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참모로 산다는 것 - 왕권과 신권의 대립 속 실제로 조선을 이끌어간 신하들의 이야기
신병주 지음 / 매일경제신문사 / 2019년 1월
평점 : 
구판절판
추천권유도 : 7
작품은 역사를 사랑하는 한국인이면 이름만 대면 누구나 알 수 있는 40분의 인물들이 신하(참모)
로서 어떤 역할을 했었는지에 대해 기술하고 있다.
작품의 후반부에 언급되신 몇 분은 내가 들어도 생소한 존함들이라 그분들에 대한 허투른 언급은 자칫 그분들의 업적에 누를 범할 수 있다는 생각이 들어 세세한 언급하지 않겠지만 후일 시간을 갖고 좀 더 상세히 알아볼까 생각한다.
작품을 접한 나의 결론은 쌩뚱맞게도 과연 ’멋진 참모‘, ’훌륭한 참모‘는 어떻게 탄생할까?
라는 점에 모아졌다.
언젠가 글을 쓰면서 ‘리더는 성품적으로 타고 나는 것이지 누가 가르친다고 해서 아무나 쉽게
만들어지는 게 아니다’라는 주장을 거듭해 왔었는데 여기에 덧붙여 ‘훌륭한 참모’ 역시 가르쳐서
만들어지는 게 아닌 천성적으로 타고나야 한다는 것을 느끼는 순간이었다.
작품을 읽고 ’진정한 참모의 구비 조건‘과 관련된 나만이 느끼고 생각해 온 참모와 관련된 몇가지
강조 사항이 머리에 떠올라 이렇게 글을 작성하게 되었고 한 발 더 나아가 외국인 혹은 외국
출신의 참모(임원)를 선정할 때의 주의점에 대한 Tip을 제공하기 위해 여기에 글을 남긴다.
내가 직장인으로서의 햇병아리 시절을 갓 지나던 무렵 지금은 ’불귀의 객‘이 되어버린 동료 직원이 자조섞인 이야기가 조직 생활을 현재도 하고 있는 나의 평생 슬로건 아닌 슬로건이 되어버렸는데 그것은 "사람은 유한할지라도 조직은 영원해야 한다"는 말이었다.
조직이 영원하기 위해서는 리더도 중요하지만 그를 뒷받침해 줄 ’참모‘의 역할도 리더 못지않게 중요하기에 여기에 몇 자 적어보는 것인데 나의 경험이 타인에게 전파되어 그 타인이 자신의
것으로 변형해 적용한다면 그 또한 글을 쓴 나의 보람이고 즐거움이 아니겠는가? 그것도 조직을 살리자는 내용을 주제로 한 것이니 말이다. 책을 읽고 ’진정한 참모‘를 어찌 발굴하고 그들을
어떻게 잘 활용하는 게 맞는지에 대해 내가 경험한 조직 속에서 만난 여러 참모 유형들과 견주어 보면서 글을 전개했다.
이야기에 앞서 ’참모학‘을 말하면 누구는 이런 사례를 누구는 저런 사례를 이야기하면서 참다운 자기 나름의 참모학을 주장하는데, 나의 경우는 ’오나라 부차‘와 ’월나라 구천‘ 사이에 벌어져
역사적 사례를 들고 싶다.(자세한 것은 역사를 읽고 느끼시기 바랍니다)
즉, 그 이야기 속에 나오고 있는 ’오월동주‘와 ’토사구팽‘에 관한 사자성어에만 집착하지 말고
이야기 중심에 숨겨진 인물들인 ’범려와 문종‘, ’백비‘와의 관계를 눈여겨 볼 필요가 있다고 생각
한다. 하지만 본 글에서는 그와 관련된 이야기는 언급하지 않았다. 그 이유는 글을 읽는 독자들이
직접 읽어보시라는 의미에서다.
이야기를 시작해 보면
첫째, 얼핏 들으면 쉬운 이야기같지만 그리 녹녹하지 않은 이야기로 조직이 필요로 하는 참모를
선택할 때는 반드시 ’해당 인물(참모)의 과거 생활 태도‘를 확인할 수 있는 최소 3인 이상의
주변인(친구 혹은 동창)들의 검증을 거치라고 권하고 싶다.
