[경제경영] 비욘드 리세션 - 경기 침체와 기업의 대응 전략

비욘드 리세션 - 경기 침체와 기업의 대응 전략
이석현 지음 / 라온북 / 2023년 6월

본서는 한국 기업의 경영자들이 현재의 경기침체라는 거대한 경영환경상의 도전을 극복하고 더 나아가 경기침체 후의 경기회복기에 성장을 추구하기 위해 필수적으로 알아야 할 경영전략의 핵심적인 개념과 프레임워크를 제시하고 있다. - ‘프롤로그’ 중에서

총 3개의 파트로 구성된 책은 파트1(경기침체기의 구조조정 전략)에서 우리가 직면한 리세션(경기침체)의 정확한 개념 정의와 함께 분석 요소들부터 점검한다. 그리고 기업, 특히 부실기업이 경기침체의 파고를 넘기 위한 선제적 조치인 구조조정에 대해 원칙과 접근법, 추친 순서 및 다양한 종류 등을 쉽게 이해할 수 있도록 설명한다.

이어서 파트2(경기침체 극복 후의 성장전략)에서는 성장전략을 위한 전략적 옵션들을 안내하는데, 특히 M&A의 자세한 설명과 함께 코로나 엔데믹 이후 다시금 활발해질 가능성이 있는 기업의 글로벌화에 관련한 사업 추진 시 유의할 점들을 상세히 다루었다.

마지막으로 파트3(유니콘을 향한 새로운 여정)에선 소규모 스타트업부터 시작해 기업의 성장과정 단계별로 유념해야 할 점들을 안내함과 동시에, 기업의 규모가 커짐에 따라 초창기와 달리 대두되는 변화에 관해 업무관리, 조직관리, 투자 등 다양한 측면에서 이를 풀어낸다.

부실기업 CEO의 심리적 특성

소위 망한 스타트업의 CEO들이 내보이는 공통적인 특성은 역량의 한계점을 인정하고 대비하는 대신에 고루한 과거 방식에 집착하다가 골든 타임을 놓치고 돌이킬 수 없는 단계에 빠지고 만다는 점이다.

이를 야구경기에 비유해본다면 어느 투수가 장기인 빠른 직구 한 구종球種으로 초반엔 상대팀 선수들을 제압하다가 중반에 접어들면 구위가 떨어져 상대팀에게 연속으로 홈런을 허용한다. 적당히 치기 좋은 구속이기 때문이다. 그럼에도 그 투수는 여전히 다음 타자에게도 직구로 승부하려 든다. 변화구라는 새로운 구종을 도대체 모른다는 것일까? 결국 이 투수는 대량실점으로 경기를 완전히 말아먹고 만다.

“만약 당신이 가지고 있는 유일한 도구가 망치라면, 모든 것을 마치 못처럼 취급하려는 경향에서 벗어나기는 쉽지 않을 것이다.” - 아브라함 매슬로, 심리학자

첫 번째 특성~ 익숙한 전문성에 과도하게 의존한다

두 번째 특성~ 지나친 자신감

세번 째 특성~ 의사결정의 지연

그렇다. 회사가 현재 위기상황이 진행됨에도 불구하고 경영상 의사결정을 지연하는 CEO들은 무책임한 긍정주의에 빠져서 ‘이 또한 지나가리라’라는 식으로 자기 위안을 삼는다면 마음은 편할지 모르겠으나 이러는 사이에 기업의 속은 썩어 문들어지고 있는 셈이다. 마침내 이런 생각에 빠진 대가로 많은 기업들이 회생절차 또는 청산절차를 밟는다. 이미 땅에 엎지른 우유처럼 다시 주워담을 수도 없는 노릇인 것이다.

구조조정의 원칙

사업구조조정

재무구조조정

이익구조조정(턴어라운드)

과거 우리들의 어머니들은 살림살이가 힘들어지면 먼저 먹는 것을 최대한 줄이면서 장에 나가 내다 팔아도 되는 것은 팔아서 꼭 필요한 물품을 확보하는 비상 대책을 강구했다. 먹는 입을 줄이려고 잘사는 친척 집에 자식을 잠시 맡기는 일도 흔했다. 이것이 바로 요즘 말로 구조조정이었다.

“호미로 막을 것을 가래로 막는다.”

그렇다. 우리 속담에도 이런 가르침이 있다. 미리미리 준비하면 될 일을 내팽개쳐 두었다가는 나중에 큰일을 치루게 됨을 경고했다. 농사 짓는 밭에 자라는 잡초를 매일 뽑지 않고 그냥 내버려두면 이 밭은 작물을 짓기 힘들 정도로 온갖 잡초들로 뒤덮혀 버린다.

이같은 조치는 일찍 행할수록 효과가 극대화된다. 냉장고에서 꺼낸 사각 얼음은 상온에 꺼내 놓는 순간부터 녹기 시작한다. 따라서 녹기 전에 자산을 매각해야 제 값을 받을 수 있음을 헤아리고 선제적으로 이행해야 한다.

