지속성장을 위한 굿 프로핏 전략

굿 프로핏 - 기업의 성장을 결정하는 비즈니스 원칙
찰스 G. 코크 지음, 이경남 옮김 / 알키 / 2019년 2월

'굿 프로핏', 즉 '좋은 이익'이란 말은 자본에 비해 높은 수익을 낸다든가 수단과 방법을 가리지 않고 오로지 이윤을 많이 창출한다는 의미가 아니다. 내가 생각하는 좋은 이익이란 '원칙을 지키는 기업가 정신'에서 나온 개념이다. 원칙을 지키는 기업가 정신은 고객을 위해 탁월한 가치를 창출하면서 동시에 자원소비를 줄이고 언제나 법을 준수하며 정직하게 활동하는 것이다. 좋은 이익은 사회에 기여하는 과정에서 나오지, 기업의 몸집을 불리거나 사람들을 이용하여 얻을 수 있는 것이 아니다. - '들어가는 말' 중에서

기업의 성장을 결정하는 비즈니스 원칙

이 책의 저자 찰스 G. 코크는 매사추세츠공과대학교를 졸업했으며 현재 코크인더스트리즈의 회장이다. 코크인더스트리즈는 세계 최대 규모의 비상장기업으로 약 60개국에 10만 명이 넘는 직원을 거느린 글로벌 기업이다. 그는 1967년부터 이 기업의 수장으로 있으면서 코크인더스트리즈의 기업 규모를 2,100만 달러에서 1,000억 달러로 5,000배나 성장시켰다.

그는 수많은 학술 및 공공정책 연구를 지원해왔는데, 카토연구소, 메르카투스센터 등 자유사회에 대한 연구에 중점을 둔 많은 단체들이 설립되는데 기여했다. 또한 찰스코크재단과 찰스코크협회 등을 통해 수많은 비영리사업을 지원하고 있으며 약 250개 대학에서 400개 이상의 연구 및 교육프로그램을 후원하고 있다.

그는 기업이 장기적으로 성장하기 위해선 '굿 프로핏GOOD PROFIT'을 추구해야 한다고 말한다. 즉 고객을 위한 가치를 창출하고 사회에 기여하는 과정에서 자연스레 발생하는 이익이 좋은 이익이며, 이를 통해 기업과 사회 전체가 혜택 받을 수 있다는 것이다. 굿 프로핏에 필요한 '시장중심경영'의 5가지 요소를 소개하며, 이를 달성하기 위한 구체적인 실천방법으로 '10가지 지도 원칙'을 제시한다. 한편 노벨 경제학상 수상자인 버논 스미스는 찰스 G. 코크의 시장중심경영 개념을 두고 "성공으로 안내하고 올바른 기업문화를 정착하게 하는 경영원리"라고 극찬한 바 있다.

코크인더스트리즈의 성장비결은 그들만의 경영 프레임워크, 즉 시장중심경영이다. 이 덕분에 반세기 동안 눈부신 성과를 이룩할 수 있었다. 이는 기업 지원책보다는 원칙을 지키는 기업가 정신, 재능보다는 도덕성, 위계보다는 도전정신, 직책보다는 비교우위, 예산관리보다는 장기적 가치창출에 대한 보상을 강조한다.

책은 시장중심경영을 다섯 가지 요소로 압축하고 있다. 비전, 도덕성과 재능, 지식 프로세스, 결정권, 그리고 인센티브 등이 바로 그것이다. 

비전

고객이 다른 어떤 것보다 더 가치 있게 여기는 제품과 서비스를 제공함으로써 고객들이 자원을 훨씬 더 효과적으로 사용하도록 만드는 것이다. 결과적으로 회사는 사회 전체와 고객들에게 혜택을 주는 방식을 통해서 이익을 실현하고자 한다. 그렇게 함으로써 '좋은 이익'을 성취할 수 있는 것이다. 효율적인 비전을 만들어내는 것은 시장중심경영의 첫 번째 요소로, 장기적으로 좋은 이익을 창출하는 기반이다.

1917년에 <포브스>가 최초로 선정했던 100대 기업 명단에서 지금은 93개 기업들이 사라졌다. 당연히 그에 합당한 이유가 있었을 것이다. 아마도 그 회사들은 비전의 결함 때문에 더 이상 기업의 수명을 이어갈 수 없었는지도 모른다. 어떤 기업이든 지속적인 성공을 거두려면 고객과 사회를 위해 더 많은 일을 할 수 있도록 만드는 비전을 가져야 한다. 그렇다면 코크의 비전은 다른 기업과 무엇이 다를까? 코크는 가치창조와 사람에 초점을 맞춘다는 점이다.

첫째, 코크의 비전은 가야 할 방향을 알려주는 북극성 같은 기본 원리다.

둘째, 코크의 비전은 전략적 지침이다.

도덕성과 재능

"이기려면 재능이 있어야 한다. 하지만 계속 이기려면 인성을 갖춰야 한다"

- 존 우든, 미 대학 농구 최고의 감독

시장중심경영이 제 기능을 발휘하려면 도덕성이 투철한 문화가 형성되어야 한다. 만약 신규로 채용한 직원들의 도덕성이 미흡하다고 판단된다면, 이 문제는 교육을 통해 얼마든지 보완 내지는 해소할 수 있다. 도덕성은 정책과 관행을 평가하고 품행을 측정하고 행동규범을 정하고 개개인의 활동을 이끌어줄 공동의 가치관과 신념을 확립하는 데 필요한 기준이다. 여기서의 가치관과 신념은 구체적인 명령이 아니라 일반적인 가이드 라인이다.