전통적인 우리의 인재 등용 방식은 주로 학문 위주(과거)나 집안의 내력을 보고(지금은 절대 통용될 수 없는 이야기이지만 작금은 툭하면 이야기된느 무슨 조사 위원회를 구성할 때 보면 무슨
무슨 출신이 아니면 안 된다는 기준이 공공연히 나도는 게 현실이 아닌가 생각한다) 인물을 추천하는 방식으로 운영되었으며 그런 방식은 오늘날 기업에 있어서는 집안 출신 성분이 그리 큰
요소로 자리잡지 못하는 것만 빼놓고서 대동소이한 방식으로 인재를 선발하고 있는 게 사실이라고 생각한다.
그러다 보니 성적만으로 선발된 인물이 어떤 과정과 가정환경 혹은 어떤 스승 밑에서 뭘 보고
배웠는지에 대한 정보없이(위에서 언급한 조사 위원들은 무슨 출신인지만 알면 과거 그들이 뭘
했는지 금방 알 수 있다) 더 나아가서는 성장 과정에서 어떤 가치관과 신념 등이 형성되었는지를 가늠할 수 없어 결국 ’똥인지 된장인지 먹어보지 않고는 절대 알 수 없는‘ 상황에 이르러 조직이
망가지거나 조사 위원회가 제대로 활동도 하지 못한 채 존속 기간이 끝나버리거나 조사 결과에
신뢰를 얻지 못하는 악순환을 되풀이되고는 하였던 게 사실이다.
나는 이런 단편적인 평가 방식의 불합리한 점을 개선하기 위해 검증절차에 ’어린 시절 (중급,
고급 간부 시절) 혹은 학창 시절 검증 방법‘ – 직장은 최소 5년 전까지를 소급해 업무능력 및 관련 부서 평판도 조사 - 을 제안하는 바이다.
즉, 해당 인물의 업무 능력과 함께 주변인(관련부서)들을 통한 인물의 평판도를 보완하는 방법을 써 볼 것을 강력히 추천하자는 것이다. 위와 같은 방식의 중요성과 위력은 멀리서 찾을 필요도
없다. 아이돌 그룹 구성원의 학창시절 몰지각한 행동으로 인한 몰락과 일부 방송인의 학창시절의
일진설로 인한 중도하차를 보면서 과거 이력에 대한 조사가 왜 필요한지를 절감할 것이다.
두번째 참모로서 부적격한 인물 유형으로 – 개인적 성향에 따라 다르다고는 하지만 내가 조직에
서 경험한 바로는 거의 100% 맞는다고 본다 – 어려서부터 오랜 시간 독립적으로 객지
생활을 해 온 인물은 가급적 활용하지 않을 것을 강조하고 싶다.
일견 그런 부류의 사람들이라면 독립심과 생존력 등이 우월할 것으로 판단하는 사람들이 많을
것이다. 물론 맞는 말이다. 하지만 참모로서의 책임과 역할에 주안점을 두고 그들의 인적 자질을 판단해 보면 조직 생활에 그리 적합한 인물은 아니라는 것을 쉽게 판단할 수 있을 것이라는 게 나의 판단이다.
어려서부터 오랜 시간 객지 생활을 해 온 사람들은 대체적으로 생존과 직결된 순간순간이 평범한 생활을 해 온 부류들보다 훨씬 많았을 것이다. 그런 순간에 마주한 그들 대개는 아마도 평범한
삶을 살아온 인력들보다 판단력과 순발력 그리고 생존력은 물론이고 친화력까지도 월등한 수준
이라고 판단되나, 집단 전체를 아우르는 성향을 지녀야 하고 리더에게 올바른 판단을 내리게
하기 위한 정보 제공자로서의 참모 역할자로서는 적합한 인물이 아니라고 여겨진다.
이유는 간단하다.
