위태한 유산 : 8명의 가족이 다 때려치우고 미국 횡단 여행을 떠난 이유

위태한 유산 - 8명의 가족이 다 때려치우고 미국 횡단 여행을 떠난 이유
제준.제해득 지음 / 안타레스(책인사) / 2020년 8월

코로나19로 인해 불편하고, 아쉬운 것이 많지만 그 중 하나가 바로 여행이다.

여행을 자주 다니지는 않았지만, 막상 이렇게 여행을 못하게 되니 무척 그립다.

이 시점에 이 책 '위태한 유산'은 못가는 여행의 아쉬움을 해소해 주고 있다.

여행기는 많지만, 이 책은 특별한 몇가지가 있다.

일단 여행의 구성원이 대규모이고, 한 가족이다.

부모님, 큰누나 가족, 작은누나 가족, 그리고 작가이다.

그리고 여행 기간이 일주일이나 10일이 아니라 무려 40일이다.

사위를 포함한 전체 가족이 이렇게 여행을 떠날 수 있다는 것만으로도 무척 특별해 보인다.

이 여행을 위해 육야 휴직을 쓰고, 사표를 내고... 정말 대단한 듯 하다.

그리고 이 책의 작가는 2명이다.

작가가 여러명인 책은 많지만 부자가 공동작가인 책은 처음 보는 것 같다.

어린 손녀를 위해 가족의 여행기를 역사(?)로 남기고 싶은 할아버지의 바램과 작가인 아들의 멋진 조합이다.

아버지의 시선으로, 아들의 시선으로 본 여행의 맛과 멋이 책에 담겨있다.

아들이 주로 풍경이나 여행에서의 사건,사고 위주의 글을 썼다면, 아버지는 여행의 통해 얻은 마음의 여유와 인생의 멋에 대해 기록하고 있다.

한 권의 책으로 2명의 다른 작가의 여행기를 보는 기분을 느낄 수 있다.

책을 보는 내내 이 여행이 부러웠다.

캠핑카로 온 가족이 부대끼며 여행한다는 것이 결코 낭만스러운 것만은 아니다.

저자의 방구로 캠핑카를 세우고 환기를 시켰다는 대목이 오히려 더 현실적이다.

하지만 이들의 그런 모습이 더욱 참된 여행의 모습을 보여주는 것 같다.

두려움을 향해 달려가는 것이 좋은 해답이 되지 않지만, 두려움 뒤에는 항상 빛나는 보석이 있기에 그것이 꼭 나쁜 해답이라고 말할 수는 없다.

두려움은 악마와 같아서, 별것 아닌 것도 무시무시한 것처럼 만든다.

시간이 지나면 알게 된다.

가장 두려웠던 순간이 가장 소중했다는 사실을 알게 된다.

저자는 공황장애를 앓고 있다.

평상시 생활도 조심스러울텐데 낯선 나라로 오랜기간동안의 여행은 엄청난 두려움이였을 것이다.

그것을 이겨내었기에 더욱 소중하고 멋진 시간으로 기억될 것이다.

행복은 주어지는 것이 아니라 만드는 것이고 선택하는 것이었다.

행복해서 웃는 것이 아니라, 웃음과 함께하기에 행복해지는 것이다.

행복은 수동형이 아니라, 능동형이다.

내가 무엇을 어떻게 하느냐에 따라서 행복이 결정된다.

지금 행복하지 않다면 남이 아닌, 환경이 아닌, 자신을 돌아봐야 한다.

여행은 가슴이 떨릴 때 떠나야 한다.

여행 생각에 큰 심호흡으로도 심장의 떨림이 진정되지 않는다면 당신은 여행을 짝사랑하는 것이고, 여행 중에도 여행을 그리워한다면 이미 여행과 사랑을 하는 것이며, 여행에서 막 돌아왔을 때 바로 다음 여행을 생각한다면 그것은 여행에 중독된 것이다.

'가슴이 떨릴 때 떠나라'에 있는 글이다.

