위기감은 자양강장제다!

존 코터의 위기감을 높여라 - 혁신에 성공하기 위한 첫 번째 전략
존 코터 지음, 류현 외 옮김 / 김영사 / 2009년 7월

추천 권유도 8

‘위기’는 반드시 나쁜 것이 아니며, 특히 급변하는 세계에서 성공하기 위해 필요한 것으로 간주

되며 삶을 윤택하게 만들기 위해 반드시 필요한 자양강장제이다.

‘위기’가 없는 삶은 단조로우며 ‘위기’가 없는 삶은 도전이 없는 삶일 뿐만 아니라 꿈과 비전이

없는 삶이다.

반면에 ‘위기’의 길목을 지키면서 미리 대응 방안을 준비하면 ‘위기’란 절호의 기회가 되기도

하지만 역으로 그런 기회는 순식간에 위험으로 돌변하기도 한다.

대기업에 30년, 중소기업에 10년 가까이 근무하면서 느낀 것은 부지불식간에 찾아오는

‘기업의 위기’를 각 집단에 속한 구성원들이 어떤 자세로 이를 받아들이고 대처하는가를

가까이에서 목격해 오고 있는 데 그 대하는 자세가 기업의 크기에 관계없이 천양지차라는 것을

무수히 느끼고 있다.

대기업이든 중소기업이던 간에 위기에 봉착한 기업주는 일단 살기 위해 처절한 몸부림을 치고

있지만 그 조직에 속한 구성원들의 경우는 기업주와는 완전 다른 생각 속에 살고 있음을

느끼고는 한다.

대기업의 경우 - 내가 다닌 대기업의 총수는 30년 동안 매 신년사에서 ‘위기’라는 단어를

사용하지 않은 경우는 없었다 - 는 위기에 봉착하게 되면 일단 임원들은 자기들 목숨(보직) 연장의 방편으로, 중소기업의 경우는 위기감이라는 단어를 자기와 상관이 없는 별나라 이야기

대하듯 한다는 것이 내가 목격한 큰 차이라면 차이가 아닐까 생각한다.

다시 말해 자신이 소속된 기업이 위기에 봉착하게 되면 대기업의 경우에 있어서의 고위급은

위기를 모면하기 위해 일단 아랫사람들을 쥐잡듯이 하는 게 무슨 공식처럼 사용되어 온 반면,

중소기업의 경우는 ‘각자도생’ 즉, 자신이 다니고 있는 기업이 망하면 언제든 나는 다른 곳,

더 좋은 곳으로 갈 수 있다는 생각이 철저히 몸에 배어 있는 사람들이 모여 있는 곳이라고

보면 틀림없는 이야기가 될 것이다.

즉, 기업의 크기에 관계없이 위기를 위기로 받아들이기 보다는 기업주가 외치는 절박한 심정

내지는 비명에 가까운 외침을 ‘무당집 똥개’의 외침 수준으로 밖에는 받아들이지 않는다는 게

내가 경험한 일반적인 우리 기업 속의 소속된 구성원들의 자세가 아닌가 생각한다.

참으로 한심스런 작태가 아닐 수 없다.

나의 이런 의견을 대변하는 내용은 작품 191쪽에 나와 있는 ‘위기(RISK)의 본성'을 바라보는 시각 분석에 대한 것으로 대신할 수 있을 것이다.

하나는 ‘위기’를 ‘무서운 사건’으로 바라보는 시각과 ‘불타는 갑판’으로 저자는 당면한 위기를

바라본다는 분석을 하고 있지만 내 견해로는 대기업은 모르겠는데 중소기업의 경우는 절대

위의 두 가지 시각이 아닌 ‘제3의 시각’도 존재하고 있음을 나는 무수히 경험해 왔고 지금도

그런 생각에는 변함이 없음을 이야기하고 싶다.

즉, 우리의 중소기업에는 난파선의 ‘쥐새끼같은 인간들’이 너무도 많아 자신이 승선하고 있는 배(기업, 회사)가 침몰하면 곧바로 다른 배로 갈아타겠다는 즉, ‘위기 = 배를 갈아탈 시점’

이라는 이상한 심보의 인간들이 너무도 많은데 작품은 이런 현실적인 부류에 대한 이야기가 전혀 언급되지 않고 이상적인 이야기만 다루고 있어 답답하였다.

