심플해야 능력이 발휘된다

심플을 생각한다
모리카와 아키라 지음, 김윤수 옮김 / 다산북스 / 2015년 11월

고민이란 막연히 '이것도 중요하고, 저것도 중요하다'며 망설이는 것이다. 결국은 아무 결정도 내리지 못하고 행동으로 옮기지도 못한다. 또는 '이것도, 저것도' 하면서 힘을 분산시킨다. 결국 사람은 한 번에 한 가지밖에 못한다. 결과를 내려면 한 가지 일에 온 힘을 집중시켜야 한다. 고민하고 있을 시간이 없다. - '시작하며' 중에서

정말 중요한 일에 집중하라

이 책은 한게임 재팬을 일본 온라인 게임 시장 넘버원으로 만들고, 전 세계 230국 4억 명이 사용하는 모바일 메신저 라인을 만들었던 CEO 모리카와 아키라의 성공 전략을 담고 있다. 출간되자마자 일본 아마존 분야 1위를 차지했을 정도다. 우리들이 익히 알고 있는 경영에 관한 고정관념을 깨뜨리게 만들기 때문이다. 경영자는 물론 직장인들도 눈여겨 볼 수 있는 심플한 성공 경영방침을 만날 수 있다.

그는 1967년 가나가와 현 출생. 1989년 쓰쿠바 대학 졸업 후, 니혼텔레비전방송망에 입사했다. 어릴 때부터 음악을 했기에 음악 프로그램 제작을 희망했지만, 컴퓨터시스템 부문에 배속되어 본격적으로 컴퓨터를 배웠다. 인터넷의 등장 후에는 인터넷 비즈니스에 흥미를 갖기 시작해 그는 인터넷 광고와 동영상 발신, 모바일, 국제방송 등 다수의 신규 사업에 관여했다. 일과 공부를 병행하면서 아오야마가쿠인 대학에서 MBA를 취득했으며, 2000년에 소니에 입사해 브로드밴드 사업을 전개하는 사내 벤처를 성공으로 이끌기도 했다.

 
2003년 한게임 재팬 주식회사(후에 NHN 재팬 주식회사, 현재 라인 주식회사)에 입사해 4년 뒤에는 일본의 온라인 게임 시장에서 넘버원으로 만들었다. 2007년에 한게임 재팬의 대표이사 사장으로 취임, 2010년 말 모바일 전용 서비스 개발을 시작해 전 세계 230개국 4억 명이 사용하는 모바일 메신저 라인을 만들었다. 2015년 3월에 라인 주식회사 CEO 자리에서 물러났다 이후 라인 주식회사의 고문으로 일하면서, 올해 4월 영상미디어를 운영하는 C채널 주식회사를 설립해 대표이사 사장에 취임했다.

회사는 무엇이 가장 중요할까? 이 질문에 대해 이익, 사원들의 행복, 브랜드, 전략, 비즈니스 모델 등과 같은 답변은 그가 원하는 바가 아니다. 물론 중요하지 않다는 얘기가 아니다. 가장 중요한 것이 무엇인지를 그는 묻고 있기 때문이다. 모바일 메신저 라인LINE을 일본 1위로 만든 그는 이렇게 답한다. "내 대답은 심플하다. 대박 상품을 계속해서 만드는 것, 이것밖에 없다"라고 말이다.

대박 상품이 없으면 회사의 그럴듯한 '전략'이나 '비즈니스 모델'은 단지 그림의 떡일 뿐이라고 그는 설명한다. 맞는 말이다. 비즈니스의 본질은 '고객이 진정 원하는 것을 계속 제공'하는 것이기 때문이다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 그의 답은 이렇게 심플하다. "고객의 니즈에 부응하고자 하는 열정과 능력을 지닌 사원들을 모은 다음에 그들이 무엇에도 속박되지 않고 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 환경을 만들어 주면 된다"

"심플하게 생각하라"

이렇게 간단한 사실이 경영에 접목되는 않는 것은 바로 생각 자체가 복잡한 탓이다. 대부분의 경영자들은 이것도, 저것도 모두 중요하다면서 망설이다가 결국엔 아무런 결정도 내리지 못하는 실수를 범한다. 이에 그는 '표면적인 가치'에 현혹되지 말고 '본질'에 집중하라고 강조한다. 즉, 고객의 니즈에 부응한다는 게 바로 '본질'이며 여기에 온 힘을 집중하는 것이 성공적인 경영으로 이끈다는 설명이다.

