[오늘의 한문장] 이 한 장의 명반 클래식

베토벤은 전 10곡의 바이올린과 피아노를 위한 소나타를 작곡했다. 그시대의 바이올린 소나타는 단지 바이올린을 돋보이기 위해 피아노 반주가 붙거나 아니면 반대로 피아노 소나타에 바이올린 반주가 붙는 정도가상식이었다. 그러한 전통적 양식을 깨뜨리고 베토벤은 두 개의 악기를대등하게 활약시켜 서로 협주하도록 만들어 보다 충실한 음악, 회려하고우람한 성격의 곡을 창조하는 길잡이가 되었다. 베토벤이 남긴 열 곡의바이올린 소나타는 결코 적은 수라고 할 수는 없지만, 그의 피아노 소나타에 비하면 3분의 1에도 못 미치며, 그것도 1803년 이전에, 베토벤이 교향곡 제3번 「에로이카로 새로운 세계를 열기 이전에 작곡했다. 마지막

[오늘의 한문장] 다시, 그림이다

호크니는 빛을 내는 아이패드의 화면에서 시대가 변하고 있다는, 그것도 매우 빠르게 변하고 있다는 징후를 읽어낸다. 물론 그가 그와 같은 사실을 감지한 유일한 사람은 아니다. 그러나 호크니의 관점은 독특한데, 이는 그가 화가이기 때문이다. 미국에 수감되어 있는 그의 친구가 건축 참고 도서를 세계의 역사라고 생각했던 것처럼, 호크니는 그림의 작용을 통해 비록 부분적인 것이라 하더라도 역사의 전개를 본다.
많은 사람들이 인간세계를 바꾸는 움직이는 힘이 아이디어라고 여기지만, 다른사람들은 과학기술이나 경제가 그런 역할을 한다고 생각한다. 호크니는 묘사의역할을 강조한다. 그는 사람들이 실제 현실만이 아니라 그에 대한 시각적 재현과해석에 강하게 영향을 받는다고 주장한다.

‘조명‘이라는 단어가 매우 건조하고 기술적인 주제처럼 들릴지도 모른다. 그것은일반적으로 비평에서 거론되는 연극이나 전시의 중요한 측면은 아니다. 조명이 훌륭하다 해도 보는 이는 그 점을 알아보지 못할 수도 있다. 우리는 주제나 극의 내용인 드라마에 초점을 맞추곤 한다. 그러나 호크니는 사진, 풍경화, 오페라 무대미술과 같은 다양한 분야의 미술에 조명이 중요하다고 생각한다.

이 로드 픽처가 세계에 대한 더 크고, 더 나은 그림을 향한 호크니의 탐구의 종착점이 될까? 아마도 아닐 것이다. 그의 연구는 계속될 것이다. 세계에 대한 완벽한그림, 즉 우리가 세계 안에서 볼 수 있고 세계에 대해서 느끼는 모든 것을 우리가세계 속에서 움직이고 세계를 응시하는 방식으로 포착한 그림은 실현 불가능한이상이기 때문이다. 그러나 그에 대한 탐구는 그림에 대해서뿐만 아니라 우리 자신에 대해서도 무수히 많은 것들을 깨닫게 해준다. 호크니가 그 일을 단념하지는않을 것 같다.

[오늘의 한문장] 일터에서의 마음챙김

처음에 잘하라‘는 말은 원하는 결과에 맞춰 일을 어떻게 할지목표를 세우라는 말이다. 도중에 잘하라‘는 말은 일을 하라는 것이다. 우리는 목표를 정할 때 비로소 명확한 행동을 할 수 있다. 마지막으로 끝에 잘하라‘는 말은 일이 어떻게 진행되었는지(혹은 계속진행되고 있다면 어떻게 진행되고 있는지) 반성하라는 의미다. 즉 목표(처음에 잘하라), 실천(도중에 잘하라) 그리고 반성(끝에 잘하라)이다.
이 말은 일상생활이나 프레젠테이션, 대화, 잠깐의 순간 등 그 어디에도 적용된다. 그리고 그것은 연속되는 피드백의 순환 고리다. 