아직 여행을 짝사랑하지도, 중독되지도 않았지만, 가슴 떨림의 빈도가 높아지고 있다.

이런 멋진 유산까지는 아니더라도 소소한 나만의 유산을 만들고 싶다.

이번 주말 아무도 없는 동네 뒷산이라도 조심스럽게 다녀올까 한다.

휴먼 스킬 : 인공 지능은 감히 넘볼 수 없는 인간의 기술

휴먼 스킬 - 인공 지능은 감히 넘볼 수 없는 인간의 기술
크리스털 림 랭.그레고르 림 랭 지음, 박선령 옮김 / 니들북 / 2020년 8월

인공지능, 로봇, 빅데이터 등 최첨단 기술을 앞세운 4차 산업혁명은 인간에게 많은 변화를 가져올 것으로 예상된다.

그로 인한 편리함은 당연하고, 새로운 비즈니스도 많이 생겨날 것이다.

반대로 지금까지 인간이 해왔던 상당수의 일거리가 사라질 것이다.

많은 사람들이 이 부분을 우려하고 있고, 이에 대해 어떻게 대응할 것인지가 가장 큰 화두이다.

단순하고 반복적인 일은 기계에게 맡기고 인간만이 할 수 있는 일을 해야 한다.

그것이 무엇인지 이 책 '휴먼 스킬'이 알려주고 있다.

이 책의 저자는 싱가포르 국립 대학의 미래 대응 센터에서 미래 대응 프로그램을 개발해 학생들에게 교육하였다.

이 교육을 바탕으로 인간이 더 우월할 수 있는 9가지 기술을 압축하여 아래와 같이 5가지 기술을 제시하고 있다.

집중 & 마음챙김 : 현재에 집중하면서 중요한 정보에 관심을 쏟는 기술

자기 인식 : 내가 나를 보는 시선과 타인이 나를 보는 시선의 균형을 이루는 기술

공감 : 타인의 세계와 경험을 이해하고 있음을 보여주는 기술

복잡한 의사소통 : 고품격 피드백을 주고받으며 까다로운 대화를 풀어나가는 기술

적응 회복력 : 힘든 일을 피하지 않고 앞으로 계속 나아가는 기술

이는 분명 인간이 기술보다 더 잘 할 수 있는, 아니 인간만이 할 수 있는 기술들이다.

어쩌면 이것은 인간이 기술과 차별화 할 수 있는 요소가 아니라 인간이기에 할 수 있는, 인간이라면 해야 하는 것이기도 하다.

4차 산업혁명이 아니더라도 언제나 세상은 변해왔다.

다만 이번 변화의 폭과 깊이가 더 크고, 깊을 뿐이다.

20년 전만 하더라도 스마트폰은 가상 현실에 가까웠다.

하지만 지금은 남녀노소 누구나 편안하게 사용하는 기계이다.

뷰카(VUCA)화된 세상을 특별하기보다는 일상으로 받아들이고 있다.

저자들은 미래 세계에서 우리에게 가장 큰 위험을 가하는 대상으로 '주의 산만, 관계 단절, 다양성 부족, 끊임없는 행위'을 꼽고 있다.

이는 미래라기 보다는 이미 현실에서 나타나고 있는 현상이기도 하다.

기술의 발달과 코로나로 인한 사회적 격리는 이런 현상을 더욱 가속화시킬 것이다.

문제의 뿌리를 파악하기 위해 노력하라.

이게 바로 휴면스킬의 핵심이다.

저자들이 언급한 5가지 기술을 배우는 것도 중요하지만 그 근원을 찾는 것이 더 중요하다.

원인을 찾을 수 있으면 그것을 해결하기 위한 방법도 찾을 수 있다.

5가지 기술이 도움이 되겠지만, 그 외에도 다른 방법도 찾을 수 있을 것이다.

그것이 진정으로 인간만이 할 수 있는 휴먼스킬일 것이다.

