성장하는 기업은 무엇에 집중하는가?

그들은 무엇에 집중하는가 - 성장 기업의 세 가지 조건
신경수 지음 / 21세기북스 / 2018년 7월

도대체 어떤 DNA들이 성장하는 기업과 몰락하는 기업을 가르는 구분자가 되는 것일까? 일본 기업들의 연구 보고서와 오랜 시간 지속적으로 성장하고 있는 국내 기업을 관찰한 결과 필자는 '지속성장을 가능케 하는 조건'으로 변화의 수용, 방향의 공유, 리더의 사명, 이 3가지 요소가 기업이 어려운 환경에 처했을 때, 그 난관을 뚫고 나가게 해주는 보이지 않는 에너지로 작용한다는 사실을 확인할 수 있었다. - '프롤로그' 중에서

성장하는 기업의 보이지 않는 에너지

책의 저자 신경수는 20년 경력의 HR 전문가로, HR 전문 컨설팅 업체인 지속성장연구소의 대표다. 이 연구소는 침체된 조직 문제로 고민하고 있는 기업을 대상으로 성장 해법과 대안을 제공하는 교육 전문 기관이다. 한국과 일본을 오가며 20년 넘게 조직개발과 조직관리를 해온 그는 수많은 기업의 흥망성쇠를 관찰해오면서 깨달은 노하우와 문제해결 방법을 알려주고 있다.

그는 20대 시절 일본의 선진화된 마케팅 기법을 공부하기 위해 도쿄로 유학가서 그곳에서 일본 기업들의 성장 비밀이 정교한 조직력에 있음을 깨닫고 HR로 진로를 바꾸어 사람과 제도를 공부했다. 10년간의 경험을 살려 2006년부터 일본 최대 조직개발 전문 기업 RMS(RECRUIT MANAGEMENT SOLUTION)의 한국 법인 아인스파트너의 대표를 맡아 다양한 사례를 국내 기업에 접목시키는 일을 해왔다.

지은 책으로 <5 QUESTIONS, 성장하는 조직의 다섯 가지 질문>와 이 책 <그들은 무엇에 집중하는가>, 옮긴 책으로는 <무엇이 그들을 움직였을까>, <일본 기업의 3단계 인사 전략>, <일본의 지속적 성장 기업> 등이 있다. 그리고 HR전문지인 월간 <인재경영>에도 10년 동안 꾸준히 칼럼을 기고하고 있는 중이다.

'한 곳에 고여 있는 물'은 썩는 것처럼 외부 자극이 없는 조직이나 위기에 대응하지 못하는 기업은 자연스럽게 도태되고 만다. 이 책은 위기 속에서도 지속성장을 하는 기본 조건이자 내부 역량을 강화하는 세 가지 요소인 '변화의 수용, 방향의 공유, 리더의 사명'에 초점을 맞춰 조직문제와 조직관리의 해법을 제시한다. 꾸준히 성장하는 기업의 공통점인 이 세 가지 요소는 위기 극복의 원동력이자 조직관리의 가장 중요한 요소임을 강조한다. 

혁신의 진정한 의미

'세상에 없는 새로운 것으로 승부를 거는' 경우, 이를 혁신기업이라고 말한다. 하지만 자세히 관찰해보면 아무것도 전혀 없던 무無에서 전혀 새로운 유有를 만든 경우는 없다. 소위 혁신기업이라고 부르는 난타, 카카오톡, 배달의민족 모두가 전혀 없던 무에서 유를 만들지는 않았음을 알 수 있다. 현대자동차의 '조건부 판매' 정책도 전혀 없었던 정책은 아니었다. 이미 다른 업종에서는 많이 시행하고 있었던 정책이다. 그러나 이들이 만들어낸 아이디어에 혁신이라는 이름을 붙이는 이유는 남들이 가볍게 보아 넘겼던 성공요소들을 이들은 그냥 보아 넘기지 않았다는 점에 있다. 시대적 상황을 철저히 고려하여 고객의 눈높이에 맞춰 멀린스 교수가 제시한 5가지 기준에 넣어 버무리고 다듬어서 재탄생시켰기에 성공한 것이다.