사람들이 시간 외 작업을 하거나 휴가를 가지 않는 이유는 대부분 더 많이 생산하고 싶거나 그래야만 하기 때문이다. 하지만 우리가 주목해야 할 연구 결과가 있다. 육체 노동자나 사무직 노동자 모두 일주일에 49 시간 이상 일을 하면 생산성이 정체될 뿐 아니라 하락하기 시작한다고 한다. 실제로 초과 근무 시간이 일정 수준에 이르면 생산성이 떨어진다. 그리고 사적인 삶을 누리는 데 쓸 시간과에너지가 고갈되면 개인으로서, 그리고 집단의 일원으로서 마음에결핍이 생긴다.

더 이상 똑같은 실수를 반복해서는 안 된다. 피로감을 유발하는환경에서 몸이 아픈 것은 당연하다. 그러한 환경에서 생활하면 독성으로 가득한 일터가 자신에게 어떤 영향을 주는지 알아차리지 못한 채 고통을 자신의 탓으로 돌리는 것도 당연한 일이다. 마치 천천히 가열되다가 머지않아 펄펄 끓게 될 냄비 속에 들어앉은 채 불꽃을 보지 못하는 개구리 신세와 같다.

다행스러운 소식은 세계적으로 훌륭한 경영대학원의 학생들이수단과 방법을 가리지 않고 이기는 것만을 배우지는 않는다는 사실이다. 비즈니스 리더들에게 돈을 많이 버는 법을 가르치는 데에만전념했던 신성한 학문의 전당에도 변화가 시작되고 있다. 이제 학생들은 어떻게 일터의 환경을 개선하고 직원들과 공감하는 리더가될 것인지에 대해서도 배우고 있다. 다시 말해 그들은 정상적인 일터의 새로운 기준들, 즉 동료와 직원을 존중하며 허심탄회하게 소통하고 진정성 있게 행동하는 것 등의 기준을 세우는 법에 대해서배우고 있다.

토론 항목인지 의결 항목인지에 따라 논의 시간이 달라...

토론 항목인지 의결 항목인지에 따라 논의 시간이 달라진다.
이것은 개인의 판단이며 리더의 특권이다. 성공적인 리더들은
‘결정을 내릴 준비가 된 주제와 그렇지 않은 주제를 구별한다.
리더가 이런 구별을 분명하게 해주면 팀원들은 결정을 내려야할 때라고 쓸데없이 압박하지 않을 것이며, 논쟁을 끝내고 결정

이런 방식이 왜 널리 확산되지 않는 걸까? 오랫동안 심각한문제점이 인식되었음에도 왜 파워포인트는 여전히 회의실의 숨통을 조르고 있는 걸까? 왜 모든 사람이 메모를 사용하지 않을까? 간단히 말하면 매우 어렵기 때문이다! 슬라이드와 좋은 메모의 차이는 단순히 형식의 차이가 아니다. 좋은 메모를 작성하려면 상당히 많은 시간, 노력, 능력을 쏟아부어야 한다. 넷플릭스 이사회에 제출되는 메모는 90명의 고위 임원들에 의해 검토된다.

사람들이 자신의 관점을 말할 기회를 가질 경우, 일단 최종결정이 내려지면 모든 참석자의 동기가 떨어지는 것이 아니라향상된다. 물론 일부 중요한 조건들이 충족되어야 한다. 이를테면 게임의 규칙이 분명해야 하고 시로 존중하는 대화를 해야하며 성실한 마음으로 경청해야 한다. 합의라는 그럴듯한 외양만만드는 엉터리 논의는 동기부여를 없앤다. 관리자들을 가장 냉소적으로 만드는 것은 CEO가 그들의 말을 듣는 척하면서 실제로는 자신이 이미 내린 결정에 동의하기만을 바라는 경우다.

