의사결정을 위한 나침반

의사결정의 함정 - 완벽한 당신도 빠져드는
카이 위르겐 리츠 지음, 두행숙 옮김 / 비즈니스맵 / 2008년 8월

어떤 사람이 의사결정을 내릴 때 그가 잘못하는 것에 대해 내가 상기시키다 보면, 그 사람은 자신의 행동을 틀린 것으로 인정하지 않는 경우가 종종 있었다. 왜냐하면 그의 다른 많은 동료들도 그와 똑같은 방식으로 해왔기 때문이다. 이는 의사결정을 내리는 사람에게 그가 쌓은 경험이 언제나 도움이 되는 것은 아님을 보여준다. 나의 대화 파트너들은 자신들의 의사결정 모형에 대해 너무 확신하고 있었다. 그도 그럴 것이 제법 그럴싸한 그런 방법들을 다름 아닌 그들의 부모, 학교, 동료, 책, 그리고 그 밖의 다른 많은 경로를 통해 배웠기 때문이다. - '서문' 중에서 

의사결정이 실패와 성공의 근원이다

책의 저자 카이-위르겐 리츠(KAI-JURGEN LIETZ)는 독일에서 최초로 성공을 거둔 의사결정 코치이다. 독일 주요 기업들의 의사결정과 그 실행에 대해 조언해왔던 그는 여러 해 동안 의사결정 자문을 해왔기 때문에 좋고 나쁜 의사결정을 내리는 이유들을 확실하게 알고 있다. 그의 고객들은 무역, IT, 화학, 건강 그리고 광고 등의 다양한 분야에 걸쳐 있다.

경영은 끝없이 계속되는 크고 작은 의사결정의 연속이다. 경영진은 기업이 나아갈 바를 정하는 중요한 의사결정을 내려야 하는데 그들이 내리는 결정에 따라 기업의 존폐가 좌우되기도 한다. 성공한 의사결정은 기업이 한 단계 더 도약하고 더 큰 성공을 이루게 하지만, 반대로 실패한 의사결정은 기업을 한 순간에 나락에 빠뜨리고 심할 경우 소멸하게까지 한다.

최고경영자CEO가 최고의 의사결정자가 아니다. 그들은 경험이나 학습을 통해 자신이 익혀온 방식을 고수하면서 그 방식에 내재된 잘못된 점을 인식하지도 못한 채 계속 반복한다. 자신의 의사결정에는 아무런 문제가 없는 듯 하지만 결국에 가서는 매번 난관에 부딪히게 되는 것이다. 저자는 이런 문제 가운데 15가지 유형을 발견, 이를 의사결정의 함정이라고 부르는데, 이때 함정은 다른 사람들에 의해 악의적으로 만들어진 것이 아닌, 오히려 일상적으로 일을 하는 가운데 동일한 사람에 의해 반복되는 일정한 의사결정의 오류를 의미한다.

솔로몬 대왕의 탐색적 의사결정

지혜의 대명사로 불리는 솔로몬 대왕과 관련된 유명한 일화가 있다. '솔로몬의 재판'이다. 우리들은 이를 익히 알고 있다. 기원전 950년경, 이스라엘의 모든 백성들로부터 칭송받던 솔로몬 대왕에게 특별한 소송 하나가 제기되었다. 그 내용인 즉, 같은 집에 살고 있던 두 여인이 모두 최근에 출산을 했는데, 한 여인이 잠을 자다 실수로 자신의 아이를 눌러 죽이고, 다른 여인의 아이와 바꿔치기 했다는 고소였다. 하지만 고소를 당한 여인은 실제 상황은 정반대라고 항변했다.

여기서 솔로몬 대왕은 살아남은 아이를 칼로 정확히 반을 갈라 두 여인에게 공평하게 니눠주라고 판결한다. 이때 고소를 당한 여인이 외친다. "제발 그 아이를 살려서 저 여자에게 주십시요!" 이에 반해 고소를 한 여인은 "그 아이는 저 여자한테 가도 안 되고 저한테 와도 안 됩니다. 그러니 아이를 둘로 갈라주십시요!"라고 말햇다. 그러자, 솔로몬 대왕은 아이를 죽이지 말고 생모인 저 여인에게 주라고 최종 판결한다. 

어떻게 이런 결정을 내릴 수 있었을까? 솔로몬은 여자들에 대해서 잘 알고 있었던 것이 분명하다. 오늘날 사람들이 취미로 우표를 수집하듯이, 그는 자신의 하렘을 채우기 위해 매번 새로운 여성과 결혼했다. 그래서 그는 약 700명의 아내와 300명의 정부가 있는 호화로운 하렘의 장관을 바라보며 즐길 수 있었다. 이런 경험을 통해 그는 아이의 진짜 어머니라면 자기 아이를 죽게 그냥 내버려두지는 않으리라는 것도 분명히 알고 있었을 것이다. 아이를 살리기 위해서 아이의 어머니는 어떤 희생이라도 치렀을 것이다.

