오리지널스 - 어떻게 순응하지 않는 사람들이 세상을 움직이는가
애덤 그랜트 지음, 홍지수 옮김 / 한국경제신문 / 2016년 2월
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이 책을 통해 나는 창의성의 대가들이라고 해서 반드시 가장 전문성이 뛰어난 것은 아니며, 오히려 다른 사람들로부터 매우 폭넓은 견해를 구한다는 사실을 깨달았다. 다른 사람들보다 앞섬으로써 성공한 경우보다는 참을성 있게 행동할 때를 기다림으로써 성공한 사례가 더 보편적이라는 사실도 알게 되었다. - 셰릴 샌드버그의 '서문' 중에서

 

 

약간은 삐딱하게

 

저자 애덤 그랜트와튼스쿨 조직심리학 교수로 독창적이고 도발적인 저술과 연구활동으로 4년 연속 '최우수강의평가상'을 받기도 했다. 그는 서른한 살이라는 젊은 나이에도 불구하고 와튼스쿨 최연소 종신교수로 임명되었다. 대학생들이 가장 선호하는 교수이자 가장 영향력 있는 경영사상가 중의 한 명이다.

 

 

 

그는 대세에 순응하지 않고 구태의연한 전통을 거부하는 독창적인 사람들을 '오리지널스'로 지칭하면서 변화의 기회를 포착하고, 훌륭한 아이디어를 식별해내고, 변화 앞에서 두려움과 마음의 동요를 극복하고, 묵살당하지 않고 자신의 의견을 개진하는 오리지널스만의 비결을 알려준다.

 

책은 첫 장에서 창업가에 관한 얘기를 꺼낸다. 안경을 택배해주는 독특한 판매 방식을 채택한 '와비파커'라는 회사를 소개한다. 소위 창업가란 사람이 자신의 모든 것을 내던지고 창업해야 함에도 불구하고 인턴십 자리를 확보하는 등 마치 창업의 실패에 먼저 대비하려는 듯한 그런 성향을 내보이길래 이 사업은 분명히 실패할 것이라고 저자는 생각했다.

 

하지만 이 회사는 첫해 판매 목표치를 불과 한 달도 안 되어 달성하는 대박을 터뜨렸다. 이에 한 방 먹은 저자는 이 사례의 연구를 시작했다. 책에 따르면 위험과 모험을 기꺼이 감수하는 사람들은 한편으로는 굉장히 안정적인 상황을 만들며 위험을 분산한다는 것이다. 이를 계산된 리스크라고 하는데 이와같은 '위험분산 전략'이 오히려 더 과감한 행동을 할 수 있도록 해준다고 평가한다.

 

우리들은 대체로 이런 오리지널스(독창적인 사람들)를 '확신에 차 있고 위험을 감수하는 모험가', '타고난 직관력을 가진 천재', '과감하게 행동으로 옮기는 실천력을 갖춘 리더'로 여긴다. 하지만 저자는 우리들의 이런 생각들과 독창적인 영웅들의 신화는 전부 틀렸다고 확언한다. 

영웅들도 평범한 우리들처럼 실패에 전전긍긍하고, 등 떠밀려 억지로 책임을 맡았으며, 마감일에 겨우 완성하는 '미루기 선수'들이라는 것을 다양한 연구와 실사례들을 통해 설명한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

 

 

안경 산업계에는 거대 공룡이 떡하니 버티고 있었다. 이탈리아 명품 안경 제조업체 룩소티카는 안경시장을 80% 이상 장악하고 있었다. 그렇다면 앞서 와비파커는 어떻게 시장 진입을 준비했을까? 이들은 안경의 가격이 지나치게 비싸다는 점에 착안하고 이를 낮출 수 있을지를 생각해보았다. 자포스가 신발을 온라인으로 판매하면서 신발시장의 지형도를 바꾸는 모습을 지켜보았기에 안경 시장에도 동일하게 적용해보려고 했다.

