진정한 혁신을 위한 노력 : 생산성

생산성 - 기업 제1의 존재 이유
이가 야스요 지음, 황혜숙 옮김 / 쌤앤파커스 / 2017년 9월

내가 배웠던 경영학에서 기업의 존재 목적은 '이윤추구'였다.

지금은 이것이 전부는 아니다고 하지만, 이윤이 나지 않는 기업을 기업이라 할 수는 없을 듯 하다.

좋은 기업-경영학적으로-이란 최소의 자원으로 최대의 이윤을 내는 기업일 것이다.

예전에는 자원의 투입량과 이윤은 상관관계를 가지고 있었다.

하지만 제조와 같은 원자재와 노동이 직접적으로 개입되지 않는 기업에서는 그렇지 않다.

결국 얼마나 양질의 노동을 하는가의 차이에 따라 이윤이 달라진다.

이를 생산성이라고 한다.

저자는 이런 생산성을 높이기 위한 방법으로 '혁신(innovation)'과 '개선(improvement)'을 말하고 있다.

결국 투입 자원은 줄이고, 성과는 높여야 한다는 것이다.

혁신이라고 하면 이전에 없던 새로운 기술이나 방법을 찾는 '기술적 혁신'만을 생각하는 경우가 있는데 이 책에서는 '비기술적 혁신(비즈니스 혁신)'에 대해서도 말하고 있다.

비즈니스 혁신이 일어나기 위해서는 '문제 인식'과 '획기적인 문제해결 방법을 찾으려는 강한 의욕'이 있어야 한다.

이는 단지 '혁신'이라는 단어만을 부르짖는 기업에서는 반드시 생각해 봐야 할 문제이다.

'혁신을 하자'는 구호만 있을 뿐, 무엇을 혁신할지, 왜 혁신해야 하는지에 대한 공감이 없다.

그렇기에 아까운 시간을 들여 쓸데없는 회의만 하고, 말도 되지 않는 아이디어를 만들기 위해 필요없는 야근까지 한다.

참으로 안타까운 현실이다.

혁신을 위해서 모든 것이 완벽히 갖춰진 환경을 만들 필요는 없다.

적당한 결핍과 부족이 있어야 혁신의 필요성이 증가되고, 이런 증가가 혁신을 위해 더 나은 아이디어를 나오게 한다.

혁신이란 결국 지금보다 더 나은 무언가를 만드는 과정이나 결과인데, 현재의 상태가 풍족하고 여유롭다면 결코 좋은 혁신은 나올 수 없을 것이다.

시험 보기 전날의 집중력과 비슷하다고 볼 수 있다.

매해 OECD 기준 우리나라의 생산성이 낮다는 통계를 접한다.

노동시간은 상위에 랭크되어 있지만, 그에 따른 결과물이라고 할 수 있는 성과는 하위에 랭크되어 있다.

결국 노동의 질이 낮다는 것이다.

예전에는 오랜 근무시간이 더 많은 성과를 만들 것이라는 산업혁명 시기의 논리를 따랐다.

하지만 지금의 시대는 다른 비즈니스 모델이다.

단순 작업이 아니라, 무에서 유를 창조해내야 하는 창조 산업이 주를 이루고 있다.

비즈니스의 변화에 맞춰 근무환경과 일을 대하는 태도도 달라져야 할 것이다.

이 책으로 지금 이 시대가 요구하는 인재상이 무엇인지, 어떻게 해야 더 나은 성과를 얻을 수 있는지 다시 한 번 생각해 볼 필요가 있다.

아날로그 메모의 장점 : 메모의 재발견

메모의 재발견 - 어제의 나를 변화시키는 작지만 강력한 메모의 힘
사이토 다카시 지음, 김윤경 옮김 / 비즈니스북스 / 2017년 9월

좋은 머리가 아니였음에도 예전에는 메모를 잘 하지 않았다.

실생활에 전혀 불편이 없었고, 회사 일을 하는데도 큰(?) 문제가 생기지는 않았다.

하지만 언제부터인가 깜박하는 일이 생기기 시작했고, 회사에서도 커뮤니케이션의 오류가 생기기 시작했다.

내가 메모를 해야겠다고 생각한 것은 그때부터였다.