그런 참모들 유전 인자 속에는 어려서부터 생존하기 위한 자기 자신만 존재하지 자신을 제외한 전체를 보는 눈이 아주 낮다. 즉, 그들의 안중에는 집단은 절대 존재하지 않는다.
나는 직장 생활을 하면서 어려서부터 객지 생활을 많이 해 온 분들을 많이 접해 보았지만 어느 인물도 조직을 조화롭게 융합시키고 합리적으로 이끄는 사례를 거의 보지 못했고 심할 경우는
자신만 살겠다고 조직 구성원을 버리거나 자기 편의대로 몰아가는 모습을 무수히 목격했었다.
모르겠다.
그런 그들을 참모가 아닌 ’리더‘로 활동한다면 더욱 그 진가를 발휘할 수 있을 것으로 생각은
되지만 ’훌륭한 리더‘도 ’훌륭한 참모‘로서의 역할을 다 할 때 주어지는 자리이지 어느날 갑자기
주어지는 자리는 아니라고 보았을 때 답은 나왔다고 본다.
개인적인 의견이라고 볼 수도 있지만 대체적으로 그런 분들의 삶은 편협된 경우가 너무도 많았기 때문인데, 이런 문구가 생각난다.
’ 아집의 삶은 상대의 삶 자체를 부인하고, 신념의 삶은 상대를 수단으로 전락시키나, 사랑의
삶은 상대를 세워준다‘ 내가 왜 이 대목에서 이런 글귀가 생각났을까?
마지막으로 부적격한 참모들의 사례는 '일밖에 모르는 인력'들이다.
더 이상의 이야기가 필요 없는 부류들이 아닌가 생각한다.
일과 조직도 중요하지만 소소한 가족들의 기념일 조차도 챙기지 못하는 인간들은 참모로서
자질이 절대로 부족한 부류들이라고 생각한다.
- 그런 인간들은 자신의 가족이나 조직보다 상사와 관련된 기념일은 득달같이 챙기는 특징을
갖고 있다 -
특수한 경우라고 생각되나, 내 주변에 1년 365일 회사 출근만 하시던 분이 계셨다.
그 분의 취미는 회사 업무였고, 운동은 회사 사무실 정리정돈이었다. 식구들이 특정 가족 기념일이라고 외치면 마지못해 가족들을 회사 앞으로 불러내 인근 중국집에서 자장면 정도시켜 먹는 게 그 분이 할 수 있는 가장 화려한 가족단위 외출이었다.
그런 생활의 연속이다 보니 자연히 임원승진도 동기들보다 빨리 달았고 승승장구하였던 게 사실이지만 그분의 직장 생활의 결과는 어찌 되었겠는가? 결론적으로 그분은 자신의 분야에서는
최고였을지 모르지만 전체를 아우르는 ’리더‘로서 또 리더를 보좌하는 ’참모‘로서의 역할은 젬뱅
이라고 회사가 판단하여 결국 용도 폐기되어 가정으로 돌아갔지만 그 누구도 그를 환영하는
가족이 없었다고 한다.
군인 장교들은 군복을 입으면 누구나 계급과 함께 보병이면 보병, 포병이면 포병 등과 같은 병과 마크를 달지만 장군으로 승진하면 병과마크를 붙이지 않는 것으로 알고 있다.
이것은 무슨 의미일까?
일반인들은 임원을 속칭 ’회사의 별‘이라고들 부른다.
분명한 것은 진정한 ’별‘이라면 외견상 뿐만아니라 A부터 Z까지 그 모든 것을 아우를 수 있는
전천후 인간 즉, 회사 업무는 물론이거니와 개인사까지도 잘 챙겨보고 이끌어 줄 수 있는 진정한 별이 될 때 장군으로서, 참모로써 소임을 완벽히 수행하지 않을까 생각한다.
나의 이런 생각이 절대 아니라고, 편협된 자기만의 생각이라고 우기면 할 수 없다.
