과정형 팀장이 되라

과정형 팀장이 되라 - 대한민국 상위 1%
브루스 툴간 지음, 임승호 옮김 / 세계사 / 2009년 7월

내가 리더십 공부를 시작했을 때, 가장 먼저 배운 것이 ’관리자’와 ’리더’의 차이였다. 
관리자가 책임을 수행하는 자라면 리더는 혁신을 주도하는 자이고, 
관리자가 수직적 관점을 가진 자라면 리더는 수평적 관점을 가진 자이고,
관리자가 통제 위주라면 리더는 신뢰에 기초하는 자이고, 
관리자가 단기적이라면 리더는 장기적이고,
관리자가 현상태 수용자라면 리더는 현상태에 도전하는 자이고,
관리자가 전통적인 충복이라면 리더는 독자적 인간이라는 개념 정리였다.

보통 조직 경영 리더십에서 관리자와 리더를 비교할 때면,
은연 중에 관리자는 부정적이고 구시대적인 이미지로 그려지고, 
리더는 긍정적이고 이상적인 이미지로 그려진다.
그러니 관리자가 되지 말고 리더가 되라고 부추긴다.
신뢰, 경청, 혁신, 수평적 관점 등 일보다 사람인 리더는 
결과적으로 ’좋은 상사’, ’좋은 사람’이라는 이미지가 강화된다.
문제라는 이와 같은 ’리더상’이 조직에서 리더 역할을 하는 사람들에게
리더로서의 직무 수행보다 ’좋은 사람’이 되는 것에 더 초점을 두게 만든다는 것이다.
팀원들도 리더를 평가할 때 보통 이런 기준을 갖는다.
그래서 리더가 가장 많이 공격받는 부분 중 하나가 
인격이 덜 됐다거나 성격이 나쁘다는 것이다.  
(참고로, 빌 게이츠는 엄청난 독설가라고 한다!)

그러나 좋은 사람, 즉 좋은 리더가 되어야 한다고 역설하는 외침의 가장 취약점은
"어떻게"(HOW)가 약하다는 것이다.
그리고 조직 경영의 리더가 담당해야 할 ’직무 수행’에 대한 설명이 적다는 것이다.
좋은 리더로 정평이 난 ’리더’에 관한 사례별 연구는 크게 세 가지 조건,
첫째, 그 조직이 속한 상황,
둘째, 리더의 타고난 자질
셋째, 구성된 팀원의 스타일이 모두 제각각이기 때문에 어떻게 조합되느냐에 따라 
어떤 사람의 리더십 스타일이 통하는 조직이 있는가 하면,
같은 리더십 스타일도 통하지 않는 조직이 있기 마련이다.

<과정형 팀장이 되라>는 바로 이러한 리더십 연구의 취약점을 극복해주는 책이라 반가웠다.
이 책은 한마디로, 조직을 경영하는 리더의 ’직무’에 초점을 맞추고 있다. 
조직을 경영하는 리더는 ’관리자’가 되어야 한다는 설명이다.
조직 현장에서 경험할 수 있는 일반적인 사례를 들어가며 설명해주기 때문에
재밌고 쉽게 읽히면서도 상당히 ’설득적’이다.

’과정형 팀장’이란 어떤 직무를 수행하는 자인가?
세 가지로 요약해 볼 수 있는데,
첫째, 해야 할 일과 방법을 ’명확’하게 설명하고 알려주라.
둘째, 팀원이 업무를 수행하는 ’과정’을 검토하고 평가하라.
셋째, 평가 결과에 따라 보상을 ’확실히’ 하라는 것이다.

물론, 팀원에게 코치처럼 말하고, 
한 명당 15분 정도 시간을 할애하는 1대1 면담을 하라는 조언도 있다. 
그러나 이것은 개인적인 친밀감이나 관심의 차원이 아니라,
팀장과 팀원과의 이러한 만남은 팀원이 맡은 일에 대한 책임감을 현실화 하며,
구체적으로 자신의 업무를 이해하도록 하고, 
일을 수행하는 과정(실적)을 그때 그때 평가하며,
문제가 생겼을 때 바로바로 해결하기 위함이다.

보통 조직의 팀장들은 팀원이 ’일한 결과’를 가지고 이야기하고 평가하는 역할을 담당한다.
’과정형 팀장이 되라’는 것은 일의 전과정에 팀장이 함께하며,
그 일이 수행되는 과정에서부터 결과까지 팀장이 책임을 함께 지라는 의미로 받아들여진다. 

사실, 팀원들에게 해야 할 일과 방법을 ’명확’하게 설명하고,
팀원이 업무를 수행하는 ’과정’을 검토해서 평가하고,
평가 결과에 따라 보상을 ’확실히’ 하는 것은 생각처럼 간단하고 쉽지 않다.
팀원들에게 해야 할 일과 방법을 ’명확’하게 설명하고, 과정을 검토하는 일은
명확한 매뉴얼이 아니라 그때그때의 사정과 지시에 의해 움직이는 것에 익숙한
조직이라면 그것이 얼마나 귀찮고 피곤한 일인지 알 것이다.
객관적인 매뉴얼 없이 이런 과정을 수행하면 
팀원들은 ’잔소리’나 ’참견’으로 받아들일지도 모른다. 

평가에 따라 보상을 확실하게 하는 일은 그것의 중요함에 비해서
조직들이 많이 생략하거나 가볍게 여기는 문제 중에 하나이다. 
그러나 만일 내가 열심히 한 만큼 적절한 보상을 받지 못했거나,
객관적인 기준이 아니라 팀장이나 윗선의 주관적인 기준에 따라 보상이 주어진다거나,
무임승차 하는 팀원에게도 똑같은 보상이 돌아가는 것을 직접 경험해보았다면,
왜 보상이 ’명확’해야 하는지 오래 말하지 않아도 바로 이해할 수 있을 것이다.

<과정형 팀장이 되라>는 팀장들에게 ’팀 리더’로서 해야 할 일과 방법을 
명확하게 설명하는 매뉴얼이라고 할 수 있다.
’좋은 사람’은 물론 ’유능한 리더’가 되고 싶다면,
일의 효율과 실적을 높이고 싶은 조직의 팀장이라면, 
팀원들에게 자신감을 심어주고 성공을 선물하고 싶은 팀장이라면,
이 책을 기꺼이 추천하며, 팀 경영을 위한 매뉴얼로 삼아 적용해보라고 권하고 싶다.