사장이라면 당연히 알아야 할 것들

사장 교과서 - 경영 멘토가 들려주는 사장의 고민에 대한 명쾌한 해법
주상용 지음 / 라온북 / 2019년 4월

그 어느 때보다 다들 어렵다고 야단이다. 그러나 우리는 안다. 언제 어려움이 없었던 적이 있었던가? 유능한 뱃사공은 바람과 파도를 이용한다. 즉 장애물을 기회로 여긴다. 이와 마찬가지로 유능한 사장은 돈과 사람이 없기 때문에 할 수 있는 것을 찾아낸다. 다르게 생각해서 없던 것을 생각해낸다. 이 책 속에 담긴 이야기가 새로운 돌파와 성장을 위한 당신의 항해에 거친 바람과 파도를 오히려 기회로 삼는 좋은 돛이 될 것이다. - '프롤로그' 중에서

사장이라면 알아야 할 것들

책의 저자 주상용은 이랜드 그룹의 패션 및 유통 부문에서 영업, 생산, 기획, 인사실장, 고객전략실장 등 다양한 직무를 거치며 20년간 인재경영, 지식경영의 진수를 익혔다. 또한 그룹으로부터 투자를 받아 신규 브랜드를 진행하기도 했다. 이후 교육회사 (주)트니트니에서 경영자문으로서 CEO 코칭과 임원 코칭, 팀장 역량개발을 진행했다. 그리고 개인과 조직 생산성을 크게 증진해 회사의 매출을 300% 성장시키는 데 기여했다. 영유아 교구 유통회사인 (주)티엔월드 대표이사를 역임하기도 했으며, 현재 중소기업 경영자문 및 CEO 코칭, 팀장 코칭, 채용 자문으로 활약하고 있다.

총 3부로 구성된 책은 1부(어떤 사장이 되어야 하는가?)에선 사장이 왜 배워야 하는지, 사장 스스로 생산성을 어떻게 높일 것인지에 대해 살펴보며, 2부(어떻게 직원을 통해 성과를 내야 하는가?)에선 조직의 생산성을 어떻게 높일 것인지, 위기관리는 어떻게 해야 하는지에 관해서 사례를 통해 살펴본다. 마지막으로 3부(직원이 회사를 다녀야 하는 이유는 무엇인가?)에선 사장이 일하는 이유를 포함해 어떻게 회사의 정신과 문화를 만들고 직원들에게 소중한 영향을 미치는지를 알아본다.

덤으로 부록 3편이 실려 있는데, 부록1은 사장의 자기점검 편이고, 부록2는 한 주에 사장이 꼭 해야 하는 사장의 4가지 핵심행동을 소개하며, 부록3은 실전에서 사장들이 가장 많이 하는 질문 7가지에 대한 답을 담고 있다. 따라서, 심각한 성장통을 겪는 사장, 실패로 바닥을 맞본 후 새로운 재도약을 준비하는 사장, 향후 일 잘하는 사장이 되려고 준비 중인 예비 사장 등에게 유용한 길잡이가 될 듯하다.

사장이 해야 할 3가지 질문

사장은 최고 지위에 있으므로 부하 임직원에게 업무 지시를 내리고 결재를 받기 위해 올라온 보고서에 서명만 하면 되는 사람으로 오해하기 쉽다. 물론 일부는 맞는 말이지만 혼자서 독단적으로 결정을 내리고 일방적으로 조직을 이끌어가는 사람이라고 생각한다면 큰 오산인 것이다. 그래서 저자는 책에서 '사장, 배운 적 있나요?', '사장, 누구에게 평가받나요?', '사장, 1인 다역 하는 게 맞나요?'라는 3가지 질문을 던진다.

첫째, 사장이 스스로의 역량을 파악하지 못하면 회사의 생산성을 끌어올리는 데 한계에 부딪히게 된다. 즉 회사의 여러 실무에 적합한 인재를 등용해서 권한 위임을 통해 회사 업무가 상호 유기적으로 잘 돌아가게 해야 비로소 회사의 생산성이 향상되게 된다. 그럼에도 불구하고 혼자서 모든 일을 지시하고 챙기는 그런 경영을 한다면 실패를 맛볼 수밖에 없을 것이다. 어쩌면 이런 사장이 바로 회사 성장의 장애물인 셈이다.

둘째, 회사 경영을 대표하는 사장은 스스로 경험해보지도, 배워보지도 않은 영역의 과제들을 해결하기 위해 불철주야 노력해야 한다. 그러다보니 자신은 아랫 사람들을 평가했지만 스스로는 평가를 받아본 적이 없는 것이다. 스스로를 냉정하게 평가하지 못하고 그냥 넘기다 보면 결국 새로운 트렌드에 둔감해지고 고장관념의 틀에서 벗어나지 못함으로써 창조적인 개선이 전혀 이루어지지 않는 것이다. 그래서 저자는 "피드백이 성장의 유일한 방법이다"라는 피터 드러커의 말을 인용하면서 평가 피드백을 받으라고 권한다.