"혁신은 '시대에 뒤진 구매나 사용 체험', '비용 카테고리 중에서 불필요한 부분', '고객의 심각한 재무적 리스크', '나태하거나 의욕을 잃은 직원', '제품이나 서비스의 악성 부작용' 중에 어느 하나를 제거했을 때 비로소 생겨나기 시작한다" - 존 멀린스 런던경영대 마케팅학과 부교수

따라서, '혁신적 사고'라는 이름에 얽매어 세상에 없는 전혀 새로운 것을 찾으려는 일은 정말 어리석인 짓이다. 창조는 기존의 것 중에서 자신에게 필요한 것을 가공하는 것일뿐 세상에 전혀 없던 새로운 것을 만들어내는 일이 아니기 때문이다. 이런 이유로 우리들은 지금 당장 고객이 느끼는 결핍이나 원하는 요구가 무엇인지부터 찾아보아야 한다.

생각의 틀에서 벗어나라

이석형 전 함평 군수가 나비축제를 기획했을 때도 군수의 제안을 반대하는 사람이 줄을 이었던 것이다. 나비도 없을뿐더러, 설령 있다 하더라도 이런 시골에 그런 곤충 몇 마리 보려고 오는 사람은 절대 없을 거라고 모두가 생각했던 것이다. 하지만 이 군수는 'Out of Box'라고 생각하고 성공의 길을 만들었다. '없으면 가져오면 되지!' 하는 생각으로 제주도에서 나비를 공수해 오고, 이를 알리기 위해 유명 인사들을 찾아다니며 홍보대사로 위촉하고, 마을 주민들을 설득해서 지역축제 분위기를 조성한 끝에 지금은 세계적인 축제의 반열에 올려놓은 것이다.

조직의 미래는 바로 이런사람들이 만들어가는 것이다. 남이 해놓은 것을 보고는 "이걸 누가 못해!"라고 말하지만, 처음 이런 생각으로 접근하는 것 자체가 어려운 일이다. '정주영의 물막이공법'이나 '콜럼버스의 달걀'도 바로 이런 케이스다. 하지만 그들은 과감하게 고정관념에서 벗어나 상자 밖으로 나감으로써 위대한 족적을 남길 수 있었던 것이다. 혁신은 바로 이런 사고에서 나오는 것이다. 

매력적인 회사를 만들기 위한 경영자의 자세

지금 우리들에게 필요한 조직문화는 무엇일까? 우선 경영진이 지녀야 할 기본 자세에 관해 얘기하자면, 크든 작든 간에 조직의 경영자는 최고의 인재들이 일하는 조직을 만들기 위해 자신의 회사가 직원들에게 매우 매력적으로 보일 수 있도록 끊임 없이 노력을 기울여야 한다는 점이다. 이런 지적에 대해 자유로울 수 있는 경영자가 과연 몇이나 될까? 

'내가 고용해서 쓰고 있다'는 생각에서 벗어나 '내가 직원들에게 선택을 받았다'는 사고방식의 전환이 필요한 것이다. 그러기 위해서는 직원들로부터 선택받기 위해 나와 나의 조직이 그들에게 매력적으로 보이기 위한 부단한 노력을 기울여야 한다. 직원들이 매력을 느끼는 회사, 직원들이 호감을 갖는 회사가 되어야 한다는 것이다. 그렇다면 조직에 호감을 느끼고 매력을 갖게끔 하기 위해서는 구체적으로 어떻게 해야 할까?

첫째, '조직문화'~ 인간미가 넘쳐야 한다

둘째, '사업의 가치'~ 사회와 사람들에게 도움이 되어야 한다

셋째, '근무환경의 개선'~ 급여와 복리후생을 포함한 환경을 개선해야 한다

지속성장을 막는 4가지 장벽

조직이 탄생하여 성장, 성숙해 나가는 단계를 기업가 단계, 공동체 단계, 공식화 단계, 정교화 단계로 분류해 볼 때 대부분의 문제가 이 4가지 단계로 이전하는 단계별 직전, 직후에 발생한다는 점에 주목할 필요가 있다. 우선 '기업가 단계'에선 창립자 자신이 실무 활동에 주력하며서 회사의 사활을 건다. 따라서 조직은 비공식적이다. 이 단계에서 중시하는 것은 창업자의 창조성과 혁신성이다. 초기 게임회사는 대부분 이런 경우다.

'공동체 단계'는 강력한 리더십을 발휘해서 명확한 조직의 목표와 방향성이 제사되고, 권한의 계층 구조와 분업체계가 확립되는 단계이다. 하지만 조직이 커지면서 구성원은 자신이 충분한 권한을 갖고 있지 않음을 인식하게 된다. 이로 인해 구성원들은 조직의 일에 대한 참여도가 떨어지게 된다. 이때 창업자의 권한이양이 절대적으로 필요하다.