사실 메모를 하려면 상당한(?) 귀차니즘이 생긴다.

지금 당장은 절대로 잊어버리지 않을 것 같은 자만심도 이 귀차니즘에 한 몫하는 것 같다.

그러나 메모의 효용은 시간이 지날수록, 바쁜 상황일수록 발휘된다.

정신없이 바쁜 상황에서의 지나가는 듯한 말투의 업무 이야기는 특히 더 그러하다.

그렇기에 왠만하면 회사 내 업무게시판이나 메일로 주로 소통하지만, 그렇지 않은 경우에는 메모를 한다.

나같은 경우에는 컴퓨터 앞에서 하는 일이기에 바로바로 메모앱에 기록하곤 한다.

컴퓨터나 스마트폰에 기록하는 메모는 그나마 간편하고 편리하긴 하지만 손으로 직접 쓰는 아날로그 메모보다는 그 느낌이 덜한 듯 하다.

저자는 이 책에서 아날로그 메모를 이야기하고 있다.

직접 쓰는 것과 자판을 두드리는 것은 손을 사용한다는 공통점은 있지만 그 효용은 분명히 다르다.

저자도 말하지만 손으로 쓰는 메모의 장점은 다양성인 것 같다.

컴퓨터나 스마트폰으로 작성하는 메모는 데이터의 관라나 편집측면에서는 우수하지만, 메모 당시의 상황이나 다양성에서는 불편하다.

손으로 하는 메모는 회의시간의 끄적임조차도 그 당시의 상황을 떠올리게 만드는 힘이 있다.

단지 글씨뿐만 아니라, 그림이나 도표도 편하게 작성할 수 있다.

손으로 직접 메모를 함으로써 머리에 있는 것들을 종이에 쏟아내어 눈으로 정리할 수 있다는 것도 좋은 듯 하다.

분명 손으로 직접 무언가를 쓴다는 것은 필기구와 노트를 항시 휴대하여야 한다는 불편함을 가져다 줄 수 있지만 그로 인해 얻는 효용은 더 클 것이다.

나 또한 컴퓨터의 메모를 주로 사용하지만 하루에 한 두번은 손으로 직접 옮기는 작업을 한다.

시간이 많아서가 아니라 그렇게 함으로써 업무가 정리되는 느낌이 오기 때문이다.

저자는 다양한 상황에서의 메모 방법에 대해서도 이야기하고 있지만, 우리가 메모를 하는 이유는 글을 적는 행위를 하기 위해서가 아니라 그렇게 적은 글을 다시 확인하고, 생각하는 시간을 갖기 위해서임을 잊지 말아야겠다.

법륜스님의 청춘 멘토링 : 방황해도 괜찮아

방황해도 괜찮아 - 법륜 스님의 청춘 멘토링, 개정판
법륜 지음, 박승순 그림 / 지식너머 / 2017년 9월

오랫만에 보는 법륜스님의 책이다.

이 책은 이미 5년 전에 출간되었던 책을 개정한 책이다.

몇년 전부터 청춘이란 이름은 꿈, 희망, 열정, 젊음과 같은 희망적인 단어들을 상징하는 것이 아니라 3포세대, 열정페이, 88만원 세대와 같은 부정적인 단어들을 먼저 떠올리게 한다.

청춘, 그 자체는 변한 것이 없는데 무엇이 이렇게 반대로 변하게 만들었을까?

청춘은 늘 그대로의 청춘이지만, 사회가 변했기에 그들의 의미가 변했을 것이다.

그럼에도 청춘 본질의 힘을 되찾아 주기 위해 노력하는 분들이 많다.

이 책의 저자인 법륜스님도 그 분들 중 한 분이시다.

힘들고 어려운 시기는 지금 이 시대를 살고 있는 청춘들이 아니여도 늘 있어왔다.

4~50대분들에게는 민주주의를 위한 고뇌의 시기가 있었고, 그 이전의 부모님 세대에서는 더 나은 인생을 위함이 아니라 생존을 위한 투쟁의 시기가 있었다.

그렇다. 누구에게나 청춘은 이런 투쟁과 고뇌의 시기였다.

