좋지만 가격 경쟁에서 밀려 팔리지 않는다는 것이다.       

현대는 엄청나게 급변하고 있다. 그럼에도 불구하고 예전 방식으로 일하면서 뭔가 나아지길 기대하는 어리석음을 범하고 있다. 항상 중국 탓만 하고, 불황 탓을 하고, 만만한 대통령 탓만 한다. 그러면서 중국은 언제 망할지, 경기가 언제쯤 풀릴지, 맘에 쏙 드는 대통령은 언제쯤 마타날지만 생각한다. 이래선 망한 양말 공장이 살아날 수 있을까? 이미 우리들은 그 답은 알고 있다. '무엇을, 어떻게'는 우리들의 몫이다