추가적으로 내가 조직 생활 속에서 체득한 ’외국인 참모 채용 방식‘에 관한 사항인데 이를 외국인을 구하려는 기업에서 적용해 보면 효과가 있을 것으로 생각되어 간단한 Tip을 소개하니 참고
바랍니다.
외국 인력을 스카웃할 때는 대개 그 외국인(해외 시민권 소유 한국인 포함)의 학문적 성과내지는 실무적 성공 사례를 기초로 스카웃하는데 단순히 그것만 갖고 인력을 영입했다가는 큰 낭패를
보기 쉬운 게 현실이라고 강조하고 싶다.
국내 인력은 입사 시험 시 ’개별면접‘, ’인적성 검사‘, ’토론 면접‘이다 등을 통과하면서 어쨌든
회사가 추구하는 인재들을 자연 추려내지만 외국에서 스카웃되는 인력은 회사마다 그 기준이
있기는 하겠지만 명확한 기준도, 절차도 짬짬이 방식으로 존재하여 오로지 그런 인력 채용을
지시한 TOP의 의지에 각색되고 평가되어 채용되는 게 일반적 외국 출신 임원 혹은 외국인 채용
방식일 것이다.
본인도 회사에 있으면서 어느날 갑자기 낙하산식으로 영입되는 임원들을 대하면 처음에는 뭔가 기대를 갖고 새로운 분야를 배울 수 있겠다는 희망을 갖지만 그런 기대는 짧은 시간안에 실망과 함께 당혹감으로 변하는 것을 여러번 경험했기 때문에 여기서 체득한 실패 경험을 바탕으로
이야기를 하는 것이다.
대개 외국에서 자라고, 공부하며 회사 생활을 하다 스카웃되는 인력들을 보면 우리와는 출발부터가 다른 인력들이라고 생각하면 맞을 것이다.
다른 것을 둘째치고 대표적인 차이점으로 들 수 있는 것은 그들이 자라온 교육 환경 – 치열한
입시지옥 및 입시 학원 등 – 이고 또다른 점은 ’실패가 용인되고 학연, 지연이 무시되는 능력 위주의 회사 근무환경‘이라는 것이다.
국내의 거친 환경을 살아온 조직 구성원들에 대한 이해나 사려 깊은 배려가 없을 경우 외부
영입인력은 어느 순간이 되면 국내 인적 자원을 무슨 버러지 취급하는 경우가 많을 뿐만 아니라 그들이 우리를 이해하더라도 끝내는 물과 기름처럼 엇나가기 쉽고 어느 정도 시간이 흐르면
외부영입 인력들 대다수는 ’아! 이 산이 아닌가벼‘ 하고 어렵게어렵게 들어온 회사를 쉽게 빠져
나갈 수 있음을 잊어서는 안 될 것이다.
- 여러 가지 요인 때문에 그런 것이라고는 생각되지만 프로야구 KBO에서 맹활약하고 자신의
나라로 돌아간 몇몇 인간들이 현지에서 자신이 뛰었던 KBO환경을 욕하는 것만 봐도 무슨
뜻인지 금방 알 수 있을 것이다 -
그렇다면 어떤 방식으로 외국에서 인재라고 불리는 인간들을 채용해야 회사 입장에서의 손실을 최소화할 수 있고 그들을 충분히 활용할 수 있을 것인가? 나의 경험으로 보았을 때
첫째, 채용되는 인력에게 특정 주제를 부여하고 ’주제 연구발표‘를 시켜볼 것을 강력히 권하는데
중요한 것은 자신이 연구했던 분야는 제외시켜야 한다는 것이다.
예를 들어 ’마케팅 전공자‘에게 ’등산‘이나 ’낚시‘와 같이 전혀 관련이 없는 분야에 대해 발표
시키라는 것이다.
둘째, 시간과 장소를 특정시키지 말고 예고없이 즉흥 ’5분 스피치‘를 시켜 보아라.
그러면 해당 인력도 기분이 나쁠 것이다. 뭔 놈의 회사가 이런 걸 시키느냐고 말이다.
위의 사실을 그대로 적용하라는 것이 아니라 이런 방식으로 진행해 보라는 것이다.