열정, 이는 성공의 조건이다 

그는 라인의 사장으로 취임힐 때 이런 결심을 했던 것이다. '나이, 경력, 직무와 상관없이 고객의 니즈에 부응할 수 있는 열정과 능력을 지닌 사람이 주도권을 잡는다. 그리고 품질 높은 상품을 가장 빨리 생산한다. 규칙은 이것 하나뿐이다' 그래서 이런 결심을 배경으로 알맞은 환경을 조성하고 방해가 되는 것은 철저하게 배제했던 것이다. 정말 심플하지 않은가.

2011년 3월 말, 동일본 대지진 직후, 직원들의 안전 때문에 도쿄 사무실을 폐쇄하고 경영진들은 후쿠오카 사무실을 가동하면서 직원들의 안위를 계속 확인했다. 혼란이 서서히 안정되면서 2주 뒤 도쿄 사무실을 다시 재개했다. 하지만 솔직히 그는 과연 업무가 진행될 수 있을지 걱정이었다. 당시 라인 프로젝트를 막 시작하려던 참이었는데, 사고 후유증을 겪을 것으로 예상햇지만, 모두 업무 재개를 기다렸다는 듯이 엄청난 집중력으로 일을 시작했던 것이다. 바로 이런 열정이 라인의 성공을 만든 원동력이었다.

실제로 내일 무슨 일이 있을지 모르는 상황에서 불안감을 지우려고 아무리 노력해도 지워지지 않는다. 그보다 '그게 현실이야', '그게 자연스러운 거야' 하고 받아들이는 자세가 중요하다. 왜냐하면 불안할수록 나름대로 앞날을 내다보려는 노력을 해서 어떤 변화가 감지될 때 재빨리 대응할 수 있게끔 준비를 하기 때문이다. 바로 불안감이 갖는 효능이다. 오히려 위험한 것은 막연하게 안심감을 추구하는 것이 아닐까? 

지하철로 출퇴근하면서 이 책을 가볍게 읽을 수 있었다. 그럼에도 책은 뭔가 분명한 메세지를 나에게 주었다. 즉 구질구질한 빈 껍데기를 벗어 던지고 오직 본질에만 집중하면서 이를 성공시키기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지를 제시하고 있었다. 책은 6개 장, 40개 주제로 구성되어 있다. 

비즈니스는 '싸움'이 아니다.

자신의 '감성'으로 살아간다.

'성공'은 버린다.

'높은 사람'은 필요 없다.

괜한 일은 모두 그만둔다.

혁신을 지향하지 않는다.

경영은 관리가 아니다

'경영은 관리다', 이는 우리 경영자들이 가진 고정관념이다. 그런데, 이 관념이 혁신을 가로막고 있다는 사실을 저자는 지적한다. '바보야! 문제는 바로 관리야!'라고 말이다. 근본적인 문제는 경영이 사원들의 활동을 일일이 관리하려고 하기 때문에 사원들의 강점을 제대로 살리지 못한다는 설명이다. 그는 소니가 우수한 엔지니어들이 자유롭게 기술 개발에 나설 수 있도록 허용했고, 그래서 탄생한 제품이 바로 워크맨이라는 것이다.

그뿐만이 아니다. 엔지니어들 스스로가 보기에 '이거다!' 싶은 기술을 개발하면 다양한 부서와 그룹 계열사에 가서 프레젠테이션을 할 수 있다. 그렇게 의기투합하여 상품화가 결정되면 본인이 직접 그 부서로 이동하거나, 회사를 새로 세우기도 하면서 새로운 상품이나 서비스를 자유롭게 창출해왔다. 그 구조에는 '관리'가 없다. 우수한 사원들이 자유롭게 활동하고 공감을 바탕으로 서로 연대하는 훌륭한 생태계다. 이 생태계야말로 혁신의 근원이다.