 

창업을 준비하던 네 명의 학생들은 한결같이 주위의 친구들로부터 핀잔을 들었다. 그게 기발한 아이디어라면 왜 다른 사람이 하지 않았겠느냐 또는 안경이 온라인 판먀를 하지 않는 데는 그럴만한 이유가 있을거라는 식의 주장들이었다. 더구나 네 명 모두 전자상거래나 기술 분야에 관해 문외한이었던 것이다. 그럼에도 이들은 연봉이 쏠쏠한 일자리를 내던지고 회사를 창업했다.

 

2009년, 저자는 이 창업자 중 한 명으로부터 사업 구상을 브리핑받고 투자 제안을 요청받은 적이 있다. 당시 그는 이를 단호하게 거절했다. 돌이켜보면 최악의 결정이었던 셈이다. 2015년, 월간지 <패스트컴퍼니>가 선정한 '세계에서 가장 혁신적인 기업'의 리스트에는 와비파커가 당당하게 1위에 랭크되어 있다. 저자는 이런 잘못된 결정의 이유를 밝히려고 결심했다.

 

 

 

수년 전 심리학자들은 무엇을 성취하는 데는 두 가지 길이 있다는 사실을 발견했다. 순응하는 길과 독창성을 발휘하는 길이다. 순응이란 이미 잘 닦여진 길로 앞선 무리를 따라가며 현상을 유지함을 의미한다. 독창성이란 인적이 드문 길을 선택하여 시류를 거스르지만, 참신한 아이디어나 가치를 추구해 결국 더 나은 상황을 만듦을 의미한다.

 

독창성: 특정한 분야 내에서 비교적 독특한 아이디어를 도입하고 발전시키는 능력, 또는 그런 아이디어를 개선할 수 있는 잠재력

 
웹브라우저로 파이어폭스나 크롬을 사용한 직원들이 인터넷 익스플로러나 사파리를 사용한 사람들보다 재직 기간이 15퍼센트 더 길었다. 이 조사 결과가 우연이라고 생각한 경제학자 마이클 하우스먼은 직원들의 결근 자료를 가지고 똑같은 분석을 했다. 그런데 마찬가지 결과가 나왔다. 파이어폭스나 크롬 이용자가 인터넷 익스플로러나 사파리 이용자보다 결근하는 확률이 19퍼센트 낮았다.

 

그 직원들을 차별화한 요인은 바로 그들이 브라우저를 획득한 방법이었다. PC를 구입하고 나서 처음으로 컴퓨터를 켜면 윈도우에 인터넷 익스플로러가 이미 내장되어 있다. 맥Mac을 사용한다면 사파리가 내장되어 있다. 고객 상담 직원들 가운데 3분의 2가 내장된 브라우저를 사용했는데, 그들은 더 나은 브라우저가 있지 않을까 의문조차 품지 않았다.

 

파이어폭스나 크롬을 사용하려면 사람들은 수완을 좀 부려서 다른 브라우저를 다운로드해야 한다. 내장된 기능을 그대로 수용하지 않고 주도력을 조금 발휘해서 더 나은 선택지를 찾는 것이다. 바로 그 주도력, 아무리 미미하다고 해도 그 주도력이 작업 수행 능력을 예측할 수 있는 단서가 된다.

 

 

"우리는 다른 방식으로 할 수 있다고 생각햇어요. 우리 운명은 우리가 개척할 수 있다는 것을 깨달은 거죠. 우리가 안경 가격을 정할 수 있다는 사실을 깨달은 겁니다" 

 

여러 가지 불만스러운 현재 상태에 대해 호기심이 생길 경우, 대부분의 그런 상태에는 사회적 근원이 있다는 사실을 깨닫게 된다. 규칙과 체제는 사람이 만든다. 그런 사실을 인식하게 되면 바꾸고 싶다는 용기를 얻게 된다. "미국에서 여성이 참정권을 얻기 전, 여성의 지위가 낮은 것은 당연하다고 생각하지 않는 사람은 거의 없었다"라고 역사학자 진 베이커는 말한다. 참정권 운동이 탄력을 얻자 "그런 관습, 종교적 가르침, 법이 사실은 사람이 만든 것이고, 따라서 바꿀 수 있다는 사실을 깨달은 여성들이 점점 늘어나기 시작했다"라고 베이커는 말한다.