 
탐색적인 의사결정이란 자신이 이전에 확실히 알고 있지 못한 관점이 있었는지를 확인하는 한 가지 좋은 수단이다. 특히 정보가 충분하지 않을 때 그렇다. 의사결정을 내렸을 때 곧 그 여인이 그것을 '옳은' 결정으로 받아들이지 않는다면, 왕은 그 대안이 실제로 그만한 가치가 없다는 것을 알게 되는 것이다. 솔로몬에게 주어진 의사결정 도식은 아래와 같다.

의사결정의 3요소

좋은 의사결정에 필요한 구성요소로는 무엇이 있을까? 그것은 우리가 무엇을 의사결정이라고 정의하는가에 달려 있다. 다음의 정의가 보여주듯, 내가 내리는 정의는 어떤 완전한 것을 요구하지는 않는다.

의사결정의 3요소

1. 의사결정의 명확성

2. 매력적인 대안

3. 실행에 옮기기 위한 지원

"의사결정이란 자기 자신의 수요에 근거해서 여러 대안 가운데서 선택을 하는 것이다. 이것은 자신의 목표, 개인적으로 선호하는 것, 원하거나 원하지 않은 결과, 해결해야 할 문제, 그리고 이용해야 할 기회에서 드러난다. 의사결정은 그저 순수하게 생각의 유희로만 머물러서는 안 되며, 의사결정자에게는 실제로 그것을 실행에 옮기려는 의지와 능력이 전제된다" 

의사결정의 함정

의사결정의 함정이란 의사결정자 자신이 함정으로 인식하지 않는 의사결정의 오류를 말한다. 그들은 이런 오류들을 매번 되풀이한다. 이런 함정들 가운데 특별히 복잡한 것은 없다. 오히려 반대로 어떤 함정은 대수롭지 않게 보이기도 한다. 그러나 바로 이런 것이 위험하다. 왜냐하면 여기에는 우리가 받은 교육으로부터 흘러들어온 많은 습관이 스며 있어서 설령 인정받는 의사결정자라고 하더라도 종종 이런 것들을 문제 삼지 않기 때문이다. 

함정의 15가지 유형

유리함-불리함의 함정~ '질'이 아닌 '양'으로 결정

공급의 함정~ 주어진 대안만으로 해결

코끼리의 함정~ 엉뚱한 기준이 중요해짐

사실들의 함정~ 오직 사실에만 집착

가장자리의 함정~ 극단적인 평가에 중점

이거냐-저거냐의 함정~ 하나만 해야 돼

무선택의 함정~ 할 거냐, 말 거냐

혼동의 함정~ 의사결정의 목표와 문제를 동일시

몰이사냥의 함정~ 극한 압박 상황이 함정으로 내몬다

수락의 함정~ 허점이 있어도 받아들인다

수수께끼의 함정~ 쓸데없는 비밀유지

달팽이의 함정~ 결정을 끝없이 미룬다

곰의 함정~ 주변에 안 좋은 대안들만 있음

전진의 함정~ 무조건 전진

정보의 함정~ 잘못된 정보로 결정

장기적인 실효성과  효과

실효성은 옳은 일을 한다는 뜻이며, 효과적이란 말은 일을 올바르게 한다는 뜻이다. 사실상 둘 다 중요하다. 의사결정을 내리는 것은 경험능력이다. 우리들이 좋은 방법론을 사용하면 많은 것들을 더욱 좋게 개선할 수 있을 것이다. 그렇다고 나이가 더 든 의사결정자의 경험들이 더 좋다는 말은 아니다. 그래서 중요한 의사결정에 대해선 신중하게 이를 기록으로 남겨둬야 한다. 나중에 잘못이 발견되더라도 배울 점을 분명히 할 수 있기 때문이다.

관리자가 10년 동안 직장에서 근무해왔다고 상상해보자. 처음 몇 년 동안 그는 사소한 일에 대해서만 의사결정이 허용되었다. 그러나 지난 5년 전부터 그에게 더 많은 일을 믿고 맡기면서 상황이 변해 이제 그는 더 큰 일들에 대해서도 함께 의사결정을 내리도록 허락받고 있다. 다시 말해 그는 직장 생활을 해오는 동안에 아마도 잘 기록된 의사결정을 내린 것이 다섯 번쯤 될 것이며, 추측건대 한번도 기록한 적이 없고 그래서 아무것도 배울 수 없었던 의사결정을 '맹목적'으로 내린 것은 아마 2만 번도 넘을 것이다. 

의사결정시 기록해야 할 내용

의사결정의 목표

의사결정의 유발인자(문제 및 기회)

자신의 의사결정 기준들(중요도)

대안들

의사결정과 간단한 이유 설명