혁신에 대해서 다룬 재밌는 책

오픈 이노베이션
헨리 체스브로 지음, 김기협 옮김 / 은행나무 / 2009년 11월

이 책은 최근에 각광을 받고 있는 개방형 혁신(open innovation)에 대해서 다룬 책이다. 흔히 개방형 혁신하면 리눅스가 오픈 소스로 만들어진 것과 같이 IT 기업들에서 시도하는 지엽적인 현신 방법으로 인식하기 쉽다. 기존 기업에서는 활용하기 어려운 아이디어로 생각되기 쉽다. 그러나 이 책을 읽다보면, 개방형 혁신이란 것이 기존 기업에서도 반드시 활용해야할 중요한 관점을 요구한다는 것을 이해하게 된다. 

저자는 닫힌 혁신과 열린 혁신의 패러다임의 변화를 설명하기 위해서 기업의 역사를 설명한다. 제록스, IBM 등 엄청난 성공한 기업은 지속적인 성장을 유지하기 위해서 대규모의 연구소를 건립하고 박사급 인재를 모아서 다시한번 성장의 엔진에 불을 지필 새로운 기술에 대해서 연구하고, 그런 연구의 재료들이 회사의 새로운 성장을 가져오는 아이템으로 상용화되어 성공하기도 하고 실패하기도한다. 이것은 과거의 패러다임이다.  

이런 식으로 기업의 내부와 외부의 경계가 명확하고, 폐쇄적인 형태의 혁신의 문화가 몇가지의 침식요인에 의해서 열린 혁신으로 나아가게 만든다고 설명한다. 그 침식요인을 살펴보면 다음과 같다. 숙련된 인력의 가용성과 이동 증가가 첫번째이다. 우수한 연구 개발 인력의 머리속에 노하우가 집중되고, 과거보다 노동유연성이 증가함에 따라 침식당하게 된다. 특히, 제록스의 사례에서 볼 수 있듯이 회사가 특정한 비즈니스 모델이 눈부시게 성공할 경우 자사가 새로 개발한 기술도 열린 가능성을 보는 것이 아니라 과거에 성공적이었던 비즈니스 모델의 잣대로 바라보게 됨에 따라, 다른 비즈니스 모델과 결합하여 새로운 가치를 창출할 가능성을 보지 못하게 되고, 어떤 기술은 기존 비즈니스 모델에 부합하지 않아 사장되기도 하는데, 연구인력이 그런 기술을 들고 나아가 다른 회사에서 상용화하거나 직접 벤처를 창업하는 일이 생겨났다는 것이다. 

두번째 침식 요인은 벤처 캐피탈 시장이 지속적으로 성장하면서, 새로운 기술과 비즈니스 모델에 투자를 할 수 있는 자본이 항시 대기하고 있다는 점이다. 기존의 회사에서는 마치 체스를 두듯이 기존의 비즈니스 모델에서 존속적인 혁신에 초점을 맞출 때, 벤처 자본은 마치 포커를 두듯이 기술과 인재, 새로운 비즈니스 모델에 베팅을 하여, 혁신에 자금을 대고 있다. 

세번째 침식요인은 그간 오랜동안 기업연구소에서 R&D 활동이 축적되면서 연구 결과물의 선반에 많은 상업화되지 않은 연구결과물이 쌓여 있고, 그것을 활용해서 새로운 상업화가 가능한 기회들이 많이 생겨났다는 것이다. 

네번째 침식 요인은 외부 공급자의 능력이 증가했다는 점이다. 과거에는 NIH(여기서 발명되지 않음)이 좋은 뜻이었다. 그만큼 외부 공급자의 능력이 부족한 상황에서 고객을 위해서 고품질의 가치를 생성하려면 모든 것을 기업이 직접하지 않으면 안되었으나, 산업이 고도화되고, 모듈화 되면서 세계적인 수준의 공급업자들이 생겨나고, 그에 따라 NIH의 의미도 부정적으로 바뀌게 되었고, 공급자들이 다양한 형태의 혁신을 주도할 수 있게 되었다. 

이런 4가지정도의 침식 요인으로 열린 혁신은 하나의 중요한 자리를 차지하게 된다.  

그리고, 기술은 기술 자체로는 아무런 가치도 없고, 사업모델과 결합되어서 상용화되어야한다는 점을 반복한다. 저자가 말하는 사업모델은 다음과 같다. 

