유니클로는 개인별 성역을 없애고 협업의식을 높여 각 개인의 능력을 키우기 위해 과감하게 개별 책상을 없애고 각 부서별 영역 구분을 없앴다. 사무실 구조를 기존의 형태와 완전히 다르게 바꾸어 일하는 스타일을 쇄신하겠다는 의도였다. 그리고 단순히 자유스러운 사무실이 아니라 일하는 공간을 만드는 것이 목적이었다.
유니클로 혁신을 진두지휘하고 있는 총무부장 우에키 도시유키는 사무실 개혁의 필요성에 대해 다음과 같이 강조한다.
"사무실 이전과 더불어 가장 큰 목표는 구성원 모두가 스스로 일하는 방식을 고민하고 궁리하는 조직으로 만드는 것이다. 그러기 위해서는 각자 선택이 가능한 사무실 구성방식이 가장 적절하다는 결론을 내렸다."
-22쪽
세계적인 글로벌 기업으로 나아가기 위해서는 투명경영이 뒷받침되어야 한다. 그리고 직원들의 삶의 질을 높이기 위해 노력해야 한다. 선진기업으로 갈수록 이런 점에 더 엄격해질 수밖에 없다. 그것이 시대적 흐름이다.
늦게까지 남아서 열심히 일하겠다는 사람의 의지를 꺾겠다는 게 아니다. 자기 관리를 제대로 하면서 스스로 자기 계발을 통해 제대로 실력 발휘를 하자는 취지다.
그러니 유니클로라는 조직에서 성공하려면 보이지 않는 곳, 즉 회사가 아닌 다른 곳에서 자기 계발과 열정적인 학습을 해야 한다.
-29쪽
프로 실력을 가지고 태어나는 사람은 없다. 인정받고 있는 프로들은 그 길에 엄청난 투자를 한 사람들임이 틀림없다.
우선 그 길을 좋아하고, 그것 자체를 좋아한다. 서두르지 않고 우직하게 계속한다. 작은 성공을 소중히 하고 그것을 쌓아간다. -36쪽
실패하면 이기는 방법을 찾으면 된다. 야나이 사장은 "리더는 실패를 많이 하는 사람"이라고 말한다. 그렇다고 성급하게 실패로 단정짓거나 포기할 필요는 없다. 빠르게 현실에 맞춰 수정하고 새롭게 대응해가면서 성공으로 접근해가면 된다.
'실패를 두려워하거나 회피하지 않고 두려움을 누구보다 빨리 떨쳐버리고 스피드하게 궤도를 수정하면 된다'라는 생각이 중요하다. -54쪽
'나는 무엇을 해야 하는가'라는 질문을 반복적으로 던뎌보고 해답을 찾아내야 한다. 자신의 일을 제대로 이해하고 지금 무엇을 위해 무엇을 해야 하는지를 인식해야 한다. 이는 자신의 일에 대한 '사명감'으로 이어진다.
아무리 경험이 많더라도 새로운 조직에 몸담으면 '빨리 인정받겠다'라는 생각보다 그 조직에 '어떻게 공헌할 것인가'부터 생각해야 한다. 업무적인 스킬이나 경험이 있어도 그 조직의 발전에 공헌할 수 업승면 자격미달이다. -80쪽
비즈니스 정글에서는 나름대로 열심히 해도 성과 면에서 그다지 차이가 없을 때도 많다. 남들도 다 열심히 하고 있기 때문이다. 남들과 차이가 보일 정도의 성과를 내기 위해서는 그야말로 남다른 각오와 끝까지 포기하지 않는 우직함이 필요하다.
"남들도 할 수 있는 노력, 누구나 할 수 있는 노력은 노력이 아니다"라는 말이 있다. 남들만큼 해서는 눈에 띄지 않는다. 남들보다 월등히 좋은 결과를 낼 수 없다.