어쩌면 우리 청춘들이 이토록 방황하고 힘들어 하는 것은 그동안 살아왔던 삶의 방식의 급격한 변화때문일수도 있을 것이다.

학창시절에는 부모님과 선생님의 의사에 따르는 교육을 받아왔기에 그저 자신의 호불호에 대한 의사를 표현했을 뿐 무엇을 할지 무엇을 하지 않을지에 대한 자신만의 사고를 하지 못했을 것이다.

그런 생활에서 벗어나 갑자기 모든 것을 자신의 생각과 의지대로 하고자 하는 것이 어렵고 불편할 수 있을 것이다.

이 모든 것에는 이제부터는 자신이 책임을 져야 하는 것이기에 더욱 그렇게 느껴질 것이다.

이런 행동의 변화에는 당연히 실수나 실패가 있다.

다만 이런 실수와 실패를 '결과'로 받아들이지 말고, 더 나은 어른이 되기 위한 '과정'으로 여겨야 한다.

이것이야말로 청춘이 누릴 수 있는 특권이고, 행운이다.

스님이 이 책을 통해 말하고자 하는 내용도 결국 그것이다.

방황이야말로 청춘들이 누릴 수 있는 가장 큰 권리중의 하나이다.

이런 방황을 잘못된 것으로 생각하지 말고, 마음껏 누릴 수 있는 마음의 여유를 가졌으면 좋겠다.

시간이 흘러도 좋은 글은 여전히 많은 힘을 준다.

오랫만에 보는 스님의 책은 청춘이 아닌 나에게도 더 열심히, 더 자유롭게 살아갈 수 있는 힘을 주는 것 같다.

미래에도 내 직업은 존재할까? : 직업의 종말

직업의 종말 - 불확실성의 시대, 일의 미래를 준비하라
테일러 피어슨 지음, 방영호 옮김 / 부키 / 2017년 9월

책의 제목이 무척이나 극단적이다.

'종말'이라는 단어가 주는 위압감일 것이다.

처음에는 위압감으로 느껴지던 그 단어가 이 책을 읽어갈수록 위압감이 아닌 당혹감으로 다가온다.

아마 거짓이겠거나, 부풀린 허황이겠거니라고 생각했던 나의 굳건한 믿음이 책을 읽으면서 풀어져버려 그런 것 같다.

그만큼 직업에 대해서 지금까지 생각해 왔던 관념들을 제대로 뒤집는 주장을 제시하고 있다.

사실 직업의 역사는 그리 오래되지 않았다.

인류 초창기에는 모든 것이 자급자족이였다.

그것은 농경사회에서까지 유지되었으면 물물교환의 형식으로 발전하였다.

실질적으로 직업의 개념이 생겨난 것은 물물교환을 대체할 '돈'이 활성화되고 산업사회에 들어서면서 보다 다양하고 전문적인 사람들이 등장하면서였다.

이런 직업에 대한 개념은 현재를 살아가는 우리에게는 당연하게 여겨지는 것이였으나 지금 또 한번의 큰 변화가 나타나고 있다.

바로 4차 산업혁명이다.

이는 기존의 산업혁명 이상의 변화를 가져올 것이고, 기존까지 가지고 있던 '직업'의 개념도 바꿔놓을 것이다.

저자는 이를 '종말'이라는 단어로 표현한 것이다.

이미 인간의 육체적인 노동은 기계로 많이 대체되었으며 정신적인 노동도 IT기술로 대체되고 있는 추세이다.

앞으로 인간이 누릴 수 있는 영역은 창조를 기반으로 한 지적 세계일 것이다.

저자는 바로 이런 영역에서 활동할 수 있는 준비를 해야 한다고 강조하고 있다.

그렇지 않은 사람은 '추수감사절 칠면조'의 신세를 면치 못할 것이라고 말하고 있다.

기존의 변화는 직업의 변화를 야기했지만, 지금의 변화는 직업 그 자체의 변화를 요구하고 있다.

가장 강한것이 살아남는 것이 아니라, 가장 잘 변화하는 것이 살아남는다고 했다.

이제 살아남기 위해서 어떤 변화를 해야 할지 고민해야 할 때이다.

