헤드헌팅사 대표가 알려주는 인재경영

사장의 원칙 - 최고의 기업에서 배우는 인재경영 전략
신현만 지음 / 21세기북스 / 2019년 1월

이 책에서는 기업이 누구를 어떻게 채용해야 할지, 누구를 중심에 두고 일해야 할지 경영자들의 고민에 관해 상당히 구체적인 해법을 제시하고 있습니다. 더불어 20여 년간 기업에 경영지와 임원, 핵심인재를 추천하는 과정에서 얻은 인재에 관한 노하우도 담았습니다. - '머리말' 중에서

인재들이 회사를 성장시킨다

이 책의 저자 신현만은 국내외 5,000여 주요 기업에 경영자와 핵심인재를 추천하고 있는 한국 최대 헤드헌팅회사 커리어케어 회장이다. 언론인이자 리더십 전문가로도 활동하고 있다. 한겨레신문사에서 정치부와 사회부를 거쳐 경제부 기자로 오랫동안 활동했으며 사장실 비서부장과 기획부장으로 일했다. 한겨레신문 자회사인 한겨레커뮤니케이션스를 설립해 초대 사장으로 재직하면서 기업평가와 컨설팅사업을 전개했다.

또 아시아경제 사장을 역임했으며 열린사이버대학교의 초빙교수를 지냈다. 현재 커리어케어의 회장으로 재직하면서 강연과 저술 활동을 활발하게 펼치고 있다. 저서로는 <사장의 생각>, <왜 출근하는가>, <보스가 된다는 것>, <회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀>, <입사 후 3년>, <이건희의 인재공장>, <능력보다 호감부터 사라>, <20대가 끝나기 전에 꼭 해야 할 21가지> 등이 있다.

최고의 인재를 영입하고 이를 통해 기업을 성장시킨 가장 대표적인 경영자는 '경영의 귀재'라고 불린 고 故 스티브 잡스이다. 애플을 창업한 그는 기본적인 경영전략으로 삼은 게 바로 '세계 최고의 인재를 모아서 이들이 일에 미치도록 만드는 것'이었다. 그래서 그는 초창기부터 해당 분야에서 가장 창의적인 사람들을 끌어모았다. 그리고 그들이 자신의 역량을 최대로 발휘할 수 있도록 소규모 조직 중심으로 회사를 운영했다. 

넷플릭스, 연 3배 성장의 비결은?

요즈음 세계적으로 가장 주목받는 기업은 단연 넷플릭스다. 최근 기사화된 신문의 경제면에서도 넷플릭스가 한국의 유료 미디어 시장을 빠른 속도로 잠식 중이며, 1달에 100억원의 수입을 거둬들이고 있다고 했다. 이 회사가 이렇게 초고속 성장을 하게 된 가장 중요한 요인은 무엇일까? 바로 기업 문화와 인재관리 정책에 있다고 한다. 그래서 넷플릭스는 역량이 뛰어난 A급 인재만을 채용하고 보유하는 것으로 잘 알려져 있다. 이를 위해 직원들에게 회사가 할 수 있는 최대의 보상을 한다.

넷플릭스 직원들은 성과와 책임만 완수하면 최고 수준의 자유를 누릴 수 있다. 인사고과, 출장비, 휴가, 근무시간 같은 가이드라인 없이 각자의 방식으로 일하고, 회사는 오직 '넷플릭스의 이익에 부합하는 행동을 하라'는 지침만 줄 뿐이다.

그러나 넷플릭스가 절대 방치하거나 묵인하지 않는 것이 있다. 직원들 간의 협력이 이뤄지지 않는 것은 그냥 내버려두지 않는다. 큰 성과는 기본적으로 직원들의 자발적 협업에서 나오는 것임을 잘 알고 있기 때문이다. 특히 넷플릭스는 직원들이 누구와 함께 일하느냐가 직장 생활 만족도에 큰 영향을 미친다는 점을 중시했다. 구성원들의 수준이 높을수록 조직이 안정적으로 유지되고 성장할 수 있다는 것이다.

지멘스의 인재 영입

170년의 역사를 자랑하는 독일의 전기전자기업 지멘스는 회사 창립 이래에 최초로 외부에서 CEO를 영입했다. 2007년, 제약회사 머크에서 글로벌 보건 부문 대표를 지낸 오스트리아 출신 페테르 뢰셔를 최고경영자로 선임했던 것이다. 하지만 이 영입은 실패로 끝나고 말았다. 제조기업의 경우 조직문화가 깊이 뿌리내려 있기 때문에 외부 영입을 통해 단기간에 개혁과 혁신을 이루기 쉽지 않다는 걸 보여준 사례인 셈이다.