라인에도 이런 생태계가 존재한다. 운동에 비유하자면 '축구형'체제다. 관리의 스포츠인 야구는 정해진 타순과 포지션, 그리고 감독의 사인으로 승부가 결정된다. 감독의 지휘가 경기 전반에 미치는 영향이 아주 큰 운동이다. 반면, 축구는 유동성이 매우 높다. 비록 포지션이 정해져 있지만 상황에 따라 무궁무진하게 변화가 가능하다. 즉 선수 개개인의 판단과 자율에 의해 게임이 진행된다. 혁신의 창출은 바로 사람이 하는 것이다.

'돈'과 '명예'를 추구하지 않는다

저자는 니혼텔레비전에 근무할 때 고소득 월급쟁이였다. 그런데, 인터넷 비즈니스를 구현하고 싶었지만 좀처럼 사내에서 실행할 수 없어서 그는 다른 회사로 이직을 했다. 당시 그는 33살로 옮긴 곳은 소니였는데, 연봉은 이전의 절반이었다. 이후 소니에서 브로드밴드 서비스를 구축하는 사내벤처에 참여해 연매출 수백억 원이 넘는 비즈니스로 성장시켰다. 

성취감을 제대로 느껴볼 새도 없이 소니 본사에서 퇴직을 앞둔 사람들을 성공한 벤처러 발령을 내자, 그는 또다시 이직을 결심했다. 한게임 재팬에 입사했다. 이때가 그의 36살의 평사원이었다. 연봉은 또다시 반으로 줄어들고 지명도가 없는 벤처기업이었다. 하지만 그는 자신의 능력을 마음껏 펼칠 수 있는 기회를 선택했던 것이다.

이처럼 그는 '하고 싶은 일'을 추구하며 계속 노력했고, 자신의 가치를 높일 수 있다고 판단되는 기회를 접했을 때엔 과감하게 '돈'이나 '명예'를 버리고 이직을 행동으로 옮겼던 것이다. 그는 무에서 유를 창조할 때 자신의 능력을 100퍼센트 발휘할 수 있고 이를 뛰어넘는 순간 더 크게 자신이 성장할 수 있다는 사실을 깨닫고 있었기 때문이다.

사람은 나약한 생물이다. '돈'이나 '명예'를 얻으면 거기에 만족해버린다. 더 이상 스스로 뻗어 성장하기 어렵다. 그리고 자신의 시장가치보다 높은 '돈'과 '명예'에 연연하게 된다. 그 결과 사회에서는 통하지 않는 존재가 된다. 그래서 그는 굳이 혹독한 장소에 있기로 했다. 사람은 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 성장할 수 있어야 행복하기에. 

'눈치'를 보지 않는다

'굉장한 사람들'은 눈치를 보지 않는 공통점을 지녔다. 이들은 상사가 정한 목표의 방향이 틀렸다고 판단되면, 겁내지 않고 가차없이 자신의 의견을 피력한다. 심지어 엔지니어가 디자이너의 일을 지적하기도 하고, 반대로 디자이너가 엔지니어의 일을 지적하기도 한다. 때로는 주위의 반대가 아무리 심해도 자신이 옳다고 믿는 상품을 기어코 완성해낸다.

이들은 '고객들이 원하는 것은 무엇인가?'에 확신이 들 때까지 생각하고, 결론을 내리면 절대 타협하지 않는다. 물론 작업 과정 중에는 여러 사람들의 의견에 귀를 기울이며, 자신의 상품 이미지를 다듬어 발전시킨다. 하지만 그 과정에서 아니라고 생각하면서도 회사 분위기에 자신의 생각을 맞추는 모호한 행동은 하지 않는다. 회사에서 상사나 동료들에게 비판받는 것보다는 고객들의 니즈에서 벗어나는 것이 더 두렵기 때문이다. 이것이야말로 진정한 프로페셔널이다. 