나는 과감히 이야기한다.

‘기업의 위기감 대처 방식’을 논하기 전에 이런 쥐새끼들을 박멸하는 방법론적인 이야기가

심도 있게 병행되었으면 하는 바램이다.

해당 내용의 말미에 이런 이야기가 또 나온다.

“문제는 조직이나 집단의 평판이 아닌 자신의 일자리를 지키고자 하는 사람이 피해 대책 중심의 사고방식을 자주 이용한다는 데 있다. 설상가상으로 이 문제는 위기감을 조성하고 필요한 행동을 이끌어내며 조직 및 집단이 급변하는 세계에서 번영할 수 있도록 도움을 주는 기회를 박탈한다”

무슨 의미인지를 기업에 다녔고 위기의식에 연루된 대책 T/F에서 일해 본 사람이라면 쉽게

이해가 될 것이다.

위기감을 전개하는 과정에서 사사건건 물고 늘어지는 ‘노노스’의 존재에 대한 처리도 상당히

업체로서는 부담스런 존재가 아닐 수 없다. 노노스 그들은 의미 있는 대화나 토론을 방해하고 위기를 극복하기 위해 필요한 조치의 실행을 지연시키는 데 남다른 재능이 있다.

그들은 ‘지금 추진하고 있는 혁신은 잘못된 것이라서 아예 추진하지 않아야 한다’

‘혁신을 추진할 경우 우리에게 심각한 폐해가 나타날 수 있다’는 논리가 심각한 부작용을

초래한다. 특히, 기득권이 강한 중소기업과 매너리즘에 빠진 대기업의 집단에서 특히 더하다.

나는 그런 노노스를 최근 중소기업에서 일하면서 왕창 잘라낸 적이 있다. CEO는 그들이 퇴사하면 마치 회사가 망할 것 같은 죽는 소리를 했지만 나는 심도 있는

분석과 그간의 업무적 경험치 분석을 통해 그런 노노스를 제거해도 회사가 초반엔 조금 힘들수는 있어도 장기적으로 보았을 때는 절대 문제가 되지 않을 것이라는 확신을 갖고 잘라냈다. 그들에게 마지막으로 일갈했다.

“뱀의 꼬리가 몸통을 좌지우지 하지 마라”

결론적으로 위기, 위기, 위기라고 해서 너무 주눅들 필요도 무서워 할 이유도 없다.

찬찬히 들여다보면 그 나름의 방법은 다 있다는 것이 나의 생각이다.

“우자(愚者)는 경험에서 배우고, 현자(賢者)는 역사에서 배운다”

[모든 것은 위기감에서 시작된다]

☞ 우리는 지나치게 무사안일주의에 빠져 있다. 

   더 큰 문제는 그것을 눈치 채지 못하고 있다는 것이다.

- 오늘날 최고경영자의 최고 딜레마는 ‘위기감’과 ‘무사안일주의’다

- 무사안일을 심각하게 받아들여야 할 위치에 있는 사람들이 그것을 무시하거나 부인한다.

- 작금과 같이 하루가 다르게 빠른 속도로 변화하는 세계에서 현재 상태에 만족하거나 자만에 

  빠지면 큰 재앙을 초래할 수 있다.

- 무사안일주의를 해결할 수 있는 현실적인 해결책은 진정한 위기감이다.

   진정한 위기감은 중요한 문제에 관심을 집중하긴 하지만, 중요한 것과 사소한 것으로 우선

  순위를 나누는 의제에는 큰 관심을 두지 않는다. 즉, 진정한 위기감은 사안의 중요성에

  관계없이 모든 일에 최선을 다하는 것을 의미한다.

☞ 진정한 위기감은 실패에 대한 불안감이 아니라 주어진 목표를 달성할 수 있다는 확신에 

   이끌린다.

☞ 진정한 위기감을 느끼는 사람은 자신이 속한 조직이나 집단에 중요한 기회 요소 혹은 문제 

   요소가 발생하면 주저 없이 그것을 관련자나 책임자에게 알린다.

☞ 진정한 위기감은 매우 적극적인 태도이자 모든 구성원의 힘이 한데 뭉쳐진 상태이다.

☞ 진정한 위기감은 지위고하를 떠나 중요한 자산을 조성하거나 이를 위해 필요한 리더십을 

   제공하는 사람들의 의지 및 행동의 산물이다.