경영자가 알아야 할 문제해결의 모든것 아마존에서 배워라

경영자가 알아야 할 문제해결의 모든것 아마존에서 배워라 - 세계의 기업들이 두려워하는 아마존만의 9가지 문제해결법 ㅣ CEO의 서재 25
사토 마사유키 지음, 황혜숙 옮김 / 센시오 / 2020년 8월

아마존.

현재 최고의 기업이라고 해도 결코 과언이 아닙니다.

온라인 서점에서 시작해 지금은 거의 모든 물건을 취급하고, 온라인 거래를 넘어 AWS와 같은 플랫폼으로 사업을 확장하였습니다.

사업을 하면서 겪는 다양한 문제점을 아마존은 어떻게 해결하였을까요?

결국 이 문제들을 잘 해결하면 성장하는 것이고, 해결하지 못하면 망하는 것이죠.

아마존 제팬 창립멤버이기도 한 저자는 오랜기간 아마존에서 일하면서 배운 문제해결법을 이 책을 통해 알려주고 있습니다.

크게 9가지로 구분하여 각각의 문제에 대해 아마존은 어떻게 해결했는지를 보여주고 있습니다.

외부의 시선이 아닌, 내부에서 직접 부딪친 경험을 바탕으로 하기에 더욱 믿음이 갑니다.

아마존에는 '거꾸로 생각한다'라는 사고방식이 뿌리 깊게 박혀있다.

항상 '최종 목표는 어디인가? 그 목표에 도달하려면 지금 무엇을 해야 하나?'라는 관점에서 문제와 마주한다.

거꾸로 생각한다.

익숙하지 않은 생각법입니다.

순차적인 흐름으로만 생각하다가, 최종 목표를 두고 그 목표를 이루기 위해 할 수 있는 방법을 찾는다는 것이 쉽지 않네요.

하지만 기존의 방법에 얽매이지 않고 다양한 해결법을 찾는 멋진 생각법인 것 같습니다.

'숫자로 목표를 제시한다'

이것은 아마존이 가진 힘의 원동력이다.

숫자로 명확한 목표를 설정하면, 우선 '자신이 어떤 목표를 달성하면 회사에 공헌할 수 있을까?' 가 굉장히 분명해진다.

목표가 없다고 고민할 필요도 없고, 업무의 우선순위도 스스로 정할 수 있다.

또한 당성한 목표와 현상과의 차이도 숫자로 분명해질 때까지 'PDCA(Plan-Do-Check-Act, 계획-실행-평가-개선)' 사이클을 돌리게 된다.

목표는 누구나 인정할 수 있는 '숫자'로 제시한다.

참 좋은 방법인 것 같습니다.

정성적인 일을 하더라도 정량적으로 표현할 수 있어야 합니다.

그것이 자신의 성과를 구체적으로 나타낼 수 있고, 목표 대비 확인도 명확하게 할 수 있는 가장 좋은 방법입니다.

아마존은 스스로 설비나 체제를 정비한 후에 그것을 플랫폼으로 만들어 판다.

문제의 본질을 파악하는 방법으로 비즈니스를 전개하고 계속 성장해온 것이다.

이 글을 보면서 아마존의 AWS가 떠올랐습니다.

AWS는 '아마존 웹 서비스'의 줄임말로 웹 서비스에 사용되는 거의 모든 자원을 빌려줍니다.

이미 온라인 판매보다 더 많은 매출을 올리고 있는데, 이 서비스의 시작은 자사 온라인 배송과 재고 관리를 위한 것이였습니다.

단지 자신들만 사용하는 것이 아니라, 그것을 플랫폼으로 만들어 서비스로 판매할 생각을 했다는 것이 대단한 것 같습니다.

아마존의 서비스를 이용함으로써 이득을 얻었다는 느낌뿐 아니라 '행복하다', '즐겁다'는 생각이 드는 것, 이것이 아마존에서 추구하는 고객만족이다.

하나의 고객만족을 제공함으로써 그걸로 끝은 아니다.