 

기존 규율에 순응하라는 압박은 일찍부터 시작됐다. 얼릴 적부터 천재 소리를 듣던 신동들이 성인이 되어 세상을 바꾸는 일은 드물다. 심리학자들이 역사상 영향력이 컸던 인물들을 조사한 결과 어린 시절 특별한 재능이 있었던 인물은 거의 없었다. 재능이 있는 아이들은 지식은 뛰어난지 몰라도 세상 물정엔 그리 밝지 못했다. 신동들은 대개 모짜르트나 베토벤을 멋지게 연주하지만 독창적인 곡을 작곡하지는 않는다.

 

교사들은 매우 창의적인 학생들을 총애하지 않는다. 오히려 차별하고 심지어 말썽꾸러기로 규정하는 경향이 있다. 따라서 아이들은 대부분 기존 체제에 순응하는 법을 터득하고 독창적인 생각은 속으로만 간직하게 된다. 작가 윌리엄 데레저위츠는 그런 아이들을 세상에서 가장 순한 양이 된다고 표현한다.  

 

그들은 많은 사람들이 의료 혜택을 받지 못하는 고장난 의료체계를 바꾸기 위해 싸우기보다는 환자를 치료하는 의사가 된다. 그들은 불합리한 법을 바꾸기 위해 애쓰기보다는 시대에 뒤떨어지는 법을 위반한 고객들을 변호하는 변호사가 된다. 그들은 대수학을 학생들이 과연 배워야 하는지 의문을 품기보다는 어떻게 하면 대수학 강의에 흥미를 갖게 할지 연구하는 교사가 된다. 세상이 순조롭게 돌아가게 만들려면 그들이 필요하지만, 그들은 세상을 앞으로 나아가게 만들지는 못하고 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 제자리에 돌게 만든다.

 

 

"한 분야에서 창시자가 되려면, 자신이 창시자가 되려는 그 분야를 제외한 다른 모든 분야에서는 확고한 사고방식을 지닌 감정적으로 사회적으로 안정된 사람이어야 한다" - 에드윈 랜드, 폴라로이드 창립자

 

본업이 있으면 창업에서 최고의 기량을 발휘하는 데 장애가 되지 않을까? 창의적인 아디어를 현실화로 만드는데 성공하려면, 시간과 에너지를 집중적으로 투자하고 집중적으로 노력해야 한다는 것은 일반적인 상식이다. 하지만 이는 안정적인 위험분산 포트폴리오가 가진 핵심적인 장점을 간과하는 셈이다. 즉 경제적으로 안정되면, 어설프게 책을 내거나 조잡한 예술품을 판다는 심적 부담감에서 벗어나게 된다.

 

 

경험은 양날의 칼

 

1982년, 스티브 잡스는 "혁신적인 일을 하려면, 다른 사람들과 똑같은 경험을 해서는 안 된다"라고 말했다. 과학자, 기업기, 발명가들이 예술 활동을 함으로써 경험의 폭을 넓혀 참신한 아이디어를 발견하듯이, 우리도 다양한 문화와 접함으로써 경험의 폭을 넓힐 수 있다. 창의성이 뛰어난 성인들을 대상으로 연구를 해보면, 그들은 어린 시절 동료들에 비해 훨신 자주 이사를 다닌 경험이 있고, 이를 통해 다양한 문화와 가치관을 접하면서 유연한 사고와 적응력을 길렀던 것으로 나타난다.