오노구치(유니클로 점장)는 이 일을 계기로 '아무리 내 생각이 옳아도 그 누구도 그냥 알아주지 않는다'는 것을 깨달았다. 그래서 후배들에게도 상부의 지만 기다리지 말고 옳다고 생각되는 것은 끝까지 노력해 올바르게 개선할 수 있는 정신적 무장이 필요하다고 항상 강조한다. -96쪽
단기간에 리더의 체득 조건
1. 승리(승리=아웃풋>인풋)를 이끌어내는 사람
2. 비전에 따라 성과를 올리는 팀을 만들고 육성하는 사람
3. 회피하지 않고 본질적인 문제제기를 할 수 있는 사람
4. 원리.원칙에 따라 변화와 이상증상에 즉시 대응할 수 있는 사람
5. 지배가 아니라 신뢰할 수 있는 사람
6. 솔직.공정한 사람
7. 자기 일에 대한 가능성을 보여주고, 동료를 분기하게 할 수 있는 사람-99쪽
"일하는 사람은 눈앞의 일만 봐서는 안 된다. 스피드가 없고 실행력이 없는 사람이 된다. 일이라는 것은 바로 눈앞에 있는 것을 물론이고, 일주일 후나 한 달 후에 있을 일도 해야 한다. 3년간 어떤 일을 해야 하는지를 생각하기 위해서는 리더의 방침이나 동료의 생각도 볼 수 있어야 한다.
문제는 그런 것에 흥미가 없는 사람들이다. 그런 사람들일수록 자신이 어떻게 하고 있는지 스스로 자가진단을 해보려고 하지 않는다. 회사가 자동적으로 돌아가고 있다고 착각한다. 당치도 않은 생각이다."
- 야나이 다다시 사장-108쪽
위기로 이어지는 치명적인 실패는 절대 해서는 안 된다. 하지만 실행을 옮겨 실패를 하는 것은 실행은 하지 않고 분석만 하면서 꾸물대고 있는 것보다 훨씬 낫다. 실패 경험은 몸에 이로운 학습효과이며 재산이다.
- 야나이 다다시 사장-119쪽
자신의 일에 해정을 가지고 있는 사람들은 자신의 약점을 이야기하고 실패에 대해 이야기한다. 왜 실패했는지, 어떤 부분이 부족해 실패했는지를 분석한다. 역동성이 있고 활력이 넘치는 발전적인 조직에서는 실패를 다 같이 공유한다.
한 가지의 실패에서도 원인을 냉정하고 진지하게 생각하는 것이 중요하다. 그러면 계속해서 실패하더라도 실패를 통해 더욱 강해진다.
실패는 단순한 상처가 아니다. 실패에는 그다음 성공으로 이어지는 싹이 숨어 있다. 그러므로 실행하면서 생각하고, 수정해나가면 되낟. 어떤 길이든 앞으로 나아가기 위해서는 도전은 필수다. 제자리에 머물러 있으면 머지않아 결국 도태되고 만다. -120쪽
'홈런왕이 되겠다'는 확실한 목표를 가지고 있으면 연습과 훈련을 절대 게을리 하지 않는다. 그리고 자신의 문제점을 찾아 개선하고자 한다. 기초체력 강화를 위해 강도 높은 트레이닝도 소화해낸다. 그리고 늘 다음과 같은 고민을 한다. 이는 목표가 뚜렷한 사람들에게서 공통적으로 나타나는 행동패턴이다.
- 더 많은 홈런을 칠 수 없을까?
- 더 짧은 시간에 함축적으로 일 처리를 할 수 없을까?
- 위로 오르기 위해서 어떤 리더십이 필요한가?
- 고객을 확보하기 위해 지금 무엇이 필요한가?
- 업계 1위를 위해 어떤 준비를 해야 하는가?
- 세계 1위를 위해 어떤 자질을 갖춰야 하는가?
-126쪽
'성공은 반복 가능한 기술이다. 자신의 목표를 설정해 목표 달성에 성공한다. 그것을 반복할 수 있도록 습관화한다. 그렇게 되면 작은 성공들이 쌓이면서 큰 성공을 이루게 된다"
........
중학교 육상선수들을 키워낸 하라다 프로그램을 잠시 살펴보자.
먼저 학생들에게 목표 설정 시트를 작성하게 한다. 정말 '꿈같은 목표', 거기서 약간 목표치를 낮춘 '만족할 만한 목표', 그 다음에는 반드시 달성해야 할 '최소한의 목표'를 기록한다. 단기, 중기, 장기적인 목표를 세우고 3개월 후, 6개월 후, 1년 후의 목표를 기록한다.