임기 10년을 채우지 못하고 그는 6년 만에 조기 퇴진을 했다. 기간 중에 지멘스는 실적 부진으로 악전고투를 거듭했고, 회사 안팎에선 내부 인사를 발탁해서 경영을 맡겨야 한다는 주장이 제기되었다. 외부 영입 인사는 내부 소통이 원활치 못하고 회사에 대한 지식과 정보가 부족해 조직을 제대로 이끌 수 없다는 논리였다.

그렇다면 뢰셔는 왜 실패했을까? 사실 그의 혁신 의지는 결코 부족하지 않았으며 그리고 추진력 또한 왕성햇다. 즉 그는 취임 후 지멘스의 디지털화를 강하게 밀어붙였다. 스마트 공장의 구현을 위해 무려 10조 원이 넘는 막대한 자금을 쏟아부었다. 그러면서 소프트웨어 회사들을 대거 인수까지 했다. 더구나 취임 직전에 벌어진 임직원의 뇌물 사건도 잘 수습해 직원들의 윤리 의식도 강화했다. 그렇지만 지멘스는 뢰셔가 근무했던 제약사 머크와는 달랐다. 전통적인 조직문화가 깊은 뿌리를 내리고 있었던 것이다. 아이로니하게도 후임 CEO 조 카이저는 지멘스의 디지털화에 성공했다. 2008년에 발생한 금융위기가 뢰셔의 발목을 잡은 게 아닐까 싶다.

외부 인재 영입시 3가지 점검사항

성과를 재현할 수 있는가?

성공 의지가 있는가?

성과를 위한 환경을 조성할 수 있는가?   

아마존 채용 제1원칙

"완벽한 직원이 회사를 그만두는 것보다 잘못된 사람을 채용했을 때의 부작용을 감당하기가 더 힘들다"

이는 전 세계적으로 성장률이 가장 높은 기업 아마존의 CEO 제프 베조스가 한 말이다. 그는 '직원이 곧 회사'라는 철학을 표방하며 창업 초기부터 아마존이라는 배에는 조직문화에 맞는 사람만 승선시키겠다고 말했다. 그래서 그는 아마존의 기업 문화에 가장 잘 적응할 수 있는 인재들을 채용하는 데 많은 관심을 기울인다.

초창기에 직원들의 채용을 직접 챙기던 그는 직원 규모가 폭발적으로 늘어나자 자신을 대신할 '기준평가관(Bar Raiser)'제도를 만들어 운영하고 있다. 기준평가관은 말 그대로 해석하면 '기준을 끌어올리는 사람'이다. 이들은 입사 대상자가 '기준'을 떨어뜨릴 가능성이 크다고 생각하면 채용 거부권을 행사할 수 있다. 이들은 지원자들의 업무 능력보다는 아마존의 기업가치와 리더십에 얼마나 적합한지를 평가한다.

2007년 아마존의 직원은 1만 7천 명이었는데, 10여 년이 지난 현재는 54만 명이 근무하는 조직으로 약 50배 정도 증가했음에도 아마존은 매년 평균 이상의 인재들을 채용하고 있다. 이것을 가능하게 한 것이 바로 채용 기준을 떨어뜨리지 않고 엄격하면서도 면밀하게 직원들을 선발하는 기준평가관 프로그램인 것이다. 

구글이 에릭 슈미트에게 원한 것 2가지

구글이 에릭 슈미트를 영입한 것처럼 중소기업이 선두 대기업 출신의 임원을 영입하면 기대했던 회사의 성장을 담보할 수 있을까? 통상 대기업 출신 인재를 영입하는 것은 중소기업의 가장 기본적인 성장 전략입니다. 비록 구글과 같은 사례가 아닐지라도 대기업 출신 임원들이 중소기업에 합류하여 상품 개발이나 마케팅 분야에서 성과를 거둔 케이스들이 많다.

하지만 대기업 출신 임원을 영입했다가 어려움을 겪은 기업도 적지 않다. 그렇다고 '구더기 무서워 장 못 담근다'는 말처럼, 미리 실패를 우려해 회사에 꼭 필요한 전략을 채택하지 않는 것은 어리석음의 소치일 것이다. 따라서 성장을 추구하는 중소기업이라면 대기업 출신의 임원을 적극 영입하되 부작용을 미리 예방할 필요가 있다.

가장 좋은 방법은 중소기업의 사정을 잘 아는 사람을 선택하는 것이다. 왜냐하면 대기업 임원이 하는 일과 중소기업 임원이 하는 일은 전혀 다르기 때문이다. 이 차이점의 이해는 매우 중요하다. 실제로 이 점을 간과하고 무조건적으로 대기업 출신 임원을 영입해서 실패하는 중소기업이 허다한 걸로 알려져 있다. 이미 최적화된 시스템에서 일하던 대기업 출신 임원이 과연 본인 스스로 직접 나서서 업무를 추진하는 데 익숙하겠는가?  

