오늘, 무엇을 반성하셨나요?

리더 반성문
정영학 지음 / 더난출판사 / 2019년 7월

인류는 한순간도 변화를 멈춘 적이 없다. 오늘날 세상은 끊임없이 변하고 있다. 다만 그 속도가 갈수록 빨라질 뿐이다. 도태되지 않으려면 우리 조직도 변해야 한다. 변화를 멈추는 순간 모든 것은 끝난다. 변화에 직면해 있다는 것은 우리의 심장이 뛰고 있다는 증거다. 변화를 불편해하거나 두려워하기보다는 자신의 리더십을 돌아보고 작은 것 하나라도 새롭게 실천하는 리더가 되어야 한다. - '서문' 중에서

새롭게 실천하는 리더가 되라

책의 저자 정영학은 CL성과연구소 소장으로 '기업 교육은 성과로 연결돼야 한다'라는 철학을 바탕으로 리더들의 역량 향상을 돕고 있다. 한양대학교 전자공학과를 졸업하고 서던캘리포니아대학교와 UC어바인에서 슈퍼컴퓨터를 전공했다. 휼렛패커드 코리아, 시스코시스템즈 코리아, 알카텔 코리아, 렉스마크 코리아에서 영업, 마케팅, 조직 관리를 담당하고 지사장으로 일하면서 다양한 현장 경험을 쌓았다. 이후 IGM 세계경영연구원 교수로 커리어를 전환해 삼성그룹, 현대그룹, CJ그룹, LS그룹 등 유수 기업에서 리더십과 조직 관리를 주제로 활발하게 강의해왔다.

그는 문제의 '정의'에 집착한다. 모든 문제는 상황을 정의하고 전달하고 실행함으로써 해결해야 한다는 철학을 다양한 리더십 콘텐츠에 녹여내 수많은 리더로부터 뜨거운 반응을 얻었다. 2018년에는 삼성전자 메모리사업부 임원들을 대상으로 〈통합적 사고 향상〉 교육 과정을 진행해 최고의 강의 평점을 받았다. 이후 중간관리자를 위한 〈워크스마트〉 과정과 해외 사업장으로 확대해 교육을 진행한 바 있다. 이 과정을 〈싱크 앤드 커뮤니케이트!(Think & Communicate!)〉 과정과 〈변화 관리 리더십〉 과정으로 발전시켜 현대그룹, CJ그룹, LS그룹에까지 강의 영역을 넓히며 '믿고 맡기는 리더십 교육'이라는 명성을 쌓아가고 있다.

책은 총 4장으로 구성되었는데, 저자가 열광적인 반응을 얻은 강의에서 핵심 내용을 추려, 1년여 시간을 들여 쉽고 핵심을 찌르는 글로 정리한 결과물이다. 즉 문제 정의와 설명의 중요성부터 당근과 채찍이 먹히지 않는 이유, 일의 속도를 높이는 생각 정리의 기술, 삽질 방지를 위한 업무 지시법까지 더 나은 미래를 위해 고군분투하는 이 땅의 리더에게 주는 지혜와 통찰을 가득 담고 있다. 오랜 현장 경험에서 우러나온 저자의 진솔하고도 냉정한 조언은 리더가 아닌 일반 직장인에게도 충분한 울림을 전한다.
 
세상은 끊임없이 변하므로 이에 도태되지 않도록 리더도 변해야 한다. 변화를 버거워하기보다는 자신의 리더십을 돌아보고 작은 것 하나라도 새롭게 실천해보는 리더가 돼야 한다. '나는 이 문제에 대해 제대로 알고 있는가?' 이 책을 통해 자신을 돌아보고 현실의 감각을 깨우는 시간을 갖는 리더가 되자. 나아가 반성문도 한 번 써보자.

새로운 공격자 '디지털'

기업과 리더는 그 어느 때보다 파괴적이고 강력한 공격에 직면해 있다. 공격자는 동종 업계의 경쟁사도, 기술과 정보를 빼가는 산업스파이도 아니다. 이 공격자가 무서운 것은 예측 불가능해 위험 회피가 어려운 공격을 하기 때문이다. 전통적인 경영에는 위험을 회피하는 다양한 방법이 있었다. 약간의 손해를 감수하기도 하고, 구조조정이라는 뼈를 깎는 고통을 감내하는 방법도 있었다. 이는 위험이라 하더라도 분명 통제 가능한 영역에 있었기 때문이다.

그런데 최근에 나타난 새로운 공격자의 도전은 위험 회피가 쉽지 않다. 공격의 방향이나 힘의 크기, 무기의 종류, 공격의 시기 등이 서로 인과관계를 갖지 않기 때문이다. 최소한 합리와 이성의 영역 아래에 있어야 예측과 방어를 할 수 있는데 이 새로운 유형의 공격자는 이조차 갖고 있지 않다. 이 공격자는 바로 우리에게 너무도 익숙하고 친숙한 '디지털'이다.

