잔가지를 쳐내고 기본에 더 충실하자

무엇을 버릴 것인가 - 위기의 시대를 이기는 단 하나의 질문
유필화 지음 / 비즈니스북스 / 2016년 3월

경영에 있어 '기본'이란 무엇일까? 바로 '사람, 혁신, 이익'이다. 그리고 이 모든 것은 '도전정신'이라는 토양 위에서만 가능하다. 현실에 안주하지 않고 더 나은, 더 높은 목표를 향해 나아가겠다는 도전정신이 회사에 넘치면, 사람들의 힘이 용솟음치며 그 결과 혁신이 활발히 이루어지기 때문이다. 이런 회사는 이익을 더 많이 내게 되고 자연히 기업가치가 올라가기 마련이다. - '서문' 중에서

잔가지를 과감히 쳐내고 더욱 더 기본에 충실하라

경영의 본질은 사람을 다루는 것이다. 기업을 움직이는 경영자 직원들은 모두 사람이다. 기업이 만족시켜야 하는 고객과 주주도 사람이다. 따라서 경영리더십을 발휘하기 위해 가장 필요한 것은 바로 사람을 이해하는 것이다. 사람을 이해해야만 남을 자발적으로 움직이게 할 수 있다.

그런데 지난 수천 년간 역사는 반복되지 않았지만 오랜 세월 동안 인간은 거의 변하지 않은 듯 싶다. 공자, 소크라테스, 플라톤, 한비자, 세네카 등 많은 현인들이 인간과 인간의 행동에 대해 말한 내용은 그때나 지금이나 크게 다르지 않다. 오히려 거의 들어맞는다. 따라서 우리들은 옛 현인들의 통찰이 담겨 있는 고전을 읽음으로써 인간의 본질과 심리를 더 잘 이해해야만 한다.

책의 저자 유필화는 성균관대학교 경영학 교수로 재직 중인데, 고전에서 리더십을 찾고, 국내 유수 기업에서 지난 30년간 1,500여 회의 강연을 진행한 기업인들이 가장 만나고 싶어하는 경영학자로 평가받는 인물이다. 책은 총 3장으로 구성됐는데, 제1장(사람만 남기고 모두 버려라)에선 동양고전과 역사가 가르쳐주는 21세기의 경영리더십의 지혜를 다룬다.

제2장(혁신이 아니면 모두 버려라)에선 독일의 히든 챔피언들이 어떻게 경영의 기본을 잘 지키고 있는지를 살펴본다. 제3장(이익을 내지 못하면 모두 버려라)에선 기업의 리더는 왜 이익을 기업경영의 중심에 놓고 전략을 구상해야 하는지를 다각도로 논의함으로써 수익성 위주 경영의 중요성을 강조한다.

사람만 남기고 모두 버려라

유방에게는 장량, 소하, 한신이라는 뛰어난 참모들이 있었다. 각자의 능력만 놓고 보면 셋 모두 유방보다 훨씬 낫다. 유방 자신도 그 사실을 인정했다. 그럼에도 유방은 자신보다 더 나은 사람들의 능력을 활용할 줄 아는 리더였다. 이처럼 자신보다 못한 사람을 다루는 것은 누구나 할 수 있지만 자신보다 더 뛰어난 부하를 멋지게 부리는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 유방 역시 항우와의 대결에서 이길 수 있던 비결을 이렇게 말하고 있다.

"나는 장량, 소하, 한신이라는 세 걸물을 잘 다루었고 그것이 내가 승리한 요인이다. 항우에게는 범증(范增)이라는 뛰어난 참모가 있었지만 그 한 사람조차 제대로 쓰지 못했다. 이것이 그가 내게 진 이유다"

"관즉득중寬則得衆"(너그러우면 사람을 얻는다)

- <논어> 중에서

<정관정요貞觀政要> 제4장(간언을 장려하라)에서 당나라 태종은 거울이 없으면 자신의 생김새를 볼 수 없듯 신하들의 간언이 없으면 정치적 득실에 관해 정확히 알 방법이 없다고 지적한다. 시대를 꿰뚫어 보는 혜안을 가진 신하의 충언은 군주를 바로 서게 할 뿐 아니라 천하를 태평성대로 만들 수 있다.