이 과정을 통과하면 '공식화 단계'로 접어든다. 이 단계에선 규칙과 순서, 통제 시스템이 도입된다. 비공식적인 의사소통은 줄어들면서 정형화된 시스템을 갖추어간다. 경영자는 전략 수립에 더 많은 노력을 기울이게 되고, 현장 관리는 중간관리자에게 위임한다. 경영자와 현장을 연결하는 조직관리의 구조가 구축되어 있기 때문에 안정적인 성장이 가능하다. 하지만 중간관리자의 책임과 부담이 커지면서 혁신을 꺼려하는 환경에 놓일수 있다. 이를 관료적 형식주의라고 부른다.

마지막으로 '정교화 단계'로 진입하려면 지나친 관료적 형식주의를 해결해야 한다. 사업과 업무를 수평적으로 연결하는 새로운 협력 관계의 구축, 조직을 벤처 조직으로 분할하는 등 새로운 가치관을 재구축하고 권한이양을 추진해야만 가능해진다. 이때 새로운 조직체계나 비즈니스 모델에 대해 '우리와 맞지 않다'와 같은 문제를 제기하는 경우가 발생한다. 거대 공룡 조직의 몰락을 반면교사로 삼아 가급적 빨리 움직일 수 있는 노마드 정신이 필요한 단계이다.   

4가지 성장통을 각각 살펴보았다. 여기서 흥미로운 사실은 단계별 장애물을 극복하고 꾸준히 성장을 이어가는 기업과 도중에 주저앉아 일어나지 못하는 기업들 사이에는 혼魂의 유무가 있더라는 것이다.

즉 창업자의 혼이 조직의 근간에 흐르는 기업의 경우 다소 어려운 길을 걷기는 해도 결국에는 이 모든 장애물을 극복해간 반면, 혼이 사라진 기업의 경우 단계별 장벽에 어김없이 굴복하는 모습을 보여주었다. 삶의 방향에 대해 지극히 개인적인 열쇠라고 생각했던 혼이라는 것이 기업 경영에도 이렇게 큰 영향을 미칠 수 있음을 확인할 수 있다.

임원에겐 '안전지대가 없다'

마땅히 실력으로 임원의 자리에 올라야 하겠지만, 생각지도 못한 엉뚱한 변수에 의해 임원 자리에 오르는 사람도 적지 않다. 어느 쪽이 되었든 임원에게는 "안전지대가 없다"라는 말을 명심해야 한다. 이에 대해 저자는 "사적인 이해보다는 공적인 이해를 먼저 생각하고, 자신이 이끄는 부서의 단편적인 면만 보기보다는 거시적인 안목에서 조직의 전체 틀을 생각하는 사고가 필요하다는 말을 하고 싶다"고 강조한다.

상사의 고충을 이해하라

불편한 상사와의 관계로 인해 고민하는 사람들이 정말 많다. 이런 고민에 관해서는 먼저 팀장 또는 본부장 등과 같은 직책이 갖고 있는 무게와 책임감을 이해해야 한다. 보직을 맡게 되면 위로부터의 기대치를 전달받게 되는데 사람들은 이에 엄청난 중압감을 느끼게 된다. 이는 책임감이 강한 사람일수록 더 심한데 이들이 느끼는 스트레스를 일반 직원들은 잘 알지도 못할뿐더러 알려고도 하지 않는다.

팀장이 되고 난 후 처음에는 '우리 팀원들은 이런 스트레스를 알아주겠지' 하는 기대감을 갖지만, 이런 기대는 얼마 안 있어 실망으로 변하고 심하면 분노로 바뀌게 된다. '나는 이렇게 죽어라 일하는데 왜 멤버들은 희희낙락하며 주말에 놀러갈 생각만 하는 거지? 팀 실적에 대한 고민을 왜 나만 해야 하는 거지?'와 같은 실망과 분노를 느끼며 미친 듯이 자기 일에만 매달리는 행동 패턴이 나타나기 시작한다. 이런 상황에서 '뭘 도와드릴까요?'라고 위로 섞인 말을 건넨다면, 자연히 불편했던 관계는 봄눈 녹듯이 사라질 것이다.

잘 나가는 기업의 특징

1. CEO가 바라보는 목적지를 구성원 모두가 같이 바러본다

2. 조직의 상층부에 속한 사람들의 책임감이 매우 높다

3. 현재는 물론 미래를 위해 끊임없이 준비하고 노력한다