베리의 관점처럼 기존의 일반적인 생각과 상반된 다양한 관점들은 엄청나게 중요하다. 하지만 생각은 진공 상태에서 나오지 않는다. 많은 은행의 일부 직원들 중에는 베리처럼 서브프라임 모기지가 부실해질 것을 우려한 이들도 있었지만 아무도 그런 말을 경청하지 않았다. 그들이 베리만큼 집요하게 주장하지 않았기 때문일까? 아니면 그들의 환경이 그들의 생각을 밀고 나가지 못하게 막았기 때문일까? 결국 이 둘은 똑같은 말이다. 기업들은 대부분 다른 생각을 지닌 사람들을 달갑게 여기지 않고 도전적인 생각을 용인하지 않는다.

집단의 지혜를 의사결정이 아니라 아이디어를 제시하고 평가하는 목적으로 사용한다면 덜 위험하다. 예컨대 전략 계획, 기업 혁신, 기술 혁신을 촉진하는 활동의 초기 단계가 여기에 해당한다. 과거에는 많은 직원의 두뇌를 활용하는 것이 비현실적이었지만, 과학기술 덕분에 막대한 양의 정성적 의견을 매년 점점 더 효과적으로 처리할 수 있게 되었다. 이것은 현장의 다양한 의견을 모으는 주요한 방법이 될 것이다.

영국의 경제학자인 존 메이너드 케인스John Maynard Keynes는 의견을 바꾼 것 때문에 종종 비판을 받았다. 그는 이렇게 반박했다고 한다. "사실이 바뀌면 나는 생각을 바꿉니다. 당신은 어떻습니까?"
이말은 근본적인 문제를 단적으로 보여준다. 의사결정 과정에서 우리는 계속 새로운 사실을 발견한다. 우리는 당연히 그것을고려해야 한다. 하지만 얼마나 고려해야 할까? 언제 우리는 중요한 정보를 새로 발견하고 자신의 입장을 재고할까? 새로운 자료가 나올 때마다 입장을 바꾸고 싶은 사람은 없겠지만 고집쟁이처럼 완고한 것도 좋지 않다.

어떤 방식을 선택하는 기억해야 할 핵심적인 원칙은 간단하다. 오로지 성공만을 허용하는 실험은 진짜 실험이 아니라는 것이다. 진짜 실험은 실패가 하나의 옵션인 실험이다. 성공뿐만 아니라 실패를 통해서도 배울 수 있기 때문이다. 모험적인 기업가들은 이런 사실을 직관적으로 알고 있다. 그들은 큰 결정을 작은 결정들로 나눔으로써 진짜 실험을 수행하고 계산된 위험을받아들인다. 조직이 앞으로 나아가도록 설득하는 것이 목표인관리자들은 이것을 잊는 경향이 있다. 그들은 진짜 실험이 포함되도록 의사결정 프로세스를 다시 설계해야 한다.

리더는 이런 유연성을 칭찬할 수 있어야 한다. 벤처캐피털리스트 랜디 코미사르는 열정적으로 선언한다. "나는 불확실함과모호함에 대해 편안한 태도를 갖는 것이 리더의 중요한 특성이라고 봅니다……. 나는 논의 상황에 따라 의견을 바꾸는 리더를 좋아합니다. 의사결정이 힘든 일이고 다시 검증할 수도 있는일임을 인정하는 리더를 보면 정말 기쁩니다."
자신의 이야기에 갇히지 않는 것, 이야기를 바꾸어 다른 이야기를 들려줄 수 있는 유연성을 유지하는 것은 확증 편향을 극복하는 좋은 방법이다. 우리는 대부분 이런 일에 익숙하지 않다. 따라서 리더가 당당하게 생각을 바꿈으로써 모범을 보이는것이 중요하다.

대기업 리더나 중소기업 리더나 마찬가지다. 한밤 자고 난 뒤에야(비록 짧은 시간이라고 해도) 비로소 무엇을 해야 할지 명확해진다. 한 경영자는 오전 5시에 일어나서 중요한 문제를 결정한다.
고 했다. 또 다른 경영자는 중요한 결정을 미루면 항상 다음 날아침에 무엇을 해야 할지 명료하게 깨닫게 된다고 말한다. 하룻밤을 흘려보내는 것은 어느 정도 거리를 확보함으로써 감정에사로잡힌 결정을 피하는 간단한 방법이다.