이세돌 9단과의 세기의 대결에서 승리한 알파고가 바둑이나 잘 둔다고 생각한다면 이는 오산誤算이다. 알파고는 하루 수십억 건의 데이터를 처리하는 구글 데이터센터의 전력 소모량을 무려 40퍼센트나 감소시키는 방법을 찾아냈다. 비용을 거의 절반 수준으로 줄였다는 것은 놀라운 일이다. 지금껏 그 어떤 기업도 해내지 못했던 일을 디지털 기술의 총아인 인공지능이 해내고 있다. 

구성원을 이해시킬 수 없는 리더

조직에서 벌어지는 수많은 시행착오, 실수, 누락, 중복은 대개 리더의 생각이 정리되지 않아 메시지가 제대로 전달되지 않고, 구성원이 그것을 납득하지 못하기 때문에 생긴다. 구성원이 제대로 일하지 못하는가? 구성원이 자꾸 엉뚱한 짓을 하는가? 그렇다면 리더인 자신에게 아래와 같은 질문을 해봐야 한다.

"내가 전하려는 메시지 안에 내 생각이 잘 정리되어 있는가?

그것을 구성원이 충분히 이해하고 긍정적으로 받아들이고 있는가?"

반면 리더는 어떻게 해야 할까? 자신이 하고 싶은 말인지, 꼭 해야 할 말을 하고 있는지 자문해봐야 한다. 내가 하고 싶은 말과 꼭 해야 할 말은 어떻게 구분하는가? 간단하다. 구성원이 내 말을 듣고, 내가 원하는 행동을 통해 내가 원하는 결과에 이르는 방향으로 일을 진행한다면 내 생각이 잘 전달된 것이다. 반대로 리더 자신은 제대로 말했다고 생각하는데 구성원이 엉뚱한 결과를 가져온다면 그것은 누구의 문제일까? 거의 모든 경우 리더의 문제다. 이럴 때는 자기 생각을 잘 정리해 전달하고 있는지 돌아봐야 한다.

"리더 스스로 정의하고 답을 찾아야 한다" 

리더가 '당근과 채찍'에서 벗어나지 못하는 이유

많은 조직에서 실적이 저조할 때 구성원에 대한 보상이나 처벌을 일시적으로 강화함으로써 성과 향상을 노린다. 그런 경우 대부분 가시적인 효과가 나타나므로 리더는 안도의 한숨을 쉰다. 하지만 이런 일이 조직에 학습되면 구성원은 더이상 도전적인 목표를 설정하지 않는 등 복지부동의 미묘한 분위기가 조성된다. 공격적인 목표를 설정한 사람들은 이런 예고되지 않은 갑작스러운 보상 프로그램의 피해자가 되는 경우가 많다. 결과적으로 보상 프로그램은 구성원의 도전 의식을 저해하는 요소로 전락하게 된다.

마치 우리 몸이 아플 때 진통제를 주입하는 것과 같다. 진통제를 주입하면 통증이 잠시 사라지게 되지만 몸의 근본적인 문제는 해결되지 않은, 대증요법에 불과할 뿐이다. 언제든 통증이 나타날 수 있고 또다시 진통제를 찾게 된다. 당근과 채찍은 이와 같은 메커니즘을 가지면서 조직의 혁신을 저해할 뿐 아니라 구성원의 건강하고 고차원적 동기유발을 가로막는다. 

그런데도 리더는 '당근과 채찍'이라는 저차원의 동기유발 방법을 버리지 못한다. 그 이유는 놀랍게도 간단했다. 즉 몰라서 못 했다는것이다. 리더들이 다른 방법을 몰라서 '당근과 채찍'이라는 방법을 고수하고 있다. 결국 이는 무지에서 비롯된 '게으른 선택'인 셈이다. 만약에 리더가 계속해서 이 방법을 고수한다면 구성원은 '목구멍이 포도청'이라는 식의 체념 상태로 일할 뿐이다. 

트레이너 또는 코치

구성원이 주도적으로 판단하고 실행해야 하는 적응적 성과에 몰입하기 위해서는 리더가 어떤 리더십을 발휘하는가는 매우 중요하다. 왜냐하면 조직의 구성원은 리더의 신호에 따라 태도와 생각을 바꾸기 때문이다. 그런 면에서 리더는 자신이 '트레이너형 리더'인지, '코치형 리더'인지를 먼저 파악해야 한다.

예를 들어 매뉴얼을 만들고 규정을 정확히 지켜 성과를 올리게 만드는 리더는 트레이너형이고, 원칙과 기본을 유지하되 변화하는 상황에 따라 유동적으로 대응하여 성과를 올리게 하는 리더는 코치형이다. 두 유형 모두 장점을 갖고 있지만, 조직의 성향과 상황 변화에 맞게 리더십을 발휘하는 유연한 리더가 필요한 시점이다. 시대 변화에 따라 사람들의 생각과 문화가 달라지기 때문에 그에 맞춰 리더십의 유형도 바뀌어야 한다. 