인재 영입을 통해 기업의 성장과 혁신을 원한다면 회사가 무엇 때문에 그를 영입했고, 무엇을 기대하고 있는지에 관해서도 정확히 알려주어야 한다. 중소기업에 스카우트된 대기업 출신 임원들은 대체로 자신에게 회사가 무엇을 기대하는지를 잘 모른다. 막연하게 매출과 이익을 늘리고, 도 신기술과 신상품 개발에 도움을 주면 된다고 생각한다. 이처럼 영입된 인사가 구체적인 목표가 없이 근무하다 보면 기존의 회사구성원들은 소위 낙하산이라고 외면하기 쉽다.  

반면에 구글의 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린은 에릭 슈미트를 영입하면서 자신들이 기대하는 2가지를 명확하게 밝혔다고 한다. 바로 시스템을 정비하고, 기업공개를 성공적으로 마치는 것이었다. 그래서 두 창업자는 경영을 에릭 슈미트에게 맡기고 자신들은 신기술 개발에만 전념했다. 3년 뒤 에릭 슈미트는 창업자가 기대하는 것을 성공적으로 수행했다.

벤처기업이 성장통을 극복하는 방법

많은 창업자들이 독창적인 제품과 서비스만으로 충분히 고객을 확보할 수 있으리라 생각한다. 그러나 창업을 해본 사람들은 다 안다. 제품이나 서비스만으로는 고객 확보가 쉽지 않다는 것을. 또 사업이 안정기에 이르기까지 상당한 시간이 걸리게 마련이므로, 이 과정에서 자금이 소진되고 핵심인력이 이탈하면 기업은 위기에 봉착하게 된다.

이처럼 사업 초기의 어려움을 극복하고 매출이 증가세를 보임에도 성장 엔진이 꺼져 버리는 벤처기업들이 상당히 많다. 본격적으로 확장기에 접어들었지만 더 이상 성장하지 못하는 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 중소 벤처기업이 성장통을 극복하고 지속적 혁신이 가능한 시스템을 구축할 수 있을까? 책의 저자는 이렇게 제안한다.

첫째, 조직을 전문화할 인재를 영입해야 한다.

둘째, 임직원을 채용할 때는 조직문화와 장기적 경영 계획까지 고려해야 한다.

셋째, 인력관리와 운용 체계를 강화해야 한다.

외부 영입 인재, 40퍼센트는 적응하지 못한다

<90일 안에 장악하라>의 저자이자 리더십과 협상 분야의 권위자인 마이클 왓킨스의 조사에 따르면 글로벌 기업들은 높은 성과를 내는 핵심 인재의 40퍼센트를 외부에서 영입하고 있다고 밝힌다. 기업들은 이들을 채용하기 위해 관리자급 평균 급여의 무려 24배를 투자하는데, 대기업 임원의 경우 평균 연봉이 200만 달러를 넘어서고 있다.

그런데, 이렇게 많은 연봉을 주고 영입한 핵심인재의 40퍼센트가 18개월 안에 해고되거나 자진 사퇴한다. 인재를 잘못 영입했을 때의 직접적 손실은 핵심인재의 경우 연봉의 20~40배, 일반 직원은 관리직 평균 임금의 2.5배에 이른다는 조사 결과도 있다. 이처럼 핵심인재를 잘못 뽑았을 때 기업의 경제적 손실은 엄청 크다.

조직 안착률이 높은 적임자를 영입하려면 어떻게 해야 할까? 여러 차례 인터뷰를 통해 선발한다고 해결될 수 있는 게 아니다. 기업에 필요한 사람은 한마디로 표현하면 '내부인 같은 외부인'이다. 즉 회사에 부족한 기술이나 지식을 갖고 있으면서도 기존 직원처럼 기업 문화와 사업 내용을 잘 이해하고 받아들이는 사람인 것이다. 이런 사람들은 조직 적응력이 뛰어나 조기에 퇴사할 가능성이 적을 것이다. 

성공을 원한다면 인재 엔진을 장착하라

회사의 성장을 담보할 엔진은 인공지능이나 불록체인 등과 같은 가술이 아니다. 과거에도 그랬고 지금도 그렇고 미래 역시 그럴 것이다. 한국의 경제와 기업의 성장 엔진은 바로 '사람'이어야 하고 그럴 수밖에 없다. 한국전쟁 이후 잿더미로 변한 대한민국을 회생시킨 주역들은 나라의 발전을 위해 기꺼이 희생한 기업들과 인재들 덕분이었다. 한국 사회의 뜨거운 교육열과 인재 양성은 마침내 세계적인 기업을 만들었음을 명심해야 한다. 경영학도와 기업체 임직원들에게 책의 일독을 권한다.