그런 다음 현실을 어떻게 극복하며 목표를 어떻게 달성할 수 있을지에 대한 방법을 스스로 생각하고 작성하게 한다. 목표 달성을 위한 행동계획을 매일 쓰고 또 쓰면서 목표 달성의 이미지를 온몸으로 이미지화한다. 자신의 단점보다는 장범을 찾아내 상세하게 기록한 후 그것을 계속해서 연마하기 위해 노력한다. 자신의 장점을 계속 강화하는 데 집중하는 게 포인트다. -131쪽
어떤 사업도 본질은 같다. 당연한 일을 어떻게 당연하게 해낼 수 있는가가 문제다. 유니클로가 추구하는 본질은 '저렴하고 좋은 옷'이다.
그런 본질은 누구나 다 할 수 있는 일이다.
누군들 못하겠는가? 스피드의 차이이다.
누군들 못하겠는가? 디테일의 차이다.
누군들 못하겠는가? 생각의 차이다.
누군들 못하겠는가? 생각의 깊이 차이다.
누군들 못하겠는가? 지속성의 차이다.
누군들 못하겠는가? 참여.역할.공헌의식의 차이다.
누군들 못하겠는가? 끝까지 해내겠다는 의지의 차이다.
결국 학습을 통한 사람의 성장이 필요하다. -135쪽
밑바닥에서 시작해 오늘날 리더의 위치에 오른 사나다 헤데노부는 리더가 조직 내에서 어떻게 해동하는 것이 바람직한지 조언을 들려준다.
"직원들이 하는 일을 함께 해봄으로써 일의 내용이 어떤지, 어느 정도 힘든지 이해하면서 그들과 신뢰를 구축해나갔다. 학창시절에는 혼자만 잘하면 된다. 혼자 독수공방, 도를 닦듯이 공부하면 1등 할 수 있다. 그러나 비즈니스 정글은 그 반대다. 때로는 동료들을 참여시켜야 하고, 때로는 이끌어내야 한다. 자신으로 인해 주변 사람들이 불타올라야 한다. 그리고 책임을 지고 문제를 해결해 성과를 내야 한다. 혼자만 잘하는 공부와는 완전히 다르다. 그것을 알지 못하면 공부 근육은 있는데 일 근육이 없는 것이 된다. 같이 고민하면 일이 수월하게 풀릴 뿐 아니라 더불어 성장할 수 있다."-142쪽
앞을 내다보면서 일하지 않으면 결코 점장 역할을 해낼 수 없다는 말을 듣고 깨달음을 얻었다. 그 이후 목표를 설정하고 기간 내에 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지 생각하는 습관이 들었다.
리더는 조직의 목적을 분명히 하고 목표를 세우고 다양한 사람들이 한 방향으로 향해 함게 나아가게 만들어야 한다.
-146쪽
유니클로는 일하고 싶은 사람이 마음껏 일할 수 있는 조직을 만들기 위해 서로 보고 서로 알 수 있는 환경을 조성하고 있다. 유니클로식 '가시화 전략'이 그것이다. 실제로 눈에 보이지 않는 것을 보일 수 있도록 하는 것이 가시화 전략이다. 이것은 '일하고 싶은 사람을 위한 조직'을 만들겠다는 생각에서 출발하였다.
모든 것은 '편하려는 마음가짐으로 일하는 조직'이 아니라 '일을 해서 성공하겠다'는 사람 중심으로 운영된다. -164쪽
'옷을 바꾸고, 상식을 바꾸고, 세계를 바꿔가겠다'는 기업의 비전에서 알 수 있듯이 유니클로는 '기업은 사회의 도구'라는 생각으로 사회에 공헌하는 기업을 꿈꾼다.
정말 좋은 옷, 지금까지 없었던 새로운 가치를 가진 옷을 창조해 전 세계 모든 사람들에게 좋은 옷을 입는 기쁨과 행복, 만족을 제공하겠다는 공약과 함께 세상과 파트너십을 결성한다. -168쪽
유니클로에 들어오니 최고의 선배들이 있었다. 선배들에게, 리더가 되려고 하는 사람의 머릿속에는 항상 세 종류의 시간이 흐르고 있어야 한다는 것을 배웠다.