무조건 선제적으로 구조조정 하라

과감하고 강력한 리더십 팀을 구축하라

조정계획은 철저하게 채권단·투자자의 관점에 맞추어라

과제별로 수치적 목표를 정하고 집요하게 실행하라

회사 상황을 직원들에게 숨기지 말고 소통하라

구조조정에 있어서 마법의 공식은 존재하지 않는다. 회사마다 처한 상황, 업종마다 처한 환경이 모두 다르고 또 이에 대응하는 기업의 역량과 문화가 서로 다르기 때문에 획일적으로 적용 가능한 구조조정을 단언하기는 어렵다. 그러나 위의 원칙은 업종과 회사를 막론하고 구조조정 추진 단계에서 한 번 새겨볼 만한다.

수익성의 개선(이익구조조정)

기업분할이나 사업매각 등을 통한 사업구조를 조정하거나 재무적 위기를 벗어나기 위해 부채 및 자본구조를 조정하는 재무구조조정 등도 모두 적자상태를 탈피하고 기업의 이익을 극대화하기 위한 전략이다.

앞서 각종 구조조정(사업구조, 재무구조, 이익구조 등)은 빨리할수록 좋다고 강조했다. 특히, 적자상태에 처한 부실기업이라면 초기에 단기적으로 ‘유동성’ 확보와 함께 영업이익을 신속하게 흑자로 전환시키는 게 가장 좋다. 이것이 바로 이익구조조정이다.

영업이익은 기업의 주된 영업활동에서 생긴 매출총이익에서 판매비와 일반관리비를 차감하고 남은 금액을 말한다. 이는 회사 고유의 사업모델을 운영하여 창출하는 본질적인 수익이므로 영업이익의 흑자전환은 이해관계자들(채권자, 투자자 등)에게는 다시 경영정상화로 가고 있음을 보여주는 가장 확실한 청신호가 될 수 있을 것이다.

경기침체 극복 후의 성장전략

경기침체라는 어두은 터널을 벗어나 한줄기의 빛을 맞이했다면 이제 히사는 새로운 도약을 의한 성장을 추구해야 할 것이다. 이를 위해선 성장의 옵션을 잘 선택하고, 성장 단계별로 핵심 사안을 잘 적용해서, 성장에 필요한 역량의 적기 확보와 함께 제때에 성장에 대한 평가를 실시하는 것이 ‘성장전략의 핵심적인 성공요소들’이다.

신사업 성공을 위한 리더십

명확한 목적과 현실적 목표 수립

자원과 역량에 대한 객관적이고 냉철한 판단

신사업의 시장 진입 후 지속적인 모니터링

남이 하기까 따라하는 식의 신사업을 지양

흔히 신사업 진출을 위해 M&A를 추진하는 경우가 많다. 하지만 기업인수만으로 모든 게 해결된다는 안일한 경영전략은 함정에 빠지기 쉽다. 반드시 면밀하게 점검하고 이를 진행해야 할 것이다. ‘인수를 종료한 후 아차’ 하는 사례는 무지하게 많다. 사전에 인수 목표회사를 철저히 파악하고 회사가 이를 충분히 감당할 역량이 준비되었는지를 점검하고 딜에 임해야 할 것이다.

유니콘을 향한 새로운 여정

회사의 성장전략에 빠질 수 없는 분야가 바로 ‘신사업 진출’이다. 그런데, 이를 기존의 신사업 방식으로 접근하다 보면 도저히 해결되지 않는 경우가 많다. 이는 전통적인 신사업 방식이 지닌 아래와 같은 한계점 탓이다.

첫째, 불충분한 고객 니즈의 검증(시장수요를 외면한 제품생산)

둘째, 유연성의 부족(게이트웨이 방식의 의사결정)

셋째, 혁신성의 저하(호랑이를 그렸지만 고양이가 됨)

이같은 한계점을 극복하기 위해선 새로운 방식의 접근이 필요하다. 이에 대해 책은 린 스타트업 방식을 적용해서 설명하고 있다. 즉 과거 창업시의 초심으로 돌아가 도전적이고 혁신적인 마인드로 재무장하라는 것이다.

AARRR 프레임워크

고객유치Acquisition

활성화Activation

고객유지Retention

추천Referral

수익화Revenue

스타트업이 지표를 선정하고 운영함에 있어서 가장 중요한 점은 고객에 대한 깊은 이해를 통해 전략적 인사이트를 얻는 것이다. 예를 들어,

AARRR 프레임워크를 제대로 활용하려면 단순히 지표의 선정과 측정에 그치는 것이 아니라 각 단계의 목적과 의미를 명확히 이해한 뒤 측정 결과를 바탕으로 끊임없이 테스트를 반복하여 의미 있는 인사이트를 도출하는 것이 중요하다.

‘우리 서비스를 이탈하는 사용자들은 이탈 직전에 어떤 경험을 하였을까?’, ‘우리 서비스를 이탈했다가 다시 돌아오는 사용자들은 어떤 계기로 돌아오게 되었을까?’와 같은 질문들은 고객에 대한 이해와 인사이트를 도출하는 출발점이 될 것이다.

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