'동기부여'를 업그레이드시키지 않는다

부하 직원의 동기부여를 향상시킨다, 이것이 상사의 중요한 역할이라고들 말한다. 하지만 저자는 이에 의문을 품는다. 기업은 프로페셔널을 채용하고 있기 때문이다. 동기부여를 향상시키기 위해 회사나 상사의 도움이 필요하다면 그 사람은 프로로서 실격이다. 오히려 그것이 상식인 양 말하는 것은 사회 전체가 점점 유치해지고 있다는 증거가 아닐까.

스스로 먼저 배우려하거나 행동하려는 마음이 없는 사람은 책임감 있는 일을 할 수도 없고, 새로운 것은 더더구나 창출할 수 없다. 본래 회사는 의욕이 넘치는 사람들이 모여서 때로는 서로 부딪치기도 하면서 '좋은 상품'을 세상에 내보내는 곳이다. 물론 비록 열정을 갖고 일에 임했지만 성과가 나지 않는다면 누구라도 일시적으로 동기부여가 떨어지기도 한다.

더욱 심각한 문제는 동기부여를 향상시켜야 하는 사람이 오히려 우수한 사람들을 방해한다는 사실이다. 대기업 관리직은 피곤하다고 말한다. 왜냐하면 부하 직원을 겨육, 평가해야 하며, 결재서류들은 계속 쌓이고, 경영진들에게 필요한 보고서도 작성해야 하기 때문이다. 여기에다 부하들의 동기부여까지 향상시켜야 한다.

 따라서, 사원들의 동기부여를 향상시킬 필요는 없다. 동기부여는 회사나 상사의 문제가 아니라 사원 개개인의 문제이다.  초원의 야생동물들이 '요즘 영 동기부여가 안 되어서'라고 말하며 먹거리 확보를 포기할까? 절대로 그럴 리가 없다. 반대로 이들은 필사적으로 살아가고 있다. 회사라고 이와 뭐 다를까?

'높은 사람'은 필요 없다

사장은 높은 사람이 아니다. 물론 무소불위의 힘을 구사하는 폭군형 사장이라면 그렇지 않다고 말할 수 있을 것이다. 하지만 여기에서 저자가 말하는 사장이란 업무적으로 권한이양을 잘한 사람을 가리킨다. 순조롭게 빠르게 업무를 처리하려면 사장은 기본적으로 지나친 참견을 말아야 한다. 

'높은 사람'은 어떤 인물일까? 권한, 권력, 권위 등의 힘을 등에 업고 아랫사람을 움직이게 하는 인물이다. 하지만 본질적인 의미에서 그것이 리더십이라는 생각은 들지 않는다. 부하 직원은 하는 수 없이 따르고 있기 때문이다. 그러면 팀의 능력을 끌어내지 못한다. 모두에게 '변명거리'만 제공할 뿐이다. "사장님이 그렇게 말씀하셔서", "임원회의에서 그렇게 결정되어서" 등과 같은 생각을 가지고 프로로서 일을 할 수는 없다.

리더란 '꿈'을 말하는 사람이다. "고객들이 이런 걸 원하고 있다. 그래서 이걸 실현시키자", "고객들에게 이런 가치를 제공하자"라고 말한다. 문제는 이 말에 주변의 사람들이 공감할 수 있을 정도의 설득력을 지녔느냐의 여부이다. '나 혼자서라도 해낸다'는 각오가 모두의 공감을 불러 모으고 이 꿈을 살현해나가는 하나의 팀이 만들어지는 것이다.

'비전'은 필요 없다

사람들은 왜 비전을 추구할까?

누군가 미래에 대한 '전망'을 제시해주기를 바라기 때문이다. '앞으로 어떻게 될지 모른다'는 불안감을 누군가가 해결해주었으면 한다. 회사에서 비전을 제시함으로써 안심하고 싶은 것이다. 어찌 보면 불안 심리를 타인에게 의존하면서 그 결괄를 남 탓으로 돌릴 수 있다는 힐링을 받으려는 의도일 뿐이다. 우리의 미래를 누구에게 맡길 것인가? 과연 그들이 책임을 질까?  

