코로나19, 그 이후를 준비하라, 빅 리셋

빅 리셋 - 포스트 코로나 시대의 필수 무기, 셀프 트랜스포메이션
심효연 지음 / 상상출판 / 2021년 1월

코로나19는 사회를 빠르게 변화시켰고, 또 변화시키고 있다. 이제 우리 모두 알고 있다. 어떤 분야든 예외없이 모두 코로나19 이전으로는 돌아갈 수 없다는 사실을 말이다. 

당장 내가 다니는 회사에서도 많은 것이 변화했다. 대면회의가 일상이었고, 가끔 회식도 했으며, 구내식당에 앉아서 수다떨며 식사를 하기도 했다. 하지만 코로나19로 인해 지난 1년간, 대면회의와 회식 그 모든 게 사라졌다. 노트북을 이용한 화상회의를 하고, 회식은 금기어가 되었으며, 구내식당에서는 칸막이에 둘러쌓여 말 없이 밥만 먹는다. 심지어 일부 프리랜서나 가능했던, 재택근무라는 근무형태도 생겼다.

다행이라면 다행인 점은 우리 회사는 많은 것이 바뀌었지만, 아직까지는 나름대로 잘 굴러가고 있다는 점이다. 물론 생산이 줄고, 초반에는 원료 수급에 차질도 빚기는 했지만 그럼에도 대기업(하는 짓은 중소기업)이라는 이점덕분인지 나름대로는 굴러가고 있다. 반면에 어떤 회사들은 도산 직전까지 몰려, 자연스레 그 안에 소속되었던 직원들이 일자리를 잃었다는 사실을 뉴스에서 종종 접하기도 한다. 단적인 예가 항공업이나 여행업이다. 정말 아주 갑자기, 준비조차 할 새도 없이 직장이 사라져버린 것이다. 

만약 이렇게 갑작스레 일자리를 잃게되는 일이 나에게 닥쳐온다면, 나는 제대로 대처할 수 있을까? 그런 막연한 두려움이 스믈스믈 기어올라올 때, 이 책 「빅 리셋」을 만났다. 이 책은 ‘셀프 트렌스포메이션’을 통해 위기를 기회를 만들도록 안내한다. 조금은 생소한 단어인 ‘셀프 트랜스포메이션’. 쉽게 말하면, 어떤 위기가 다가와도 카멜레온처럼 색깔을 바꿔 대항할 수 있는 그런 느낌이랄까? 물론 그런 카멜레온이 되기 위해서는, 어디에서든 해낼 수 있는 역량을 갖춰야만 한다.

위기에 강한 기업이 있는 것처럼 위기에 강한 인재가 되어야 외부 환경에 영향을 덜 받는 내구성이 생긴다. 그렇다면 위기에 강한 인재란 무엇일까?(중략) 기업이 회생 불가능한 상황까지 갈 것이라는 위험 요인이 감지되었을 때 가장 먼저 회사를 떠나는 사람은 흔히 ‘핵심인재’라고 불리는 역량이 있는 사람들이다. p 037

“역량을 갖춘다”

직장인이라면 최소 1회 이상은 들어본 말이다. 대체 역량이란 무엇일까? 무엇을 의미하는지 대충 감이 오면서도, 뭔가 붕 떠있는 듯한 이 느낌. 하지만 모두들 알고 있는 ‘척’ 하는 바로 그 역량 말이다. 대충 일 잘하는 사람이 역량있는 사람같기도 한데, 아닌 것 같기도 하고. 그 의미를 제대로 파악하기 위해서라도 이 책을 읽어보아야 한다.

셀프 트랜스포메이션이라는 건 결국 상황을 감지하는 빠른 판단력과 변화 유연성을 갖춰야만 가능하다는 점에서 직관력과 밀접한 연관이 있다. (중략) 내가 정보를 수집하는 동안 경쟁자는 이미 빠른 판단 후 실행에 들어간다는 걸 기억해야 한다. p 064

빠른 판단력과 문제 해결력의 원천인 직관력과 이러한 직관력을 고도화하기 위한 기본 근간이 되는 세 가지 요소인 나무가 아닌 숲을 보는 시스템적 사고, 어떤 것을 배우거나 실행할 때 자신이 아는 것과 모르는 것을 정확하 파악하는 능력인 메타인지, 나를 객체로 두고 제3자인 관찰자 시점으로 바라보는 자기객관화​를 알아보았다. p 082

결과가 좋지 않더라도 실패의 원인을 분석하고 개선점을 찾는 노력을 기울인다면 아직 실패로 귀결된 게 아니다. 경험이 없는데서 오는 두려움으로 결과를 예단하고 새로움과 낯섦의 가치를 미리 피하지 마라. 조직 생활을 하다 보면 예기치 않은 크고 작은 장애물을 만나는 상황은 언제든지 발생한다. p 093

핵심인재는 역량있는 사람이고, 역량이 있는 사람들은 셀프 트랜스포메이션에 능하다. 결국 이런 사람들은 아무리 경기가 힘들어도 언제든 이직을 할 수 있고, 오히려 회사에서 이런 인재를 모으기 위해 여러 카드를 내민다. 실제로 우리회사에는 코로나시국에도 이직에 성공하며 떠나간 사람들이 있었다. 그 직원들이 한창 일을 하는 실무자, 중간매니저급이라는 사실은 안비밀이다. 이런 사람들이 빠져나가면, 그 조직은 한동인 삐그덕거린다. 그들이 바로 그 조직의 핵심인재였기 때문이다.