이 문제는 의사결정 단계와 실행 단계를 분리함으로써 어느정도는 해결된다. 에릭 슈미트는 "의견 불일치에는 종료 시간이있다"고 말한다. 일단 결정이 내려지면 불일치는 끝난다는 의미다. 아마존의 리더십 원칙은 이렇다. "반대하고 헌신하라." 의사결정에 도전하라, 하지만 "일단 결정이 내려지면...... 전적으로헌신해야 한다.
이론상으로는 일리 있는 말들이다. 하지만 이것은 대화를 권유하고, 다양한 관점을 환영하고, 성공을 확률적으로 생각하던사람이 결정이 내려지면 갑자기 의심을 허용하지 않는 열정적인 지지자가 되어야 한다는 뜻이다. 어렵지 않을까? 당연히 어렵다. 이런 모순된 상황은 리더십에 관한 전통적인 사고방식에근본적인 문제가 있음을 보여준다.
우리가 협업과 프로세스를 원한다면 낡은 리더십 개념을 따

이후 맥주에 향을 더하기 위해 지역마다 쉽게 구할 수...

이후 맥주에 향을 더하기 위해 지역마다 쉽게 구할 수 있는 허브를중심으로, 정향나무나 육계 등의 향료와 약초를 혼합한 ‘그루트(Gruut)‘를사용하였다. 그루트는 맥주의 개성을 결정짓는 비장의 무기였다.


고대 이집트의 궁정 서기였던 아니(Ani)는 "술집에서 과하게 술을마셔서는 안 된다. 다리가 풀려 결국 넘어진다. 아무도 당신을 도와주지않는다. 술친구는 ‘돌아가라. 너는 이미 많이 마셨다‘며 가버린다. 사람은자기의 이야기를 다 하지 못한 채 아무런 도움을 받지 못하고 아이처럼 땅위에 쓰러져 있는 자신을 발견한다"라며 과음에 대해 충고하는 문서를남겼다. 3,000년 전이나 지금이나 술주정뱅이는 패가망신하는 법이다.

증류란, 물의 끓는점이 100도인 데 반해 알코올의 끓는점이 약 78도라는점을 이용해 고농도의 알코올을 얻는 방법이다. 술을 증류기에 넣고가열하면 처음에는 알코올 농도가 높은 증기가 발생한다. 이 증기를채취하여 식히면 고농도의 알코올음료를 얻을 수 있다.


또한 ‘청주 제조법은 일본주를 ‘쌀, 쌀누룩 및 물을 원료로 하여 발효시키고여과시킨 술‘로 정의했다. 1923년에 개발된 술쌀 ‘야마다니시키(山田錦)‘가 양조미로 유명한데, 이처럼 큰 입자의 멥쌀에 황국균(黃萬)과효모를 첨가하여 만드는 술이 일본주이다.


중국의 양조주는 여러 브랜드가 있는데, 술 색깔이 전체적으로 노란색을띤다는 특색이 있어 ‘황주(黃酒)‘라고 총칭한다. 술 색깔의 농도에 따라색이 짙은 술을 ‘노주(老酒)‘, 연한 색 술을 ‘청주(淸酒)‘라고 부르는 경우도있다.


참고로 홉은 포도와 마찬가지로 흑해와 카스피해 사이에 있는 캅카스지방을 원산지로 하는 뽕나무과 만초인데, 7세기에 독일로 전해졌다.


7~8세기가 되자 독일에서 그루트 대신 ‘홉(Hop, 한삼덩굴속 식물)‘이등장했다. 홉 암꽃의 밑동에서 노란색 분말(홉 또는 루풀린)을 채취해 이를맥주에 첨가하여 ‘쓴맛‘을 내고, 가스가 빠져 나오지 않도록 연구하여맥주를 만들 수 있게 되었다. 홉은 바벨탑이 세워지던 시절 이미 바빌론의공중 정원에서 재배되고 있었다는 설도 있으나, 정확하지는 않다.