- 성공적인 변화관리를 위하 8가지 단계

  ◆ 1 단계 : 위기감을 고조시켜라

   ☞ 위기감 고조를 통해 조직이 직면한 중요 기회와 위기를 찾게 하라

  ◆ 2 단계 : 변화 선도팀을 구성하라

   ☞ 당면 문제를 해결하기 위한 팀을 꾸리고 성공적인 완수에 대한 신뢰감을 보내라

  ◆ 3 단계 : 올바른 비전을 정립하라

   ☞ 주요 문제를 해결하기 위한 비전과 전략을 수립한다

  ◆ 4 단계 : 참여를 이끌어내는 의사소통을 전개하라

   ☞ 선도팀과 동참하고자 하는 구성원들에게 비전과 전략을 납득시켜라(커뮤니케이션)

  ◆ 5 단계 : 권한을 부여하라

   ☞ 비전 실현을 위해 책임을 맡은 사람들에게 권한을 부여하고 걸림돌은 제거한다

  ◆ 6 단계 : 단기간에 눈에 띄는 성공을 이끌어내라

   ☞ 단기간에 목표를 달성할 수 있도록 길을 열어준다

  ◆ 7 단계 : 변화의 속도를 늦추지 마라

   ☞ 궁극적인 비전이 달성될 때까지 긴장의 끈을 늦추지 마라

  ◆ 8 단계 : 변화를 정착시켜라

   ☞ 변화를 구조, 시스템, 그리고 문화로 제도화하여 조직 내부에서 그것을 일상적인 것으로

      정착시켜라

- 위기감의 부재가 진정한 위기다. 진정한 위기감은 만들어지고 또 만들어져야 한다.

   빠르게 변화하는 세계는 많은 ‘위기’뿐 아니라 멋진 ‘기회’도 제공한다.

  그 중에서 ‘기회’를 잡으려면 숙련된 ‘기술’과 ‘자원’이 필요하다. 물론 그 출발은 가능한 많은

  사람들 사이에 진정한 위기감을 조성하는 데 있다. 진정한 위기감을 조성해야 변화 과정이 

  시작되면서 조직 및 집단이 원하는 것, 성과를 달성할 수 있는 것이다.

- 위기는 준비하는 사람에게 ‘기회’라는 선물을 가져다준다.

[무사안일주의와 그릇된 위기감]

☞ 진정한 위기감을 조성하려면 먼저 그것과 정반대되는 상태, 즉 무사안일주의와 그릇된

   위기감을 철저히 이해해야 한다.

- 무사안일주의는 단순한 생각이 아니라 인간의 감정과 밀접한 관련이 있다. 그것은 또한 

  의식적, 합리적 분석의 문제라기보다 무의식적인 감정의 문제에 가깝다.

- 무사안일주의에 빠져 있는 사람은 자신이 무사안일주의에 뻐져 있다는 것을 간과하며 심지어

  자신이 상황에 맞게 합리적으로 행동한다고 착각한다.

☞ 무사안일주의에 빠져 있는 사람은 자신으로부터 비롯된 것이 아닌 원인이 다른 데 있다고하며

   자기 책임을 남에게 쉽게 전가한다.

☞ 무사안일주의에 빠져 있는 사람은 현재 상태에 만족하며 자신에게 미칠 영향을 두려워해

   현재 상태를 고수하려 한다

☞ 무사안일주의에 빠져 있는 사람은 자기 조직이나 집단이 직면한 새로운 기회 및 위기를

   주의 깊게 살펴보지 않는데 그런 생각은 누구나 빠질 수 있다.

- 많이 배우고 빈틈이 없는 사람들이 정작 중요한 변화가 왔을 때 무사안일주의에 빠지는 것은

  과거의 성공에 도취되기 때문이다.

- 그릇된 위기감을 갖는 원인은?

  1) 실패의 산물이거나 조직 및 집단에 과중한 압력을 부과되면서 발생

  2) 그릇된 위기감에 사로잡힌 사람들은 모든 것이 잘되고 있다는 생각을 하지 않고 자신이 매우

    어려운 상황에 처해 있다고 생각하며 상사가 위기감을 조성하기 위해 괜한 압력을 행사

    한다고 여긴다

3) 정신없이 분주하며 성공적인 변화를 이끌어내기 위해 주요 문제와 기뢰에 초점을 맞추기

  보다는 자신을 보호하거나 다른 사람을 공격하고 비판하는 데 더 적극적이다.