 

최근 프레데릭 고다르 교수가 이끄는 연구팀이 해외에서 보낸 시간과 창의성의 관계를 조사한 연구를 내놓았다. 이 연구팀은 패션 산업을 중심으로 21번 시즌에 걸쳐 수백 개의 패션 업체들이 발표한 컬렉션의 창의성을 바이어와 패션 비평가들이 어떻게 평가했는지를 추적했다. 가장 창의적인 컬렉션은 해외에서 큰 경험을 한 크리에이티브 디렉터들이 일하는 패션 업체에서 나왔지만, 여기엔 3가지의 반전이 있었다.

 

첫째, 그들이 해외에서 거주한 시간은 중요하지 않았다. 해외에서 근무한 시간이 중요했다. 즉 외국에서 디자인 활동에 적극적으로 관여했는지 여부가 새 컬렉션의 성공 여부를 가늠하는 지표가 되었다. 가장 창의적인 컬렉션은 두세 나라에서 근무한 경험이 있는 디렉터들로부터 나왔다.

 

둘째, 크리에이티브 디렉터들이 근무한 외국의 문화가 자신의 모국 문화와 다를수록 해외의 근무 경험이 창의력에 큰 영향을 미쳤다. 미국인은 한국이나 일본에서 근무한 경우와 비교해볼 때, 그들이 캐나다에서 근무하면서 얻은 것은 별로 없었다. 그러나 다양한 문화권에 속한 여러 나라에서 근무했다는 사실만으로는 충분하지 않았다.

 

가장 중요한 세 번째 요소는 심층적인 경험, 즉 해외 근무를 얼마나 오래 했는지 여부였다. 크리에이티브 디렉터들에게 단기 근무는 거의 도움이 되지 않았다. 디렉터들이 외국 문화에서 얻은 새로운 아이디어를 소화해서, 그것을 자신이 본래 지니고 있던 시각과 통합할 만한 충분한 시간이 없었기 때문이다. 연구 결과, 디렉터들이 35년 동안 해외에서 근무한 경우 가장 높은 창의성을 보여주었다.

 

"과거에 성공을 거둔 사람일수록 자신이 성공한 상황과 전혀 다른 상황에 처하면 업무수행 능력이 떨어진다. 그런 사람들은 너무 자신만만해서 자신이 성공했던 상황과 전혀 다른 상황인데도, 다른 사람들의 비판적인 의견을 수용할 가능성이 낮다. 스티브 잡스도 이런 성공의 덫에 갇혔다"

 

 

불만족스러운 상황을 해결하려면

 

저명한 경제학자 앨버트 허쉬만의 저서에 따르면, 불만족스러운 상황을 해결하는 데는 네 가지 선택지가 있다. 직장이든 결혼생활이든 정부에 대해서든 불만스러운 상황에 처하게 되면, 그 상황에서 탈출하든지, 불만을 표출하든지, 인내하든지, 방관하든지 하는 것이다. 탈출은 그 상황에서 완전히 벗어난다는 뜻이다. 괴로운 직장을 그만두고, 학대하는 배우자와 갈라서고, 폭압적인 국가를 떠나는 방법이다.

 

불만 표출은 상황을 적극적으로 개선하려는 노력과 관련된다. 자신의 일을 좀 더 보람 있게 만들 수 있는 아이디어를 상사에게 제안하고, 배우자에게 상담을 받아보라고 권유하고, 좀 덜 부패한 정부를 선택하기 위해 노력하는 정치운동가가 되는 방법이다. 인내하는 것은 이를 악물고 견디는 방법이다. 숨 막힐 듯한 직장이지만 열심히 일하고, 배우자를 견뎌내고, 정부에 대한 반감을 억누르고 지지하는 방법이다. 방관은 현재 상황을 그대로 둔 채, 내가 하는 노력을 줄이는 방법이다. 해고당하지 않을 만큼만 일하고, 새로운 취미활동을 시작해서 배우자와 떨어져 있는 시간을 늘리고, 투표권을 행사하지 않는 방법이다.