아마존의 처음과 끝은 같습니다.

바로 '고객만족'입니다.

고객이 무엇을 원하는지에서부터 시작해서 고객이 얼마나 만족했는지까지, 모든 일의 중심은 고객입니다.

지금 내가 하고 있는 일도 고객을 위한 최선의 것인지 생각해 보게 만드네요.

그는 '일과 삶의 균형'이라는 말을 쓰지 않고 '일과 삶의 조화'라는 말을 즐겨 쓴다.

왜냐하면 큰 프로젝트를 궤도에 올릴 때나 크리스마스 시즌처럼 바쁠 때는 부서나 업무내용에 따라 일을 많이 해야 하는 시기라는 사실을 알고 있기 때문이다.

일을 줄이고 일 이외의 시간을 확보하는 것이 아니다.

'일할 땐 벅차도 최선을 다하고, 쉴 땐 모든 것을 잊고 쉰다'처럼 일과 일 이외의 시간을 전체적으로 조화롭게 보내는 것이 중요하다는 생각이다.

'워라벨'에 대한 베조스의 견해가 독특하네요.

절대적인 시간으로 나눌 수 없음에는 공감하고, '일과 삶의 조화'라는 컨셉이 더 맞다고 생각됩니다.

하지만 들려오는 아마존의 근무환경은 그리 좋지 않네요.

'일과 삶의 조화'는 직원의 능력으로 챙겨야 하는 것이지, 회사에서 권장하지는 않는다는 것이 중론입니다.

급여도 높지 않지만, 스톡옵션이 이런 불편함을 상쇄시켜주는 것 같습니다.

책에서 제시한 문제해결법 중 몇 가지는 이미 알고 있는 내용일 수 있습니다.

아마존과 차이점은 바로 '실행' 여부일 것입니다.

머리로만 알고 있는 것이 아니라, 전직원이 공감하고 따를 수 있도록 실행할 수 있느냐는 하늘과 땅 차이입니다.

CHANGE 9 : 포노 사피엔스 코드

CHANGE 9 체인지 나인 - 포노 사피엔스 코드
최재붕 지음 / 쌤앤파커스 / 2020년 8월

'포노 사피엔스'로 인상깊었던 최재붕님의 책이다.

'포노 사피엔스'는 '스마트폰'과 '호모 사피엔스'의 합성어로 스마트폰의 사용을 강조하는 말이다.

스마트폰 및 다양한 IT기기를 통해 이전과는 다른 정보처리 능력을 가진 인간이 되었다는 의미이다.

이번 책의 주제는 '포노 사피엔스 코드'이다.

코로나19로 발생한 사회적 변화에 대응하기 위해 포노 사피엔스가 갖추어야 할 자질을 9가지 코드로 제시하고 있다.

이전과 비슷한 맥락을 가진 것들도 있지만, 비대면 시대를 맞이하면서 주목받는 것들도 있다.

이전 책에서의 포노 사이언스는 다가올 미래의 주인공이 되기 위한 변화였다.

하지만 코로나로 인해 지금은 성공이 아닌 생존을 위한 변화가 되어 버렸다.

저자는 각각의 코드에 대해 지금, 그리고 미래의 변화를 구체적으로 보여주고 있다.

그리고 이미 자신도 모르는 사이에 그 변화에 적응해 가고 있음을 알게 될 것이다.

애프터 코로나라는 위기 상황은 앞면에 '위기' 뒷면에 '기회'라고 쓰인 동전과 같습니다.

어떤 기업이 성장해 새로운 질서를 만들어낼지 아무런 확신도 할 수 없지만 분명한 것은 엄청난 속도로 달라질 것이고, 그 문명은 포노 사피엔스가 주도할 것이라는 점입니다.

이 혁명이 시대에 가장 필요한 인재는 새로운 시장에 대한 지식과 아이디어로 무장한 포노 사피엔스 인재입니다.

변화는 새로운 기회의 다른 말이기도 하다.

큰 변화는 곧 큰 기회이기도 하다.