- 그 방식은 회사 사정과 대상 인물의 성향에 따라 달라져야 할 것이다 -
이렇게 하는 이유는 그들의 실력이나 성과는 이미 서류적인 심사에서 다 밝혀졌기 때문에 이를
보고자 하는 것이 아니라 주제발표 시 그들이 사용하게 될 ’어휘 구사력‘과 ’표현력‘ 전개 방식 및
주제발표 시 발생할 수 있는 ’순간 질의응답 대응력‘에 대한 대처 자세를 통해서 ’국내 적응력‘과
’조직내 친화력‘ 내지는 진정으로 ’우리와 함께할 조직원의 자질‘이 있는지를 확인해 보고자 하는
것이다.
굳이 이렇게 하는 이유를 내가 경험한 것을 바탕으로 이야기해 보면
외부에서 ’연구‘만 해 온 사람들은 단어 사용이나 표현력이 절대 다채롭지 못하고 고루해 뭐를
시켜도 자기 분야만 열심히 파 왔고 타인과의 교감이 전혀 이루어지지 않은 인력들이 많아
자신의 전공 분야는 뛰어난 설득으로 타인을 설득할 수 있을지는 몰라도 전혀 다른 분야에서는
타인을 설득하거나 설득하기 위한 표현력에 상당한 문제를 노출하기 때문이다.
국내 생활을 어느 정도하다 보면 우리의 현실에 차차 잘 적응될 것이라는 기대를 할 수도 있지만 ’안 바뀌는 놈은 절대 안 바뀐다‘는 점을 잊어서는 안 될 것이다. 전자분야의 인력이 반드시 전자
업종과 관련된 사람과 국한되어 관련 정보나 연구과제를 논한다는 것은 과거의 방식이다.
지금은 전자업과 전혀 공통성이 없을 것 같은 분야인 ’의류‘는 물론이고 ’패션‘, ’선박‘, ’식음료‘ 등
무수한 이종(異種)산업 종사자들과 교류하고 있는 것을 보면 나의 이런 주장이 왜 나왔는지를
알 수 있을 것이다.
뿐만 아니라 ’어휘 구사력‘과 ’표현력‘이 어눌하거나 부족한 사람들은 자신의 집단에서 외톨이가 될 확률이 아주 높거나 자기가 소속된 동료들을 완전 무시하는 스타일이 될 가능성이 농후하다고 보면 정확할 것이다.
위의 두 가지가 부족하거나 부실한 사람들은 자신의 부족함이 타인이 눈치채지 못하게 하기 위해 주변 동료나 직원들에게 강압적인 태도를 보이거나 일과는 전혀 상관없는 사항을 갖고 회사의
근무환경이 부적절하다는 자신을 합리화하는 경우를 과거 내가 몸을 담았던 조직에서 간간이
목격했기 때문이다.
결론적으로 ’질의 응답 순간대응력‘이 부족한 부류들은 과거 연구든 공부든 간에 혼자만 열심히 추진해 온 인물로 타인에 대한 배려나 협동심이 절대 부족한 인물로 봐도 틀리지 않는 정보라고 생각한다. 외국에서 영입되는 인물은 실패했을 경우 비용적으로나 사업 기회적으로 회사에 큰
손실을 줄 수 있는 개연성이 높기 때문에 상당히 심사숙고해야 할 것이다.
내가 위에서 언급한 사항을 기본으로 몇가지 아이디어를 활용해 회사와 영입될 인력의 상황에
맞는 좀 쌩뚱맞을 수 있다고 생각되는 평가 방식을 개발해 활용해 보면 회사와 조직 등에 있어
큰 효과가 있을 것이라 자부하는 바이며 어줍잦은 절차와 방식으로 외부 인력을 영입해 같이
일을 해 보면 직원들 다수는 대개 이렇게 이야기한다.
“축구선수를 영입하자 했는데 축구 해설가를 영입했어”
라고 말이다. 나의 이런 주장은 그냥 개인적인 것이라 생각해도 좋지만 꼭 그렇지만도 않을
것이다.