 

이런 선택지 증 어떤 것을 선택해야 할까? 직장에서 직원이 조직에 대해 얼마나 헌신적인지, 자신의 일에 대해 어마나 재량을 지니는지는 직속 상사가 좌우한다. 그렇다면 원만한 상사가 든든한 지원군일까? 꼭 그렇지 않다. 대체로 원만한 사람은 직원들을 두루 아끼지만 갈등 상황이 발생하는 걸 매우 싫어한다. 그래서 입 바른 소리를 하는 직원을 지지해주기보다 입을 막으려 한다는 사실이다.

 

 

절정기는 서로 다르다     

시카고대학교 경제학자 데이비드 갤런슨은 창의적인 인물들을 연구한 결과, 혁신에는 서로 크게 다른 두 가지 유형이 있다는 사실을 발견했다. 개념적 혁신가들은 대단한 아이디어를 생각해내고 그 개념을 실행하는 데 착수한다. 실험적 혁신가들은 시행착오를 통해 문제를 해결하면서 지식을 축적하고 진화한다. 그들은 특정 문제를 다루면서도 처음부터 특정 해결책을 염두에 두지 않는다. 실험적 혁신가들은 미리 계획하는 대신 일을 진행시켜가면서 해결책을 찾는다.

 

갤런슨에 따르면, 개념적 혁신가들은 단거리 주자인 반면, 실험적 혁신가들은 마라톤 주자이다. 갤런슨이 노벨상을 수상한 경제학자들을 연구한 결과, 개념적 혁신가들은 가장 큰 영향을 미친 연구를 평균 43세 전에 한 반면, 실험적 혁신가들은 평균 61세에 한 것으로 나타났다. 또 유명 시인들의 작품 가운데 가장 자주 인용된 시들을 분석했더니, 개념적 혁신가들은 최고의 작품을 28세에 지은 반면, 실험적 혁신가들은 39세에 지었다. 그리고 노벨상을 수상한 물리학자들을 일일이 분석한 독자적인 연구를 살펴보면 30세 이하의 천재들 가운데 정확히 절반이 이론적인 연구를 한 개념적 혁신가였다. 한편 45세 이상의 노련한 거장들 중에 92퍼센트가 실험적인 연구를 한 실험적 혁신가인 것으로 나타났다. 이처럼 독창적인 인물들 둥 일부는 일찍 절정기를 맞고, 일부는 대기만성임을 보여준다.

 

 

적을 내 편으로 만들어라

 

"친구를 가까이 둬라. 하지만 적은 더 가까이 둬라"

- 마이클 콜리오네, 영화 <대부2> 중에서

 

사람들은 본능적으로 부정적인 관계는 청산하고, 애증의 관계는 복구하려고 한다. 그러나 이와 정반대로 해야 한다는 증거가 있다. 즉 친적親敵과는 인연을 끊고, 적을 내 편으로 만들려고 노력해야 한다. 현상에 반기를 들 때 독창적인 사람들은 반대자를 무시하는 경향이 있다. 처음부터 변화에 저항하는 사람들을 설득하는 데 시간을 낭비할 필요가 없다는 논리다. 그럴 시간에 이미 나를 지지하는 사람들과의 관계를 강화하자는 논리다.

 

친적:때로는 당신을 지지하지만, 때로는 당신에게 해를 끼치는 사람들 

 

그러나 우리에게 가장 중요한 동맹은 지속적으로 우리를 지지해온 사람들이 아니다. 처음에는 우리의 주장에 반대했지만, 마음을 바꿔 우리 편을 들게 된 사람들이다. 반세기 전, 저명한 심리학자 엘리엇 애런슨은 일련의 실험에서 사람들은 자신이 어느 정도 존중을 받는지 그 수준 자체보다는 이미 받고 있는 존중을 얼마나 더 잃고 얻었는지에 훨씬 더 민감하다는 사실을 밝혀냈다. 누군가가 우리를 늘 지지해주면 우리는 이를 당연하다고 생각하게 된다. 그리고 평가절하한다. 그러나 처음에 경쟁자로 시작된 관계지만 점점 열렬한 지지자가 된 사람의 경우 진정으로 자신을 지지해준다고 여긴다.