셋째, 사장은 기본적으로 일을 잘한다. 게다가 열정도 남달라 마치 슈퍼맨인 것으로 생각한다. 하지만 회사가 성장하려면 이런 착각에 빠져선 안 된다. 회사가 성장하려면 여러 사람의 힘을 한 곳으로 모으는 효율적인 업무 처리를 통해야만 한다. 이를 제대로 이해하지 못한다면 결국 효율적인 인재 채용을 실기함으로써 성장이 더디어지거나 역주행을 하게 되는 것이다. 따라서, 실무자에겐 사무처리를 잘 할 수 잇는 테크니컬 스킬을, 관리자에겐 사람을 잘 다루는 휴먼 스킬을, 경영자에겐 전체를 볼 줄 아는 콘셉추얼 스킬을 익히도록 인재를 양성해야 한다.

일 잘하는 사장이란

사업 초기의 작은 회사라면 몰라도 사장은 '1인 다역'을 하는 사람이 되어서는 안 된다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 일 잘하는 사장은 회사의 경영 성과를 혼자만이 아니라 회사 임직원을 통해 성과를 달성한다. 그런데, 맨 먼저 스스로의 리더십으로 회사가 직면한 어려운 난제들을 헤쳐나가야 하므로 이때 필요한 것은 자기 자신을 객관적인 시각에서 이해할 줄 알아야 한다는 것이다.

특히 스스로 창업에 나선 후 사업의 성공을 경험한 사장일수록 지나치게 스스로의 능력을 과대평가하는 매너리즘에 빠질 수 있기에 정기적으로 자신을 성찰하는 시간을 따로 가져야 한다. 스스로에게 일을 잘 시키려면 정기적으로 성찰해야 한다. 여기서 사람에 대한 깊은 이해에 근거한 자신신만의 경영철학이 꽃피게 되는 것이다.

인재 양성의 방법

승리에 배고픈 스포츠의 승부사처럼 회사의 사장은 늘 능력 있는 인재를 갈구하고 배 고파한다. 특히, 난제들을 처리할 줄 아는 뛰어난 해결사들을 원한다. 이에 회사 밖에서 거액의 스카우트 비용을 들여서까지 그런 인물을 채용하지만 사실 성공률은 높지 않은 편이다. 왜 그럴까? 그 이유가 여럿이겠지만, 그중 하나는 스카우트한 인재가 근무했던 조직과 당해 회사의 조직이 가지는 문화, 즉 조직문화의 DNA가 다르기 때문에 나타난 결과라고 볼 수 있다.

따라서, 이런 점을 염두에 두고 회사 안에서 직원들을 성장시켜 인재를 만들어내는 것이 결국 회사를 성장시키는 것임을 사장을 이해해야 한다. 나아가 이해에만 그치지 말고 이를 핵심 과업으로 삼아서 업무 영역이든 비업무 영역이든 모든 분야에서 사장은 직원들과 상호작용을 하면서 그들을 관찰하고 발탁해야 할 후보들에게 성장의 기회를 제공해야 한다. 이에 책은 인재 양성 3단계를 제시한다.

인재 양성의 3단계

1단계~ 강점에 걸맞는 재배치(몰입 환경의 제공)

2단계~ 도전 목표의 자극(필요한 역량의 개발을 지원)

3단계~ 책임자 자리에 발탁(스스로 성장할 필요성을 깨닫는 기회의 제공)

사장이란 어떤 사람인가?

베트남 국가대표 감독으로 자리를 옮긴 '쌀딩크' 박항서 감독, 그는 10년만에 베트남을 스즈키컵 아세안 축구대회의 우승컵을 들어올림으로써 현재 일약 베트남의 영웅으로 뛰어올랐다. 그의 인기는 한국에 대한 호감으로까지 승화됨으로써 민간인 신분으로 수백 명의 정식 외교관도 해내지 못할 일을 해내고 있는 셈이다. 그는 2002년 한일월드컵 준비 때 거스 히딩크 감독의 가르침 아래 코치로 재직했었다. 당시 일화를 소개한 글이다.

감독 데뷔를 준비하던 시절, 히딩크 감독이 제게 해준 충고가 있습니다. '성인팀을 맡을 경우 절대로 임의대로 바꾸려고 생각하지 마라. 주어진 상황을 최대한 활용할 수 있는 방안부터 찾아야 한다'는 것이었죠.

그렇다. '주어진 상황을 활용하라'라는 가르침은 박 감독의 지도자 커리어에 그대로 반영되었던 것이다. 이처럼 리더의 한 마디는 평생 자산이 된다. 모든 사람은 훌륭한 사람의 영향력을 받고 자란다. 사장은 단순히 월급을 주는 사람이 아니다. 그렇다고 사장이 직원의 노후를 보장해주는 사람도 아니다. 사장은 직원이 자신의 가정경제를 평생 책임질 수 있는 주체자가 될 수 있도록 돕는 사람이다.

좋은 직원의 조건

동일한 가치지향

성숙한 성품

성장 지향

사장학에 왕도는 없다

이 책이 사장의 모든 것을 책임지지는 못한다. 왜냐하면 사장학이란 정립된 학문으로 존재하는 게 아니라 대부분 성장 과정을 통해 시행착오라는 경험이 쌓여서 만들어 진 것이기 때문이다. 그럼에도 저자의 20년 경험은 우리들에게 훌륭한 지침서인 것만은 분명하다. 사장이거나 사장을 꿈꾸는 모든 분들에게 책의 일독을 권한다.