저자의 말대로 10년 후 무엇을 하고 있을지 고민해야 한다.

지금 내가 하고 있는 이 일이 과연 10년 후에도 존재할지, 그렇지 않다면 지금 무엇을 준비해야 할지 생각해 보아야 한다.

긴 연휴를 맞이해서 오랫동안 깊게 생각할 좋은 주제이다.

빌 게이츠처럼 매년 별도의 생각 주간을 갖지 못하더라도 올해는 나만의 생각 주간을 이 책과 함께 하려 한다.

좋은 리더가 되기 위한 방법 : 리더를 위한 관계 수업

리더를 위한 관계 수업 - 일보다 사람이 힘든 당신을 위한 인간관계술
미즈시마 히로코 지음, 김진연 옮김 / 21세기북스 / 2017년 9월

좋은 리더의 자질은 무엇일까?

누구나 리더가 되면서 제일 먼저 하는 고민이고, 스스로 만족할 때까지 계속해서 하는 질문이다.

사실 저 질문에 대한 '정답'은 없을지도 모른다.

그저 이전보다 나은 리더, 지금의 조직에 부합하는 리더에 대한 답이 있을뿐이다.

그럼에도 리더라고 하면 가져야 할 공통의 자질은 분명 있을 것이다.

뛰어난 업무능력은 기본이고, 팀을 하나로 아우를 수 있는 조직력, 대외환경에 휘둘리지 않는 정치력 등 무수히 많은 것들이 존재할 것이다.

저자는 그중에서 '커뮤니케이션'에 주목하고 있다.

좋은 리더는 좋은 관계를 통해 나온다고 말하고 있다.

곰곰히 생각해 보면 결국 리더란 혼자서 잘할 수 있는 일을 잘하는 것이 아니라, 팀원들을 이끌고 대외적으로 성과를 내야 하는 직책이다.

그렇기에 직,간접접인 커뮤니케이션은 필수이고, 그것을 잘한다면 좋은 리더가 될 수 있을 것이다.

저자는 좋은 리더가 되기 위해서 상대방의 말을 잘 들을 수 있는 능력을 키워야 한다고 말하고 있다.

남의 말을 듣기보다 주로 하기를 권장(?)하는 우리나라의 리더의 자질과는 사뭇 차이가 있다.

결국 잘 듣고, 잘 해야하는 것이다.

그러기 위해 '퍼실리테이터'가 되기를 권하고 있다.

다음의 6가지는 좋은 퍼실리테이터가 되기 위해 권하고 있는 방법이다.

1. 상대방을 변화시키려 하지 말고 변화하기 좋은 환경을 만든다.
2. 충고는 피하고 전문적인 조언을 한다.
3. '저지먼트'를 손에서 내려놓고 능숙하게 주의를 준다.
4. 일대일로 이야기하는 편이 적당한 경우와 그룹으로 이야기하는 편이 적당한 경우를 구별한다.
5. 직장의 기준을 만든다.
6. 필요한 과정은 지켜봐준다. 

하나하나가 지금까지 내가 생각해 온 것들과 많은 차이가 있다.

그리고 지금의 내 생각보다 훨씬 더 나은 방법임을 인정하게 만든다.

항상 '사람'을 바꾸려고 했지, 그 사람을 둘러싼 '환경'을 생각하지 못했다.

전문적인 조언보다는 직접적인 충고가 그 사람에게 더 도움이 된다고 생각했다.

필요한 과정에서 보다 빠른 피드백을 위해 지켜보기 보다는 관여를 했다.

정말 많은 부분에서 내가 오히려 역효과가 나는 방법을 사용했다라는 반성을 한다.

그나마 4,5번에 대해서는 위처럼 신랄한 자아비판은 안해도 되지 않을까라고 스스로 위안해 본다.

리더란 결국 누군가를 만족시키기 위해 누군가와 함께 일을 해야하는 사람이다.

그들의 입장에서 그들이 원하는 것이 무엇인지를 알아내고, 그것을 만족시켜 줄 수 있는 사람이 좋은 리더이다.

원하는 것을 얻으려고만 하지 말고, 그들이 원하는 것을 먼저 준다면 자연스럽게 원하는 것을 얻을 수 있을 것이다.