이처럼 간언이 중요함에도 불구하고 왜 신하들은 침묵할까? 이는 충성스런 간언을 할 분위기가 조성되어 있지 않기 때문이다. 일반적으로 군주는 신임하지 않는 자가 간언하면 비방한다 생각하고, 신임하는 사람이 간언하지 않으면 봉록俸祿만 훔치는 자라고 생각하는 경향이 있다. 최근 4월 총선에서 유권자로부터 심판을 받은 새누리당의 친박들이 이런 케이스였다.

이런 탓에 성격이 유약한 사람은 속마음은 충직해도 말하지 못하고, 관계가 소원한 사람은 신임받지 못할 것을 두려워해 감히 말하지 못한다. 관중管仲이 제환공齊桓公의 허리띠를 화살로 쏘아 맞혔어도 의심받지 않은 것처럼 군주가 먼저 신하를 믿고 간언을 구할 준비가 되어 있어야 한다. 

혁신이 아니면 모두 버려라

세계 시장을 움직이는 이 기업들, 히든 챔피언은 거창하고 획기적인 혁신보다 조금씩 꾸준히 개선하는 일에 더 힘을 기울인다. 가령 쇼핑카트 시장의 선도업체 반즐은 '지속적인 혁신의 역사'라는 표현을 쓴다. 이 분야에서는 혁명적인 혁신이 예외적인 현상이기 때문이다. 고급 가전제품을 생산하는 밀레의 슬로건은 '항상 더 낫게( Immer besser)'다. 이는 세계 시장에 최고의 제품을 제공하려는 자신들의 정책과 잘 어울린다. 끊임없이 작은 개선을 이루는 밀레의 제품은 사람들이 '완벽하다'고 말하는 상태에 한층 더 가까이 다가가고 있다.

 

중국 회사들이 이렇게 선진국, 특히 독일의 일류회사를 인수하는 데 열심인 이유는 그들의 저임금, 저가 전략이 한계에 이르렀기 때문이다. 아시아 및 기타 다른 지역에는 중국인보다 훨씬 더 싼 임금을 받고도 일하겠다는 사람이 수십억이나 있다. 중국과 비교했을 때 인도의 1인당 국민소득은 3분의 2 정도 낮으며 방글라데시의 평균소득은 중국의 6분의 1에도 미치지 못한다.

여기에다 제품 원가가 지속적으로 오르면서 중국산 제품의 가격이 올라가고 있다. 고가 포지셔닝은 제품의 질이 뒷받침되어야 가능하다. 따라서 기술력과 상표 이미지를 높이는 데 도움을 주는 선진국의 일류회사를 인수하려는 중국 회사들의 움직임은 앞으로도 지속될 전망이다.

이익을 내지 못하면 모두 버려라

기업의 이익은 '가격 × 매출량 - 원가'이므로 기업경영에서 이익 동인動因은 가격, 매출, 원가뿐이다. 여기서 원가는 고정비와 변동비로 나뉜다. 이 셋은 모두 중요한데 현실적으로 경영자들은 대개 원가에 가장 관심이 많고 그다음이 판매, 마지막이 가격이다. 사실 중요도로 말하자면 이 순서는 정반대로 가야 한다.

 
만약 이익 동인이 각각 5퍼센트씩 향상되면 이익은 아래 그림과 같이 달라진다. 가격이 5퍼센트 오르면 이익은 무려 50퍼센트나 증가하지만 판매량이 5퍼센트 증가해도 이익은 20퍼센트만 늘어난다. 이처럼 가격이 가장 효과적인 이익 동인이고 그 이후의 중요도는 변동비, 판매량, 고정비 순이다.

과감하게 버려라

앞이 보이지 않아 캄캄한 시대일수록 버릴 것은 과감하게 버리고, 지킬 것을 지켜야 한다. 그러기 위해선 절대 바뀌지 않는 원칙을 확고하게 해야 한다. 사람, 혁신, 이익 등 이 세 가지만 빼고 모두 버리자. 이것이 바로 기본을 지키는 경영이다.