이제 곧 나타날 새로운 시장의 주인공이 되기 위해 필요한 능력을 갖추어야 한다.

애프터 코로나 시대의 변화는 더욱 과격해지고 있습니다.

이제 혁신은 선택이 아닌 생존의 문제가 되고 있는 것이죠.

우리 마음의 표준, 우리 사회의 표준을 바꾸어야 하는 이유는 많이 있습니다.

그러나 생존보다 중요한 이유는 없을 것입니다.

지금까지 '혁신'은 더 나은 발전, 성공을 위한 충분조건이였다.

하지만 지금은 살아남기 위한 필요조건이라고 말하고 있다.

얼마나 많은 경험을 했느냐가 상상력의 폭을 결정합니다.

메타인지가 폭발적으로 성장하는 것이죠.

훌륭한 인재의 조건은 얼마나 많은 프로젝트르 직접 참여해서 수행해보았는지에 따라 결정됩니다.

세계 최고의 기업들이 성적이나 학벌보다 다양하고 다층적인 실무 중심의 면접을 통해 인재를 선발하는 이유이기도 합니다.

내가 생각할 수 있는 것의 한계는 내가 지금까지 보고, 듣고, 느낀 것들의 최고치이다.

그 이상을 생각할 수 있다면 상상이거나 망상이다.

그렇기에 더 많은, 다양한 생각을 하기 위해 우리는 더 많은 것을 보고, 듣고, 느껴야 한다.

직접적인 여행을 통해 견문을 넓히는 것도, 책을 통해 간접적으로 배우는 것도 그 방법 중 하나이다.

저자가 제시하는 9개의 코드를 보면서 지금 나에게 부족한 것이 무엇인지 생각해 본다.

더 나아가 이 속에 숨어있는 기회를 찾기 위해 다시 펼쳐봐야겠다.

사업을 키운다는 것 : 스탠퍼드 MBA는 왜 도시락 가게의 비즈니스 모델을 배우는가

사업을 키운다는 것 - 스탠퍼드 MBA는 왜 도시락 가게의 비즈니스 모델을 배우는가
스가하라 유이치로 지음, 나지윤 옮김 / 비즈니스북스 / 2020년 8월

재고 부족률 0퍼센트, 폐기율 0.1퍼센트, 정시 배송률 100퍼센트.

경영이나 SCM을 아는 분들이라면 말도 안되는 수치라고 생각할 것이다.

일시적으로는 가능하나, 이 숫자가 상시적이라고 하면 굉장히 적은 물량이어야 가능할 것이다.

하지만, 일일 판매량 최대 7만개, 1만 개의 기업에 매일 배송하는 기업이 있다.

바로 이 책의 주인공 '다마고야'이다.

저자는 아버지가 창업한 가게를 가업으로 이어받았다.

가내수공업이던 도시락 배달을 최신 기계를 도입하고 규모를 키워 기업으로 성장시켰다.

흔히 도시락 배달업체라고 하면 배송 문제로 인해 규모를 키우기가 쉽지 않다.

하지만 다마고야는 참신한 배송 시스템을 도입하여 적정량의 규모를 유지하고 있다.

다마고야는 주문부터 독특하다.

당일 오전 9시부터 10시 30분까지 주문을 받는다.

그리고, 점심시간인 12시까지 모두 배송을 한다.

한두개도 아닌 6만개 이상을 이렇게 처리가 가능한 겻은 바로 수요예측이 뛰어나기 때문이다.

이런 수요예측은 엄청난 프로그램이나 학자, 컨설턴트가 아니라 다마고야의 배송기사들로부터 시작된다.

단지 배송만 하는 것이 아니라 고객을 직접 만나는 영업자인 동시에 마케터이다.

그들이 모은 고객정보는 오후에 취합되어 다음달 도시락 주문 예측에 사용된다.

이렇게 예측된 수요정보를 바탕으로 오전 4시부터 도시락 제조를 시작한다.