이는 정말 위험한 생각이다. 왜냐하면 스스로의 위기감을 잃게 되기 때문이다. 사람은 불안하기 때문에 예민해진다. 그래서 고객들의 변화에 민감하게 반응할 수 있고, 여차할 때 누구보다 빨리 대응할 수 있는 법이다. 이와같은 야성적인 본성을 연마해야 서바이벌 능력이 향상된다. 그리고 이런 직원들이 많은 회사는 변화의 시대에 살아남을 수 있다. 

'규칙'은 필요 없다

속도를 올리려면 어떻게 해야 될까? 간단하다. 쓸데없는 일은 그만두면 된다. 즉, 모두 심플하게 하면 된다. 쓸데없는 회의, 쓸데없는 신청서, 시간이 걸리는 결재, 상사에게 일과 보고 등등 '정말 필요할까?'라는 시점에서 검증하면, 얼마든지 쓸데없는 규정을 찾을 수 있다. 그것들을 모두 제거하면 중요한 업무를 할 시간만 남는다. 당연한 귀결로 속도가 최대화된다.

그런데, 단순히 결재를 없애는 방식이면 안 된다. 그리고 회의, 신청서, 보고 등도 단순히 그만두는 것으로 업무의 속도가 오르지는 않는다. 오히려 경우에 따라선 직장 내에 혼란만 가중될 수도 있다. 권한이나 역할이 사전에 분장되고 이양되어 있지 않다면 최고결정권자에게 결재를 얻어려고 대기하는 시간 손실이 발생한다.

권한이양을 하고, '축구형'으로 관리를 하며, 그들이 전속력으로 뛰는 데방해되는 규칙을 제거한다면 그 결과 모든 게 유기적으로 얽혀서 조직 전체의 속도도 최대로 높아진다.

'차별화'를 노리지 않는다

차별화의 사전적 의미는 '다른 것과의 차이를 두드러지게 하는 것'이라고 설명되어 있다. 즉 타 상품과의 차이를 두드러지게 함으로써 경쟁우위를 창출하려는 것이다. 그래서 대박 상품을 살펴보면 반드시 다른 상품과 눈에 띄는 차이를 발견할 수 있을 것이다. 이처럼 타 상품과 전혀 차이가 없는 상품은 존재의 의미가 없는 것이다.

그렇지만 차별화를 노리는 게 반드시 옳은 것은 아니다. 왜냐하면 차별화를 노리는 순간에 가장 중요한 시점을 놓치기 때문이다.

차별화를 생각할 때, 우리는 무엇을 볼까? 타깃으로 하는 상품과 경쟁기업이다. 거기에 고객들은 포함되지 않는다. 즉, 차별화를 추구할수록 고객들이 원하는 것에서 멀어질 우려가 있다. 고객들은 '차이'가 아니라 '가치'를 원한다. 자신에게 가치가 없으면 아무리 차이가 눈에 띄어도 돌아봐주지 않는다.

하고 싶은 일을 추구하라

전통적인 경영 방식에 익숙한 경영자 내지는 관리자라면 책의 내용에서 다소 불편함을 느낄 수도 있을 것이다. 즉, '비전은 필요 없다', '계획은 필요 없다', '동기부여를 향상시키지 않는다', '경영은 관리가 아니다', '차별화를 노리지 않는다' 등과 같이 우리들이 이미 상식 내지는 통념이라고 믿는 바와 어긋나기 때문이다.

하지만 요즘 같은 저성장 시대에 구질구질한 낡은 통념이나 관습을 철저하게 파괴하는 기업이 최종적으로 승리하게 된다. 이런 점을 감안할 때 기본으로 다시 돌아가 무엇이 잘못 되어 있는지를 파악하고 싶다면 이 책이 새로운 길을 제시해 줄 것이다. 30대 직장인조차도 구조조정 대상으로 내몰리는 시대를 살아가는 직장인들에게 일독을 권하고 싶다. 누구나 괜찮은 사장을 꿈꾸면서 말이다