코크는 이를 '지도 원칙'이라 부른다. 이들 가치는 세 가지영역에서 비롯된다. 첫째는 자유사회라는 기본 프레임으로 혁신이 가능하고 생산성이 향상된다. 둘째는 철학자와 심리학자의 이론으로 인간행동에 대한 처방이다. 셋째는 저자의 경험으로, 이에 영향을 미친 사람들은 많다. 아버지, 학창시절 급우들, 가난의 굴레를 영영 탈피 못하도록 만든 정치가, 공산혁명가들, 부자를 만들어준다고 사기 행각을 벌여 빈털털이로 만든 기업가들 등등이다.

10가지 지도 원칙: 정직성, 준법, 가치창출, 원칙을 지키는 기업가 정신, 고객중심, 지식, 변화, 겸손, 존중, 임무완수

지식 프로세스

17세기 네델란드인들은 전 세계로 상선을 보냈다. 항로는 동인도제도의 자카르타부터 서인도제도의 아루바까지 이어졌다. 장장 1만 9천 킬로미터가 넘는 길이었다. 선박설계, 풍차, 간척사업 등 교역을 통해 이들이 얻은 지식에 자극을 받아 네델란드는 혁신을 이루었고, 국가의 경제를 부흥시키는 도화선이 됨으로써 시민들의 경제적, 문화적 생활방식을 크게 변화시켰다.

이런 분위기 탓에 렘브란트, 베리메르 같은 화가들의 창작활동은 물론이고, 데카르트와 로크 같은 혁명적 사상가들과 위그노 식민지를 개척한 청교도 등이 피난처를 찾아 네델란드로 이주할 수 있었던 것이다. 필요한 지식을 쉽게 얻을 수 있는 사회는 크게 번창할 수밖에 없다. 네델란드인들은 지식공유를 위해 문호를 개방했던 것이다. 마찬가지다. 회사의 직원들이 아무리 능력이 뛰어날지라도 내부자원만으로는 급변하는 혁신을 따라잡을 수 없다. 외부 네트워크를 적극 활용해야 한다. 

결정권

'공유지의 비극'이란 말이 잇다. 이는 환경학자 개럿 하딘이 목축업자가 공동 소유인 풀밭에 소를 방목할 때 일어나는 상황을 설명하기 위해 만들어낸 용어이다. 합리적인 사람이라면 가능한 한 소의 수를 늘릴 것이다. 소가 풀을 뜯어 먹는데 들어가는 비용은 없고 반면 소를 많이 팔수록 수입은 점점 늘어나게 되니까 말이다. 그런데, 과연 아무 일이 생기지 않을까? 너도 나도 풀밭 자원을 과도하게 사용한 끝에 공유지 풀밭은 사라지고 만다. 이런 현상은 책임 소재가 불명확하거나 책임지는 사람이 없을 때 발생하는 현상이다. 코크사는 전 직원을 기업가로 간주하기에 조직 내의 결정권을 재산권으로 받아들인다,.

최고 지위에 있는 사람이 아니더라도 해당 사안에 대해 비교우위에 있는 사람이 결정권자가 되어야 한다는 개념을 이해하고 적용하게 되면 더 많은 가치를 창출할 수 있다. 전문직에 종사하는 사람들 중에 이런 개념을 받아들이지 못하는 사람들이 더러 있지만, 의사들 중에는 지식공유 문화를 만들어 간호사, 치료사, 간병인들이 비교우위를 활용할 수 있도록 도와주고 자신도 도움을 받는 사람들이 꽤 많다.

사실 이런 식으로 결정권을 허용하는 것은 위계적 규범을 정면으로 거스르는 행위다. 하지만 결정권을 적절히 사용하면 능력이나 성과보다 근무햇수나 학벌을 강조하는 조직의 비효율성을 개선할 수 있다. 결정권에 대한 우리 식의 접근법은 시장중심경영으로 다른 회사와 차별화를 이룩한 우리만의 방법론 중 하나다.

인센티브

1950년대에 중국의 모택동은 쥐 소탕 정책을 강행했다. 공산국가답게 인민들에게 쥐꼬리를 할당하면서 충성심 경쟁을 유도했다. 물론 이는 곡식을 갉아먹는 쥐를 박멸하자는 취지에서 출발했다. 하지만 우스꽝스러운 현상이 생겼다. 즉 할당량을 책정받은 인민들은 쥐를 잡으러 나가는 대신에 집에서 쥐를 기르지 시작했던 것이다. 인센티브가 없는 일은 이처럼 허무한 결과를 낳고 만다.

위계문화에 익숙한 책임자들에게는 받아들이기 어려운 방식일지 모른다. 또한 결과보다 직함이나 연차에 따라 보상이 결정되리라 기대한 사람들도 이런 방식을 아주 불편하게 받아들일 것이다. 경험에 비춰볼 때, 우리의 보상철학과 대립되는 문화를 가진 기업은 도전을 포용하지 못한다. 하지만 위계에 따른 보상은 기업의 현상 유지조차 위협할 수 있다.

혁신에 뒤쳐저 사라진 '코닥'

지속성장을 원한다면 착한 이익을 추구하라

코크인더스트리스는 지난 50년간 기업가치가 5000배나 성장했다. 오늘날 코크인더스트리스는 세계 최대 규모 비상장기업이 됐고, 이 회사의 회장인 저자는 <포브스> 선정 세계 부호 순위에서 매년 빠짐없이 'TOP10'에 오른다. 수많은 기업들이 소멸되고 사라지는 와중에도 굳건히 성장하는 이 회사의 비밀이 궁금하다면 이 책을 펼치길 권한다.