밥과 반찬을 만들고 오전 9시부터 완성품이 나온다.

디아고야의 특징 중 하나는 배송도 이중 대응으로 한다는 것이다.

9시면 아직 주문이 들어오지도 않은 시간이지만 원거리 배송은 만들어진 도시락을 싣고 출발한다.

12시까지 모두 배송하기 위해 교통체증도 감안해야 하기 때문이다.

그리고 중거리, 단거리 순으로 배송 차량이 출발한다.

단거리 배송 차량이 출발하는 시간 즈음에 모든 주문이 마감된다.

확정된 주문에 맞는 배송을 하기 위해 부족분은 가까운 배송 차량에서 추가받는다.

원거리 차량은 중거리 차량에게, 중거리 차량은 단거리 차량에게, 단거리 차량은 나중에 출발하는 여유차랑에게서 받는다.

정말 멋진 아이디어이다.

이렇게 하면 12시 전에 모두 배송을 완료할 수 있다.

다마고야의 특징 중 하나는 임직원의 구성이다.

대부분의 기업들은 우수한 인력을 뽑기 위해 노력한다.

사회적으로 문제시 되거나 도덕적으로 결함이 있는 사람은 기피한다.

그런데 다마고야는의 직원 중 상당수는 '악동'이라 불리는 폭주족, 사회 미적응자 등이다.

창업자는 이들에게 사회에 기여할 수 있는 기회를 주는 동시에, 기존의 시스템에 얽매이지 않는 자유로움을 통해 기업에 활기를 불어넣었다.

중소기업의 특성상 원하는 인재를 뽑지 못하는 이유도 있었겠지만, 적어도 학력, 교육 등으로 차별하지 않고 직원을 선발했다는 것이 놀랍다.

다마고야는 도시락의 품질과 기존 고객에 대한 서비스를 최우선으로 여긴다.

기존 고객에 대한 서비스에 문제가 생기거나, 신규 고객에게 제대로 된 서비스를 제공하지 못한다면 아예 받지 않는다.

무엇이 고객을 위한 것인지 제대로 알고 있는 것이다.

프랜차이즈 제안 또한 이런 이유로 거절하고 있다.

다마고야의 핵심 역량은 음식이 아니라 운영의 효율성에 있다.

어떤 레스토랑도 애자일 경영 측면에서는 다마고야와 경쟁 상대가 안 된다.

그래서 결혼식은 다마고야가 지닌 최대 장점과 맞지 않는다.

자신의 사업에서 핵심 역량이 무엇인지를 명확하게 아는 것이야말로 성장의 방향성을 결정한다.

다마고야가 사업 확장을 위해 장례식 전용 케이터링 서비스를 하면서 결혼식 케이터링을 하지 않는 이유이다.

결혼식은 이미 충분한 시간을 두고 알아볼 수 있지만, 장례식은 그럴 수 없다.

그렇기에 빠르게 좋은 서비스를 제공할 수 있는 다마고야가 경쟁력이 있는 것이다.

자신에게 유리한 곳에서 싸울 수 있다면 이미 승리한 것이다.

조직이나 인사가 경직되는 순간 회사의 미래에 경고음이 울린다.

상황에 따라 유연하게 변하는 조직은 강하다.

관료주의에 젖은 조직에 성장을 기대하는 건 어불성설이다.

사람을 성장시키는 것은 변화다.

조직이 경직되지 않도록 변화와 활력을 주는 것이 경영자가 해야 할 일이다.

기업이 성장하기 위해서는 계속 변해야 한다.

그 변화의 중심에는 사람이 있다.

내부 인력을 성장시켜 핵심인재로 만드는 것, 이것이야말로 경영자가 해야 할 일이다.

일본은 잃어버린 20년이라는 말을 할 정도로 오랜기간동안 불황을 겪어왔다.

그 불황속에서도 성장한 비즈니스 사례를 통해 코로나로 어려움을 겪는 자영업자, 기업들이 돌파구를 찾을 수 있을 것이다.