공자에겐 3000명의 제자들이 있었다

위대한 스승이자 리더인 공자는 사실 외형적으로 보면 보잘것없었다. 칠십 평생 높은 관직에 오른 적도 없고, 집도 없이 떠돌아다녔다. 당연히 부를 축적했을 리 없다. 하지만 그에게는 3000명의 제자가 있었는데, 그들이 시대의 사상을 좌우했다. 그처럼 많은 제자가 따랐던 것은 공자의 제자에 대한 관찰과 맞춤형 대화 때문이었다. 그는 같은 질문을 받더라도 제자의 성격과 스타일에 따라 매번 달리 답했다.

리더의 궁극적 목적은 하나다. 구성원을 성장시킴으로써 자신도 성장하는 것이다. ‘구성원의 성장’이라는 전제조건이 있는 것이다. 자신에 관한 관심을 구성원에 관한 관심으로 채울 방법을 찾아야 한다. "자식과 마누라 빼고 모두 바꾸라"라는 혁신 메시지는 현실적으로 개인이 감당하기에는 버거운 말이다. 따라서, 구성원에 대한 좀 더 깊은 관심이 위대한 리더로 나아가는 첫걸음이다. 

생각을 구조화하라

생각을 구조화한다는 것은 곧 논리적으로 생각한다는 의미다. 틈새가 벌어지지 않도록 점층적으로 사고하면 비약이 사라지고, 애매함을 제거하기 위해 촘촘하게 사고하면 착오가 예방된다. 이를 통해 리더의 생각은 이치에 맞고, 짜임새가 있으며, 조리 있게 변한다.

고대 철학자 아리스토텔레스는 사람을 설득하기 위해서는 세 가지가 필요하다고 했다. 첫째, 말하는 사람이 인격적으로 신뢰할 만해야 한다. 둘째, 듣는 사람이 공감해야 한다. 셋째, 말의 내용이 논리적이어야 한다. 아리스토텔레스는 이 세 가지가 모두 중요하지만, 무엇보다 내용이 논리적이어야 한다고 강조했다.

"너의 말을 이해할 수 있어"라는 것은 곧 당신의 말이 논리적이며, 따라서 상대도 납득하고 동의할 수 있다는 의미다. 반면 "너의 말을 이해할 수 없어"라는 것은 곧 당신이 이야기하는 내용이 논리적으로 촘촘하게 연결되어 있지 못하고 구멍이 숭숭 뚫려 있으므로 따라갈 수 없다는 의미다. 말이 이해되지 않는 이유 중 하나는 비약과 착오가 곳곳에 매복해 있기 때문이다.

삽질을 방지하는 지시법

영어로 '지시'를 의미하는 디렉션이란 단어에는 방향 제시의 의미가 담겨 있다. 구성원은 리더가 가리키는 방향으로 고개를 돌리고 뛸 자세를 취해야 한다. 조직에서 리더의 지시를 따르지 않은 것은 금기에 가깝다. 리더의 디렉션은 그만큼 권위가 있지만, 한편으로 조심스럽게 다뤄져야 한다. 왕관은 화려해 보이지만 그에 따른 무게도 견뎌야 하는 법이다.

리더에게 지시란 매우 일상적이고 반복적인 일이기 때문에 그다지 조심스럽고 예민하게 다루지 않는 경우가 많다. '어떻게 지시할까'를 생각하기보다는 자기 방식대로 자유롭게 지시하는 사람이 많다. 효과적인 커뮤니케이션을 위해서는 회의, 보고와 함께 지시의 기술도 익혀야 한다. 3W1H(WHY-WHAT-WHEN-HOW)는 원래 업무 지시법에서 시작된 것이다.

실행력을 높이는 기술

겉치레보다는 본질에 신경 쓰라

가장 약한 고리가 핵심 경쟁력을 좌우한다

나무 모양으로 문제를 분해하고 논리를 정리한다

원인과 결과를 밝하면 문제의 실체가 드러난다

뛰어난 리더는 지시하지 않고 질문한다

핵심에 집중하기(KPI)

변화를 이끌어낼 도전적인 목표를 찾는다면

미래 실행은 OKR 

구글은 어떻게 OKR을 실행했을까

대체가 아니라 보완의 관점에서 접근한다

알고 있다고 착각하는 게 아닐까?

피터 드러커는 리더의 덕목으로 첫째, '자신이 하고 싶은 것이 아니라 해야 하는 것은 무엇인가'를 알아야 한다며, 목표의 명확성을 강조했다. 둘째, '자신이 할 수 있는 것은 무엇인가'를 알아야 한다며, 리더 자신과 조직의 역량을 강조했다. 마지막으로 '그 일을 자신이 처리하지 않는다', 즉 리더의 본연의 역할을 강조했다. 리더는 생각을 명확히 정리하고 효율적이고 효과적인 커뮤니케이션을 통해 조직이 핵심에 집중하여 목표를 완수해나갈 수 잇도록 끊임없이 동기를 유발하는 사람이 되어야 한다.

"나는 리더로서 내 앞에 벌어지고 있는 일들을 정의할 수 있는가?

그리고 그것을 설명할 수 있는가?"