- 진정한 위기감이 있는 사람은 조직이나 집단내의 무사안일주의를 간파하고 그릇된 위기감을

  감지하며 그것을 해소하기 위해 기꺼이 행동에 나선다.

- 파스칼은 ‘습관은 제2의 천성으로 때로는 제1의 천성을 파괴한다’고 했다. 이 명제에 따라

  ‘습관적’이라는 말을 해석하며 ‘습관’이 ‘적’이라는 의미와 같다. 습관을 습관적으로 반복하다

  보면 벗어나기 어려운 타성으로 자리 잡는다.

- ‘타성’은 개인은 물론 기업에도 해롭다. 개인적인 타성이 조직 차원으로 확장되어 나타나는

  역기능적 현상이나 폐해를 ‘활동적 타성’이라고 한다.

  활동적 타성은 기업이 외관상으로는 성장하는 것처럼 보이지만 과거의 성장 경로를 그대로 

  답습하고 있는 현상을 뜻한다. 그 대표적인 사례가 ‘무사안일주의’다.

- 그릇된 위기감이 조성되면 사람들은 거울을 보기보다 창문을 바라본다.

   즉, 일이 잘 풀리면 창문을 바라보면서 나 아닌 다른 사람이 열심히 일한 덕분이라고 하나 일이

  잘 풀리지 않으면 거울을 보면서 내 탓으로 돌리는 일류 리더가 있는 반면,

  이류 리더는 일이 잘되면 거울을 보고 내가 잘한 덕이라며 자만하고, 일이 잘 풀리지 않으면 

 창문을 바라보면서 바깥 환경 때문이라고 한다.

[강력한 위기감으로 향하는 혁신적 방법]

☞ 진정한 위기감은 기본적으로 우리의 ‘감정’과 관련이 있다. 감정이란 지금 바로 행동에 옮겨

   목표를 달성하겠다는 단호한 결의를 의미한다. 어떤 면에서 보면 강박감에 가깝다.

- ‘위대한 리더’는 다른 사람의 마음과 정신을 사로잡는다.

- 마음을 겨냥해 그리고 성공적으로 위기감을 고조시키기 위해 사용하는 전술

   1) 인간의 경험에서 비롯된다.

   2) 인상적인 경험은 인간의 모든 감각에 상당한 영향력을 미친다

   3) 경험은 어떤 감정적 반응을 촉발하기 위해 의도적으로 만들어진 것이 아니다

   4) 경험은 말로 표현하거나 설명하기 어렵다

   5) 경험은 통찰력을 길러준다

- 위대한 리더는 심장을 겨냥한다. 인간의 뇌가 파워포인트나 추상적인 개념보다 이야기에 더 

  잘 맞도록 프로그램화되어 있다.

- 인간의 합리적인 이성은 감정적 요소를 그다지 중요하게 생각하지 않는다.

  그것이 중요하게 생각하는 것은 내용이다.

- 위대한 리더는 과거의 성공이 조직 및 집단을 자만에 빠지게 하고, 외부보다 내부에 더 초점을

  맞추도록 만드는 경향이 있다.

- 위기감을 고조시키는 가장 성공적인 전술

   1) 지나치게 내부에만 초점을 맞추는 조직 및 집단 구성원의 시선을 밖으로 돌리고 외부의

     다양한 정보를 안으로 가져온다.

   2) 진정한 위기감이 있는 사람은 한결같이 진정한 위기감에서 행동한다.

   3) 진정한 위기감이 있는 사람은 위기를 전화위복의 기회로 삼고자 한다.

   4) 진정한 위기감이 있는 사람은 ‘모든 일에 부정적으로 반응하는 노노스(NoNos' 문제에

    정면으로 그리고 효과적으로 대응한다.

- 1온스의 감성이 1톤의 사실보다 훨씬 효과적이다.(맨프레드 캣츠 드 브리스)

   즉, 백마디의 설명보다 한 마디 설득이 사람의 마음을 움직인다.

- 이성은 결론을 낳지만 감성은 행동을 낳는다.(영, 도날드칸)

- 1온스의 경험이 1톤의 이론보다 중요하다.(미, 존 듀이)

  강력한 위기감을 조성하기 위해서는 위기를 극복한 다른 기업의 사례, 위기 극복과정에서

  사람들이 보여준 구체적인 행동, 그들이 겪은 현실적인 경험을 들려주는 편이 설득력이 높다.

