[경영전략]위대한 경영의 12가지 조건

위대한 경영의 12가지 조건 - 지속 성장하는 기업은 무엇이 다른가
갤럽 외 지음, 김광수 옮김 / 청림출판 / 2026년 8월

훌륭한 관리자는 자신이 하는 일이 이윤보다 더 큰 무언가를 회사에 선사한다는 것을 직감적으로 안다. 훌륭한 관리자가 높은 수익성을 기록하는 것은 수익성을 뛰어넘는 다른 무언가를 추구하기 때문이다. 그리고 관리하는 직원들의 삶을 풍요롭게 만드는 것도 훌륭한 관리자가 지향하는 중요한 목표의 하나다. 훌륭한 관리자의 존재는 비즈니스 자체를 초월한다. 그의 행동은 가슴 깊이 자리한 신념에서 그리고 직원들을 향한 깊은 책임의식에서 우러나온다. 그것이 신의 선물이든 아니면 팀원들과의 생활에서 우연히 찾아온 기회든, 훌륭한 관리자는 자신의 믿음과 행동이 직원들에게 오래도록 깊은 영향을 미친다는 사실을 잘 알고 있다. 그래서 직원들과 회사에서 시간을 보내면서도 그들의 ‘직장생활’이 아니라 ‘온전한 삶’을 더 중요하게 여기고 후원한다. - '마지막 제언: 위대한 경영의 본질' 중에서

책의 공저자 갤럽은 비즈니스와 건강, 그리고 행복이란 분야에서 발생할 수 있는 크고 작은 문제들을 자료분석과 자문, 교육을 통해 해소할 수 있도록 돕는다. 짐 하터는 갤럽의 직장 관리 및 웰빙 부문 수석과학자로 업무 단위 내 직원 몰입도와 비즈니스 성과에 대한 분석을 포함해 1천여 편 이상의 연구를 수행하며 보고서를 발표했다.

총 2부로 구성된 책은 AI 시대 결정적 차이는 몰입이 만든다(1부), 최고의 팀은 어떻게 만들어지는가(2부)를 통해 '몰입'이 무엇인지를 설명하는 데서 그치지 않고 이 몰입이 어떻게 만들어지는지를 이해하고자 하는 리더와 관리자들에게 길잡이를 제공한다.

몰입이란 무엇인가

AI 시대를 맞은 지금, 기술이 발전할수록 오히려 '인간에 대한 이해'가 핵심 역량이 되고 있다. 특히, 지속 성장을 고민하는 기업이라면 더욱 그러하다. 이제 '어떻게 사람을 관리할까'보다는 '사람은 무엇으로 움직이는가'라는 근원적인 질문을 고민해야 한다. 훌륭한 관리자는 이를 이미 안다. 그들은 통제가 아니라 직원 스스로 몰입할 수 있는 심리적 환경을 조성해준다. 

몰입을 가능하게 하는 조건을 만드는 것은 구성원과 관리자 모두의 몫이다. 똑같이 바쁘게 돌아가는 팀이라 해도 목표와 우선순위가 분명하고 리더의 관심을 받으며 일하고 인정받는 직원들로 구성된 팀과, 하루하루 정신없이 일을 쳐내기만 하느라 감정적인 긴장감과 피로감이 도는 팀 간에는 엄청난 차이가 있다. 이 책은 바로 그런 차이를 다루고 있다.

위대한 경영의 12가지 조건

이를 달리 표현하자면 직원몰입의 12가지 요소인 셈이다. 책은 이를 크게 네 가지 카테고리로 나누어 기본적 욕구, 개인적 기여, 팀워크, 성장 등을 통해 직원들이 원하는 것을 제시하고 있다. 직원과 관리자는 서로 싸우는 관계가 아니라 성장하는 단계로 나아가는 관계임을 느낄 수 있다. 특히 중소업체의 경영고문을 맡고 있는 나는 개인적으로 이를 크게 공감한다.

승무원은 본인은 물론이고 다른 승무원의 역할까지 파악하고 챙긴다. 그런데, 놀랍게도 이들이 주고받는 신호의 종류는 100여 가지란다. 심한 스트레스속에서도 남까지 챙긴다니 놀라울 뿐이다. 책임자의 지시에 따라 서로 수신호로 의사소통하는 팀워크를 발휘한다.

항공모함 승무원들은 갑판에서 이루어지는 조화를 무용극이나 교향악 연주에 비유하기도 한다. 사회학자들도 이처럼 유기적인 현상을 두고 ‘세심한 관계,’ ‘협력 활동,’ ‘인식의 교류,’ ‘집단의식’ 등 다양한 표현을 사용한다. 결국, 이 모든 표현은 자기 일만 알고 챙기느냐 아니면 자기 일을 이해하고 다른 사람들과 협력함으로써 팀이 더 큰 성과를 거두도록 돕느냐의 차이를 의미한다. 진정한 팀워크를 실현하려면 무엇보다 자신이 해야 할 일부터 명확하게 알아야 한다.

몇 년 전, 갤럽에서 관리자들이 직원의 약점을 찾아 고치는 것과 강점을 찾아 발전시키는 것 중에서 어디에 더 비중을 두는지를 파악하고자 조사했다. 비교 분석한 결과, 성과가 우수한 팀의 관리자는 권위를 앞세워 인사 결정을 내리는 관리자에 비해 각자의 재능과 강점에 알맞은 직무를 직원들에게 부여하고 생산성이 높은 직원과 더 많은 시간을 보내는 것으로 나타났다. 또 약점의 교정보다 강점의 강화에 주력하는 관리자가 운영하는 팀의 성과가 평균 두 배 이상 높았다.

