토론 항목인지 의결 항목인지에 따라 논의 시간이 달라진다.
이것은 개인의 판단이며 리더의 특권이다. 성공적인 리더들은
‘결정을 내릴 준비가 된 주제와 그렇지 않은 주제를 구별한다.
리더가 이런 구별을 분명하게 해주면 팀원들은 결정을 내려야할 때라고 쓸데없이 압박하지 않을 것이며, 논쟁을 끝내고 결정
이런 방식이 왜 널리 확산되지 않는 걸까? 오랫동안 심각한문제점이 인식되었음에도 왜 파워포인트는 여전히 회의실의 숨통을 조르고 있는 걸까? 왜 모든 사람이 메모를 사용하지 않을까? 간단히 말하면 매우 어렵기 때문이다! 슬라이드와 좋은 메모의 차이는 단순히 형식의 차이가 아니다. 좋은 메모를 작성하려면 상당히 많은 시간, 노력, 능력을 쏟아부어야 한다. 넷플릭스 이사회에 제출되는 메모는 90명의 고위 임원들에 의해 검토된다.
사람들이 자신의 관점을 말할 기회를 가질 경우, 일단 최종결정이 내려지면 모든 참석자의 동기가 떨어지는 것이 아니라향상된다. 물론 일부 중요한 조건들이 충족되어야 한다. 이를테면 게임의 규칙이 분명해야 하고 시로 존중하는 대화를 해야하며 성실한 마음으로 경청해야 한다. 합의라는 그럴듯한 외양만만드는 엉터리 논의는 동기부여를 없앤다. 관리자들을 가장 냉소적으로 만드는 것은 CEO가 그들의 말을 듣는 척하면서 실제로는 자신이 이미 내린 결정에 동의하기만을 바라는 경우다.
베리의 관점처럼 기존의 일반적인 생각과 상반된 다양한 관점들은 엄청나게 중요하다. 하지만 생각은 진공 상태에서 나오지 않는다. 많은 은행의 일부 직원들 중에는 베리처럼 서브프라임 모기지가 부실해질 것을 우려한 이들도 있었지만 아무도 그런 말을 경청하지 않았다. 그들이 베리만큼 집요하게 주장하지 않았기 때문일까? 아니면 그들의 환경이 그들의 생각을 밀고 나가지 못하게 막았기 때문일까? 결국 이 둘은 똑같은 말이다. 기업들은 대부분 다른 생각을 지닌 사람들을 달갑게 여기지 않고 도전적인 생각을 용인하지 않는다.
집단의 지혜를 의사결정이 아니라 아이디어를 제시하고 평가하는 목적으로 사용한다면 덜 위험하다. 예컨대 전략 계획, 기업 혁신, 기술 혁신을 촉진하는 활동의 초기 단계가 여기에 해당한다. 과거에는 많은 직원의 두뇌를 활용하는 것이 비현실적이었지만, 과학기술 덕분에 막대한 양의 정성적 의견을 매년 점점 더 효과적으로 처리할 수 있게 되었다. 이것은 현장의 다양한 의견을 모으는 주요한 방법이 될 것이다.
영국의 경제학자인 존 메이너드 케인스John Maynard Keynes는 의견을 바꾼 것 때문에 종종 비판을 받았다. 그는 이렇게 반박했다고 한다. "사실이 바뀌면 나는 생각을 바꿉니다. 당신은 어떻습니까?"
이말은 근본적인 문제를 단적으로 보여준다. 의사결정 과정에서 우리는 계속 새로운 사실을 발견한다. 우리는 당연히 그것을고려해야 한다. 하지만 얼마나 고려해야 할까? 언제 우리는 중요한 정보를 새로 발견하고 자신의 입장을 재고할까? 새로운 자료가 나올 때마다 입장을 바꾸고 싶은 사람은 없겠지만 고집쟁이처럼 완고한 것도 좋지 않다.
어떤 방식을 선택하는 기억해야 할 핵심적인 원칙은 간단하다. 오로지 성공만을 허용하는 실험은 진짜 실험이 아니라는 것이다. 진짜 실험은 실패가 하나의 옵션인 실험이다. 성공뿐만 아니라 실패를 통해서도 배울 수 있기 때문이다. 모험적인 기업가들은 이런 사실을 직관적으로 알고 있다. 그들은 큰 결정을 작은 결정들로 나눔으로써 진짜 실험을 수행하고 계산된 위험을받아들인다. 조직이 앞으로 나아가도록 설득하는 것이 목표인관리자들은 이것을 잊는 경향이 있다. 그들은 진짜 실험이 포함되도록 의사결정 프로세스를 다시 설계해야 한다.
리더는 이런 유연성을 칭찬할 수 있어야 한다. 벤처캐피털리스트 랜디 코미사르는 열정적으로 선언한다. "나는 불확실함과모호함에 대해 편안한 태도를 갖는 것이 리더의 중요한 특성이라고 봅니다……. 나는 논의 상황에 따라 의견을 바꾸는 리더를 좋아합니다. 의사결정이 힘든 일이고 다시 검증할 수도 있는일임을 인정하는 리더를 보면 정말 기쁩니다."
자신의 이야기에 갇히지 않는 것, 이야기를 바꾸어 다른 이야기를 들려줄 수 있는 유연성을 유지하는 것은 확증 편향을 극복하는 좋은 방법이다. 우리는 대부분 이런 일에 익숙하지 않다. 따라서 리더가 당당하게 생각을 바꿈으로써 모범을 보이는것이 중요하다.
대기업 리더나 중소기업 리더나 마찬가지다. 한밤 자고 난 뒤에야(비록 짧은 시간이라고 해도) 비로소 무엇을 해야 할지 명확해진다. 한 경영자는 오전 5시에 일어나서 중요한 문제를 결정한다.
고 했다. 또 다른 경영자는 중요한 결정을 미루면 항상 다음 날아침에 무엇을 해야 할지 명료하게 깨닫게 된다고 말한다. 하룻밤을 흘려보내는 것은 어느 정도 거리를 확보함으로써 감정에사로잡힌 결정을 피하는 간단한 방법이다.
이 문제는 의사결정 단계와 실행 단계를 분리함으로써 어느정도는 해결된다. 에릭 슈미트는 "의견 불일치에는 종료 시간이있다"고 말한다. 일단 결정이 내려지면 불일치는 끝난다는 의미다. 아마존의 리더십 원칙은 이렇다. "반대하고 헌신하라." 의사결정에 도전하라, 하지만 "일단 결정이 내려지면...... 전적으로헌신해야 한다.
이론상으로는 일리 있는 말들이다. 하지만 이것은 대화를 권유하고, 다양한 관점을 환영하고, 성공을 확률적으로 생각하던사람이 결정이 내려지면 갑자기 의심을 허용하지 않는 열정적인 지지자가 되어야 한다는 뜻이다. 어렵지 않을까? 당연히 어렵다. 이런 모순된 상황은 리더십에 관한 전통적인 사고방식에근본적인 문제가 있음을 보여준다.
우리가 협업과 프로세스를 원한다면 낡은 리더십 개념을 따
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