하나는 현실을 보고 생각하는 머리, 즉 현재의 시간을 보는 것이다. 두 번째는 다음 시즌을 생각하는 머리이다. 다음 시즌에 필요한 것이 무엇일까를 생각하는 능력이다. 세번째는 1년 후를 생각하는 머리이다.
조직에서 압축 성장을 하거나 성과를 내고 있는 사람들을 보면 분명 머릿속에 몇 가지 시간축이 동시에 흐르고 있음을 알 수 있다. 이들은 지금 해야 할 일을 적절하게 찾아서 하고, 다음 시즌을 생각해 지금 무엇을 해야 하는지를 깨달으며 준비해가고, 연단위로 장기적인 계획을 가지고 움직인다. 이들의 머릿속에는 현재의 시간이 흐르고, 다음 시즌의 시간이 흐르고, 또 1년 후의 시간이 흐르고 있다.
-174쪽
유니클로 '기업가 십계명'
1. 하드워킹, 1일 24시간 일에 집중한다.
2. 유일하고 절대적인 평가자는 시장과 고객이다.
3. 장기 비전, 계획, 굼, 이상을 잃지 않는다.
4. 현실을 안다. 그 위에 이상과 목표를 잃지 않는다.
5. 자신의 미래는 스스로 개척한다.
6. 시대나 사회의 변화에 적극적으로 대응한다.
7. 일상 업무를 가장 중시한다.
8. 자신의 사업에 누구보다도 높은 목표와 기준을 갖는다.
9. 사원과의 파트너십과 팀워크 정신을 갖는다.
10. 망하지 않는 회사로 만든다.
-184쪽
유니클로 '경영자 십계명'
1. 무슨 일이 있어도 결과를 내라.
2. 명확한 방침을 제시하고 시종일관하라.
3. 높은 이상을 가지고 현실을 직시하라.
4. 상식에 얽매이지 말고 유연하게 대처하라.
5. 누구보다도 열심히 자신의 일을 하라.
6. 호랑이가 되고 인자한 스승이 되어 부하를 철저하게 단련시켜 용기를 갖게 하라.
7. '땜질' 처방을 하지 말고 본질적인 문제해결을 하라.
8. 리스크를 완전 해독해 과감하게 도전하라.
9. 비전을 제시하고 앞날을 손에 쥐어라.
10. 순수한 마음으로 즉시 실행하라. -184쪽
"상품 기획은 계획을 세우고 모두 공유할 수 있게 확인하면서 진행해야 하는데, 나 혼자 먼저 앞서 가는 꼴이 되다 보니 진행이 매끄럽지 못한 부분이 많았다. 개인에게 책임과 권한을 주고 맡아서 하게 하는 회사문화가 책임과 일에 대한 의욕을 일으킨다. 계획을 세우고 다른 관게잗르과 스케줄을 조정하고, 우선순위를 정하고, 상사나 동료들과 협력하면서 진행해야 한다. 그러려면 의사소통 능력, PT 능력을 갖춰야 한다. 짧은 시간 내에 상대가 이해할 수 있도록 개인적인 훈련을 통해 실수를 줄어나갔다. "-206쪽
사업을 시작하는 것은 간단하다. 중요한 것은 지속적으로 고객을 창출하면서 '확대 재생산'이 가능하냐이다. 유니클로는 이 실패로 '신규사업은 어느 정도 돈만 있으면 누구든지 할 수 있다. 중요한 것은 확대재생산이 가능한 수익성 확보'라는 교훈을 얻었다. -219쪽
비즈니스 정글에서 하나를 얻으면 다른 하나를 잃을 수 있고, 하나를 얻기 위해 둘을 잃을 수도 있다. 그러나 더 강해질 수 있다면 시도해야 한다.
하나를 잃고 하나를 얻으면서도 더 강해질 수만 있다면 나중에 생각했던 것 외에 다른 것을 얻을 수 있기 때문이다. -228쪽
|