오디세우스는 아내 페넬로페와 아들 텔레마코스, 그리고 재산까지 모두 남겨둔 채 트로이 전쟁에 참전하기 위한 긴 여정을 떠났다. 호메로스의 기록에 따르면, 오디세우스는 오랜 벗이며 전적으로 신뢰하는 한 친구에게 자신의 가족을 비롯한 모든 것을 돌봐달라고 부탁했다고 한다. 이 친구는 아버지를 대신해 아들을 올바르게 성장시키는 것이 중요하다고 생각하고 텔레마코스를 명예로운 인물로 키우려고 몸과 마음을 다 바쳤다. 이 친구가 바로 '멘토르'이다.

고대의 '개인 지도' 개념은 장인과 수련생, 지도교수와 학위취득생, 전문의와 수련의 등의 관계에서 지금도 이어지고 있다. 음악가는 실력이 더 뛰어난 음악가를 관찰하면서 배우고, 의대생은 노련한 의사의 어깨너머로 실력을 키운다. 이처럼 숙련자가 비숙련자를 가르칠 때는 가까이서 직접 지도하는 게 가장 효과적이다. 위대한 경영도 마찬가지다. '나의 발전을 격려하는 사람이 있다'는 점이 중요하다.

나의 발전을 격려하는 사람이란 개인적 친분을 바탕으로 진심으로 이끌어줄 수 있는 사람을 말한다. 이를 충족하려면 직원들의 발전에 책임감을 갖고 개인적 투자까지 마다하지 않는 멘토가 필요하다. 이런 멘토가 있는 집단에선 생물학적 모방 회로와 밀접하게 관련된 거울 신경세포 효과가 나타난다. 멘토가 잇는 최고경영자는 자신도 자연스럽게 누군가의 멘토가 되려 하는 경향이 말단 직원까지 확산된다.

멘토르가 텔레마코스의 후견인이었던 것처럼, 관리자가 젊은 신입사원들을 지도하는 것은 너무도 당연하게 여겨진다. 그렇다고 멘토의 역할을 굳이 관리자에 한정할 필요는 없다. 동료든 친구든 카운슬러든, 신입사원에게 모범으로 여겨질 만한 모든 사람이 멘토가 될 수 있다. 특히 해당 직원이 회사에서 고립되었다는 느낌이 들지 않도록 하는 것이 멘토의 최우선 역할이다.

직원들의 자발적이고 창의적인 행동은 기업의 성과와 직결된다. 어느 대기업의 여러 제조공장을 대상으로 의식차이를 조사한 바 있다. 생산성과를 기준으로 상위 25%에 포함된 공장의 직원들은 '내 의견이 비중 있게 반영된다'란 항목에 평균 세 명 중 한 명꼴로 '강한 긍정'의 의사를 표현했다. 반면 하위 25%에 속하는 공장의 직원들은 평균 일곱 명 중 한 명에 그쳤다.

직원들의 아이디어가 가져다주는 이득은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 첫째는 아이디어 그 자체다. 좋은 아이디어는 직무 프로세스부터 비즈니스 성과에 이르기까지 여러 방면에서 효과를 발휘한다. 두 번째는 아이디어를 낸 당사자들이 이를 적용하는 과정에서 누구보다 헌신적으로 노력한다는 점이다. 이외에도 직원 의견을 많이 반영하는 기업에서는 직원들이 느끼는 소속감 수준도 매우 높다. 특히 ‘내 의견이 비중 있게 반영된다’고 생각하는 직원들은 대개 회사가 자신을 존중하고 공정하게 대우한다고 생각하므로 인종적 또는 성적 편견도 쉽게 극복할 수 있다.

관리자나 상사가 항상 자신에게 신경을 쓴다고 생각하는 직원은 직무 성과에 대한 보상을 충분히 받고 있다고 여기는 경향이 있다. 또 이직을 생각하는 경우가 적고, 다른 사람들에게 일하기 좋은 회사라며 소개하는 비율이 두 배 이상 높다.

'지난 6개월간 나의 성장에 관해 대화를 나눈 사람이 있다'는 점은 생산성과 안전성 측면에 특히 많이 기여하는 것으로 나타났다. 갤럽의 자료에 따르면, 이점에 대해 상위 25%에 속하는 사업부와 하위 25%를 비교했더니 생산성에서 10~15%, 사고율에서는 20~40% 정도의 차이를 보였다. 그러나 지난 6개월간 자신의 성장에 대해 누군가와 진지하게 상의한 적이 있느냐는 물음에 ‘매우 그렇다’고 응답한 비율은 절반이 채 되지 않았다. 경영자나 고위 인사들을 대상으로 설문한 결과에서도 그 비율은 겨우 절반에 불과했다.

배우고 성장하고 있다는 확신을 지닌 직원은 더 열심히, 더 효과적으로 직무를 수행한다. '지난 1년간, 배우고 성장할 기회가 있었다'는 점은 고객 만족도 및 수익성과도 직결된다. 이를 기준으로 최상위 25% 집단과 최하위 25% 집단을 비교한 결과, 고객 만족도와 충성도에서 평균 9%, 수익성에서는 평균 10% 정도의 차이를 보였다. 직무에 관심이 많고 배우려는 태도를 지닌 직원은 좋은 아이디어도 더 많이 고안한다. 높은 고객 만족도와 수익성은 바로 이 아이디어의 결과이지 않을까 싶다.

위대한 경영의 본질

직원들에게 많은 것을 주려고 노력하는 관리자는 자신도 그 이상의 것을 받는다. 금전적으로 최고의 성과는 금전과 전혀 무관한 작은 동기에서 시작되고, 직원들을 위해 올바른 길을 걷는 관리자는 결국 자기 인생을 훌륭하게 완성한다. 경영관리의 동력인 '인간의 몰입'에 깊은 관심을 가진 경영인 모두에게 책의 일독을 권한다.

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