- 경험이 마음을 움직이려면 신뢰가 형성되어야 하고 되도록 구체적이며 눈으로 볼 수 있는

  것이어야 한다. 또한 동시대성을 담고 있는 적합한 경험이라야 공감대를 형성할 수 있다.

[첫 번째 전술 : 조직 외부의 의견을 내부로 가져오라]

☞ 위기감을 고조시키기 위한 가장 효과적인 방법은 외부에서 일어나는 일과 사람들이 내부에서

   보고 느끼는 것 사이의 간극을 가능한 최소화하는 것이다.

- 사람들이 외부의 기회나 위기를 인식하지 못하면 내부에서 무사안일주의가 고개을 내민다.

   이때 위기감을 고조시키는 방법으로 가장 효과적인 방법은 외부에서 일어나는 일과 사람들이

  내부에서 보고 느끼는 것 사이의 간극을 가능한 최소화하는 것이다.

- 조직 및 집단을 내부 지향적으로 만드는 가장 큰 요인은 ‘성공’이다

  즉, 조직이나 집단이 내부 지향적이 되면 경쟁자, 고객, 법이나 제도 변화에서 비롯된 새로운

  기회 혹은 위기를 쉽게 간과한다. 더불어 위기감이 하락하고 외부에서 새로운 기회와 문제를

  찾고자 하는 경향도 줄어드는데 바로 이때 무사안일주의가 고개를 내민다.

   ---> 조직 및 집단 전체에 위기감이 급속히 떨어진 사례 IBM과 GM

- 위기감을 고조시키려면 외부 세계를 분명하게 직시해야 한다. 이를 위해서는 서둘러 짧은 시간

  내에 조직 구성원이 외부에 눈을 돌릴 수 있도록 하는 공식적인 매커니즘과 구조를 구축해야

  한다.

☞ 일선에서 고객과 직접 상대하는 현장 직원의 이야기나 의견에 주의를 기울이는 것도 내부와

   외부 사이의 간극을 줄이는 한 방법이다.

- 현장의 소리에 귀를 기울이는 효과적인 자세

   1) 신뢰를 바탕으로 접근하라

   2) 현장 직원을 경우에 맞게 세심하게 배려하라

   3) 바른 자세로 인내심을 갖고 대하라

* 비디오 제작을 통한 문제점 제기도 효과적이다.

- 정보를 숨기는 것은 문제를 가리는 것이다. 경영진은 정보가 알려질 경우 조직 구성원들이

  동요할 가능성이 있더라도 회사에 도움이 된다고 판단되면 가능한 많은 사람에게 정보를

  공개한다.

- 최고경영자가 경영 혁신을 추진하고 싶어도 중간 관리자에게 충분한 위기감이 없다면

  그가 원하는 변화를 수행하는 것은 쉼지 않다.

- 최고경영자는 조직의 변화 과정에서 누가 어떤 식으로 반응할지 미리 예측한다.

  불안이나 분노를 표출할 가능성이 있는 그룹에게는 열정, 자신감, 결의를 보여주라.

- 조직 및 집단의 구성원에게 외부의 주요 고객과 접촉할 수 있는 기회를 제공하면 위기감을 

  고조시킬 수 있다.

- 외부 세계의 데이터를 수집하는 것은 조직 및 집단 내부와 외부의 불일치를 줄이기 위해

  오늘날 가장 널리 이용하는 전술이다.

- 위기감을 진정한 위기감으로 바꿀 수 있는 원천은 단호하면서도 자신감에 찬, 그리고 불평 

  없이 열정적이고 유능한 행동임.

- 객관적으로 존재하는 조직 안팎의 위기를 자기 것으로 느낄 때 비로소 심각한 위기로 인식될

  수 있다. ☞ 허심탄회한 개방적 커뮤니케이션 필요

[두 번째 전술 : 위기의 5분 대기조가 되어 번개처럼 움직여라]

- 과거의 성공이 미래의 성공을 보장하는 것은 아니다. 그것은 과거일 뿐이다.

- 모든 임원들은 빛보다 빨리 반응하고, 바람보다 세게 움직여야 한다.