개인의 역량도 쑥쑥 올리면서, 개인이 몸담고 있는 조직도 발전하여 서로 윈윈한다면 얼마나 좋을까? 하지만 생각보다 많은 조직들은 변화를 두려워한다. 그렇기 때문에 흔히들 말하는 실무그룹, 핵심인재들이 매년 다른 회사로 빼앗겨버린다.

물론 전혀 반대되는 사람들도 있다. 자기 자리에 안주하고, 안일한 삶을 살며, 그저 한 회사에서 정년을 다하려는, 자기 발전 없는 사람들. 이들은 회사가 존속하는 한 직장생활에 문제가 없겠지만, 아마 회사가 휘청하게 된다면, 제일 먼저 도태될 사람들이다. 정말 아이러니한 부분이긴 하지만, 대체로 이런 사람들이 흔히 말하는 고인물이고, 이런 고인물 때문에 회사가 더더욱 도태되고, 조직문화가 개선이 안된다.

조직 문화를 개선하고 싶다면 좋은 사람을 늘리는 것보다 조직의 썩은 사과를 도려내는 것이 훨씬 중요하다. 이 작업이 우선되지 않는 한 조직은 아무리 좋은 사람으로 채워도 나쁜 독이 퍼지는 걸 멈추기는 힘들다. p 220

“우리 회사는 정년이 보장된 회사야” 라는 한마디에 혹해서 입사를 생각한다면 다시 한번 고려해보는게 좋다. 이런 회사들은 대게, 흔히 말하는 ‘고인물’이 고위직을 차지하고 있으며, 그들은 언제나 현장경영을 외치지만 실상은 현장상황을 제대로 알려 하지도 않고, 문제제기도 듣고 싶어하지 않으며, 흔히 말하는 탁상행정을 논하니 말이다(물론 모든 기업을 일반화하는 것은 아니지만, 어디까지나 내가 회사생활을 하며 느낀 경험담일뿐).

결국 아무리 내가 속한 조직에 대해 불만을 내비쳐봤자, 위와 같은 이유로 대부분의 조직은 변하지 않는다. 애초에 그런 불만들이 나온 조직은 변할 생각이 없는 것과 같기 때문에. 애초에 조직문화를 개선하고 싶은 조직장들이나, 비교적 젊은 조직들은 저런 불만들이 쌓이기 전에, 미리 여러 방안을 강구하여 문제해결을 모색한다. 하지만 그 외 조직들은 변하기 어렵다. 고로 내가 변해서 더 나은 회사로 옮기는 수 밖에 없다.

자신이 언제까지나 조직에 존재할 것이라는 막연한 자신감이 현실이 되려면 다음 세 가지를 점검할 필요가 있다. 현재 근무하는 조직에서의 나의 명확한 위치, 업계 내에서 내가 속한 기업의 입지와 경쟁력, 업계 내에서 나의 경쟁력이다. (중략) 평생직장 개념은 이미 사라진 지 오래고 직장은 경력의 종착역이 아니라 환승역에 가깝다. 지금 있는 곳에서의 경쟁력은 그 안에서만 유효한 것일수도 있다. 현재 속한 조직에 맞춰 적당히 눈높이를 타협하는 건 미래를 불안하게 만드는 일이다. 내가 속한 산업군에서의 경쟁력으로 기준을 높여야 한다.p 040~041

코로나19 이후 당장 어떤 직무와 어떤 조직이 사라질 지 모르는 상황이라면 안정된 미래를 위해서라도 나의 직무를 확장하여 다른 영역과의 교집합을 만들어야 한다. 직무 확장 관점에서 볼 때 잡크래프팅 수준이 높은 사람은 유리한 위치를 선점하는 것이 가능하다. p 141

“코로나19로 전 세계 경기가 위기다. 이런 때에는 이직, 취직도 어렵다.”

이런 말이 아무리 나돌아도, 역량있는 사람들에겐 남의 이야기다. 그런 사람들에겐 알음알음 이직자리를 주선해주는 연락도 알아서 물밀듯 밀려온다. 

당신이 다니고 있는 조직이 얼마나 형편없는 곳인지 걸핏하면 불만을 드러내고 있는가? 능력이 있다면 나를 인정해 주는 더 좋은 곳으로 이직하면 된다. p 149

그저 경기가 나쁘다고, 회사가 별로라고 입으로 불만만 토로하는 사람들은 다시한번 생각해보자. 

내가 불만을 토로하는 동안, 옆자리 동료가 더 좋은 회사로 이직하는 동안, 나는 내 역량을 키우는데 얼마나 시간을 투자했는지를 말이다.