 

"사람들은 언제나 자신에게 호감을 보인 사람보다는, 시간이 갈수록 자신을 점점 호의적으로 생각하는 사람들을 더 좋아한다. 사람들은 상대방이 자신에 대해 처음부터 쭉 긍정적인 감정을 지녀온 경우보다 부정적인 감정을 지니고 있다가 점점 긍정적인 감정으로 변한 경우에 더 뿌듯함을 느낀다" - 엘리엇 애런슨

 

 

형제자매, 부모, 정신적 스승이 독창성을 길러준다

 

우리들은 대체로 노장의 과학자들은 나이가 들면서 점점 보수적인 성향이 강해지고, 자신의 신념에 매몰되기 때문에 젊은 과학자들이 혁명적인 아이디어에 더 수용적인 자세를 보인다고 생각한다. 그러나 놀랍게도 나이보다는 출생 서열이 더 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다.

 

역사학자 프랭크 설로웨이는 "출생 서열이 아래인 80세 노인이 맏이인 25세 청년보다 진화론에 대해 훨씬 열린 자세를 취했다"라고 말했다. 그는 "총인구 가운데 나중에 태어난 사람수가 맏이를 2.6 대 1의 비율로 앞서기 시작하고 나서야, 비로소 진화론이 역사적으로 현실이 되었다"라고 주장했다.

 


전체적으로 볼 때, 나중에 태어난 사람들이 중요한 과학적 변혁을 지지할 확률은 맏이들의 두 배였다. "이러한 차이가 우연히 발생할 확률은 10억분의 1보다도 훨씬 낮다"라고 설로웨이는 말하면서 이렇게 지적한다. "출생 서열이 아래인 사람들은 급진적 혁신을 지지할 의향에 있어서 맏이들보다 반세기 앞서갔다" 31건의 정치 혁명을 대상으로 한 그의 연구에서도 비슷한 결과가 나타났다. 출생 서열이 낮은 사람들이 급진적 변화를 지지할 확률은 맏이들의 두 배였다.

 

전형적인 맏이인 저자도 이런 연구 결과들을 보고 처음엔 망연자실했다. 그러나 출생 서열에 대한 연구를 살펴보면서, 위에서 나타난 유형들이 고정불변의 성향이 아니라는 사실을 깨달았다. 맏이라고 해서 동생들에게 독창적인 사람이라는 자리를 양보할 필요는 없다. 주로 출생 서열이 아래인 자녀들에게 적용되는 양육 방식으로 자녀를 기르면, 어느 아이든 훨씬 독창적인 사람으로 기를 수 있다. 

 

 

독창성은 천재들의 독점물이 아니다

 

두려움을 이기고 도전하라, 앞뒤 가리지 말고 무조건 될 때까지 해봐라, 하고 싶은 일을 해라 등 젊은 나이에 창업해서 갖은 어려움을 겪으며 성공한 창업가들이 우리들에게 전하는 말이다. 또 무모하리만큼 자신을 내던지며 신체 한계에 도전한 이야기는 마치 영웅담처럼 SNS를 타고 평범한 우리들을 자극한다. 왜 그들은 되고, 우리들은 안 될까?

 

이 책은 <기브앤테이크>로 우리들에게 익히 알려진 애덤 그랜트의 두 번째 책이다. 세계적으로 영향력 있는 작가 말콤 글래드웰이 "내가 가장 좋아하는 사상가 애덤 그랜트가 자신의 혜안으로 새롭게 바라본 세상에 대한 놀라운 이야기"라고 극찬한 그대로 책에 담긴 내용들은 혀를 내두르게 한다. 불과 서른한 살의 나이라고 믿기지 않은 정도로 그의 지식은 한계가 없는 듯하다. 서평을 쓴다는 것 자체가 그저 부끄러울 따름이다. 아이디어 창출이니 독창성이니 때문에 스트레스를 받는 모든 직장인들에게 필독을 권하고 싶다.

 

 

 

 

 


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