   1) 늘 대화, 회의, 이메일 등을 통해 자신이 느끼는 위기감을 겉으로 표현하라

   2) 직원들이 부탁하는 것은 급한 일이 아니어도 날짜와 시간을 정해 분명히 답을 주겠다고

     확답하라

   3) 직원들에게 이메일 등을 보낼 때마다 서비스의 중요성을 강조하는 문구를 반드시 한 문장

     으로 임원의 생각을 표현하라

   4) 관련업체 방문은 지속적으로 실시하되, 성과가 없으면 방법과 방식을 바꿔라

- 위기감을 조성하기 위한 방식

   1) 경쟁사, 시장 그리고 변화를 강조한다

   2) 기회가 있을 때마다 이를 계속 언급함으로써 위기감을 더욱 고조시켜라

   3) 매번 말만 앞서는 것이 아니라 행동으로 보여주라

- 잦은 사소한 행동은 무사안일주의를 보여주는 하나의 징조이다. 빠르게 변하는 세계에서 

  무엇보다 중요한 것은 경계심과 민첩성이고 이것은 위기감을 필요로 한다.

- 임원들은 가능한 많은 사람이 자신이 하는 말과 행동을 듣고 볼 수 있도록 처신한다.

   뿐만 아니라 직위를 이용해 직원들을 사사건건 가르치려들거나 훈계해선 안 된다.

- 진정한 위기감을 갖고 행동하기 위해서는

   1) 불필요한 약속은 취소하고 책임과 권한은 과감히 위임하라

   2) 발빠르게 움직여라

   3) 열정을 담아 이야기하라

   4) 말과 행동을 일치시켜라

   5) 당신의 위기감을 볼 수 있도록 많은 이들 앞에서 하라

- 위기의 순간일수록 리더의 말과 행동은 절대적인 영향을 미친다. 리더는 위기 상황 속에서

  솔선수범과 언행일치의 리더십을 보여 주어야 한다. 이를 위해서는

   1) 팀원들에게 긍정의 에너지를 불어넣어라

   2) 논리적인 설명보다는 감성적으로 설득하라

   3) 낮은 자세로 다양한 이야기를 경청하고 종합적으로 정리하고 직관적으로 판단하라

   4) 전향적인 위기의식을 갖고 판단하라

   5) 팀원의 약점보다 강점, 비난과 힐난보다 칭찬을, 호통과 질책보다는 소통에 중점을 두고

     관심과 배려, 인정과 격려에 앞장서라

   6) 신속하면서도 신중하고 결연하면서도 멈출 때를 알며, 결단을 감행하면서도 직관적 포기의 

     미덕을 겸비하라

[세 번째 전술 : 위기는 잠재적 기회]

- 위기를 이용하되 조심하라.

  위기를 심각한 문제인 동시에 잠재적 기회로 바라보는 사람이 있는데 위기에서 기회를 

  찾으려면 부단한 노력이 필요하다.

- 위기를 적절히 다루는 규칙

   1) 위기를 항상 잠재적인 기회로 생각하라

   2) 위기가 자동적으로 무사안일주의를 줄이는 것은 아니다.

   3) 위기를 무사안일를 줄이는데 적용하려면 조직이나 집단에 좋지 않은 소식을 최소화하거나

     감추고자 하는 충동과 맞서 싸워야 한다.

   4) 위기감이 예상보다 낮다면 외부의 것을 내부로 가져와 매일 위기감을 안고 행동하라

   5) 진정한 위기감을 고조시키기 위해 인위적으로 위기 상황을 만들 때

     - 자칫 통제능력을 상실할 수 있다

     - 사람들이 자신이 조종당하거나 위기에 직면하는 것을 눈치 채면 큰 반발

   6) 당면한 위기를 확인한 다음 그것을 책임지고 해결할 수 있는 영향력 있는 사람을 찾아가 

     협력 할 것

- 준비에 실패하는 것은 실패를 준비하는 것과 동일하다.

[네 번째 전술 : 핵심방해세력, 노노스와의 전쟁에서 이기는 법

- 노노는 다른 사람의 말은 이유를 불문하고 곧이곧대로 들으려 하지 않으며 자기 생각과 의견만

  고집하는 사람으로 시간이 흐를수록 조직이나 집단에 큰 위험을 초래한다.

- 노노스가 지극히 위험한 이유는 근거 없는 정보를 퍼뜨려 변덕이 심한 사람들의 심리를 자극

  하기 때문이다. 노노스는 혁신이 살아남지 못히게 길목마다 버티고 서서 발목을 잡는 악성

  바이러스 중의 악성 바이러스다.

- 노노스는 위기감을 조성하는 과정뿐 아니라 이후 혁신에 가속도가 붙는 과정에도 엄청난

  파장을 몰고 올 수 있다.

- 노노는 조직 및 집단에 근심을 초래하며 기회를 적극 활용하고 위기는 피하고자 하는 새로운

  결의에 찬물을 기얹는 데 일가견이 있다.

- 경영 혁신을 위한 변화는 위기를 의미하고 위기는 불확실성으로 불안과 근심을 동반한다.

   그리고 일반적으로 노노의 행동은 이러한 불확실성에 기초한다.

- 노노를 대하는 효과적인 해결책

   1) 이들의 관심을 다른 데로 돌려서 그들이 해악을 끼치지 못하도록 원천적으로 막는다

   2) 그들을 조직에서 퇴출시킨다

   3) 그들의 행동을 폭로함으로써 다른 사람이 그들의 행동을 견제하도록 만든다.

- 노노를 다룰 때 사전에 염두에 두어야 할 것

   1) 누가 노노인지 확인할 것

   2) 노노라 초래할 수 있는 피해를 가볍게 생각하지 말 것

   3) 노노를 다루는 데 효과가 있는 세 가지 전략 중 한 가지 이상을 사용할 것.

       그중 하나는 반드시 성공할 가능성이 크다

   4) 모두가 원하는 21세기형 조직을 만들 것. 이것이 투자자 직원, 고객, 그리고 모든 사람을

     위한 일이다.

- 사람들은 이노베이션을 사랑하는 것이 아니다. 살아남은 이노베이션을 사랑하는 것이다.

[계속해서 위기감을 고조시켜라]

- 진정한 위기감을 항상 높게 유지하려면 먼저 그러한 위기감을 제대로 조성할 필요가 있고, 

  다음으로 계속해서 그것을 새롭게 조성해 나가야 한다

- 커다란 성공 뒤에 위기감은 빠른 속도로 새로운 자만심에 자리를 넘겨주기 십상이다.

   조직이나 집단이 변화의 국면에 직면했을 때는 큰 문제가 될 수 있다.

- 새로운 목표를 추진할 최적의 시기는 지존 사업에 실패했을 때가 아니라 이미 그것에서

 큰 성공을 거두었을 때이다.

- 명확하게 두드러지는 단기간의 성공은 미래에 대한 비전이 신뢰받고 있음을 보여주는 증거

- 성공에는 한 가지 중요한 과제가 따라야 한다. 더 큰 목표를 달성하려면 혹은 계속해서 좋은 

  성과를 내려면 그에 필요한 위기감도 계속 고조되어야 한다.

- 매일 위기감을 고조시키고자 할 때 그 중심에 있는 것은 바로 커뮤니케이션이다.

- 위기감이 문화로 자리 잡은 조직이나 집단의 구성원들은 새로운 기회를 포착하고 새로 발생할

  가능성이 있는 위기를 피하며 계속해서 성공할 수 있는 방법을 찾는 능력에 높은 가치를 

  부여한다.

- 성공 뒤에도 계속해서 위기감 고조시키기

   1) 위기감이 떨어질 수 있는다 것을 미리 예상할 것

   2) 해결책을 준비할 것

   3) 예상이나 계획과 상관없이 위기감이 떨어지기 시작하자마자 마음을 겨냥한 전술의 

     틀 내에서 위기감을 고조시킬 수 있는 다른 전술들을 적절히 접목해 사용할 것

    - 외부의 것을 더 많이 내부로 가져올 것

    - 새롭고 신선한 방식에서 위기감을 안고 행동할 것

    - 새로운 위기를 사용(또는 참조) 할 것

    - 조직이나 집단 내에 남아 있는 노노스를 다룰 것

   4) 무엇보다 위기감을 문화로 정착시키기 위해 부단히 노력할 것

[미래는 오늘 당장 시작한다]

   - 즉각 실천하라

   - 빠를수록 좋다

   - 상황을 인식하도록 해주는 것은 논쟁이 아니라 바로 행동이다