1. 가치명제 즉 기술에 기반을 둔 제품으로 만든 사용자가 느낄 가치를 분명히 표시하기 위한것  
2. 세분시장 즉 기술이 유용하고 그것을 사용할 목적이 있는 사용자를 확인하기 위한 것
3. 회사의 가치사슬 구조를 명확히 하기 위한 것. 가치 사슬은 제품을 만들고 분배해야 하며, 이 사슬에서 회사의 위치를 지원하기 위해 필요한 보완적 자산을 결정해야 한다. 
4. 가치명제와 가치 사슬 구조를 선택한 상태에서 회사를 위한 수익 창출 메커니즘을 구체화하고, 제품 생산의 비용구조와 목표 수익을 추정하기 위한 것
5. 공급자와 소비자를 연결하는 가치네트워크 안에서 회사의 위치를 명확히 하고, 잠재적 보완 회사와 경쟁회사를 확인하는 것
6. 기술혁신 회사가 경쟁 회사보다 높은 수익을 올리고 유지할 경쟁전략을 명확히 하기 위한 것. 

열린 혁신을 하기 위해서 벤처 자본을 활용하고, 회사의 주요 r&d기능도 변화할 것을 주장하는 등 많은 생각할 거리를 던져준다. 특히,r&d 기능관련해서는 크리스텐슨 교수의 <성장과 혁신> 과 같은 데서 잘 다루고 있는 서브 시스템과의 상호 의존성 문제에서 아키텍춰를 잘 설계해서 회사가 그런 의존성을 갖지 않도록 하는 부분에 대한 설명을 하고 있다. 이전 단계에서는 미성숙한 기술의 복잡성을 해결하기 위해서 수직적 통합을 했다면, 이것이 시간이 지날 수록 회사의 걱정거리가 된다고 지적한다. 이런 상호 의존성을 해결하고 모듈화해서 전문회사가 각 모듈부분에서 경쟁토록 잘 설계된 구조로 옮아가야함을 말하고 있다. 이부분은 사업모델에 진화에 따라 전체의 가치사슬을 변화를 다룬 것으로 크리스텐슨 교수의 책과 같이 읽어보면 좋으리라 생각한다. 

세상이 변화하고 있다. p&g와 같은 글로벌 기업도 C&D와 같은 프로그램으로 열린 혁신을 진행하고 그 성과를 보고 있다. <게임 체인저> 같은 책에서도 혁신을 어떻게 전사적인 프로세스로 다루고 있는지 소개하고 있다. 기존 기업들은 단지 기업 연구소를 만들고, R&D 자원에 예산 집행을 어떻게 하면 되는지 결정하는 것만으로는 더이상 혁신 경쟁에서 이기기 어려운 상황으로 가고 있다는 것을 알고, 열린 혁신에 대해서 전사적인 전략을 고민해야할 것이라 생각한다.

경영관리에 대해서 좋은 지침서

이나모리 가즈오의 아메바 경영
이나모리 가즈오 지음, 우성주 옮김 / 예문 / 2007년 4월

리뷰어가 존경하는 경영자중 한사람인 이나모리 가즈오가 자신의 아메바 경영이라는 독특한 경영시스템에 대한 소개서이다. 이나모리 가즈오는 교세라의 창립자로 일본에서는 경영의 신으로 추앙받는 사람이다. 책도 여러권 내었고, 국내에도 번역이 많이 되어 있다. 

<성공을 향한 열정> <손대는 사업마다 성공으로 이끄는 길> <CEO to CEO> <소호카의 꿈> <카르마 경영>  그의 책들은 정신적인 힘을 중요시하고, 고난을 축복으로 생각하라는 이야기를 많이하고, 사업을 하는 사람으로서의 소명의식을 중시여긴다. 거의 어떻게 보면 수도승, 소명을 가진 철학자와 같은 경영자의 상이라고 해야하나, 배울 점이 많은 경영자라고 생각한다. 

그의 여러 전작에서 교세라에서 정착된 아메바 경영 시스템에 대해서 많이 설명이 되었으나, 그간 아메바 경영을 집중적으로 다른 서적은 없었다. 경영 일선에서 은퇴한 이나모리 가즈오가 아메바 경영에 대해서 구체적이고, 집중적으로 다룬 것이 이 책이다.  

기업은 사람이 모여서 일을 하는 곳이고, 많은 사람들이 모이면 회사가 가진 기능별로 조직이 나뉘어지기 마련이다. 영업, 개발, 생산, 지원 등 기업에는 많은 기능부서들이 있다. 그런데, 이런 기능으로 쪼개지다보면 서로의 이해관계가 달라서 각 부문 조직별로 서로의 이익을 위해서 싸우게 되는 경우가 많다. 즉, 올바른 조직틀이 없으면, 규모가 커지면 커질 수록 이런 싸움으로 인해서 비효율적이 되기 십상이다. 이나모리 가즈오는 아주 일치 감치 이런 문제에 대해서 고민하고, 조직이 커지면 각각의 사업단위가 완결적으로 사업의 실적을 관리하고, 사업을 운영하면서 자주적으로 움직일 수 있는 시스템을 고민했다. 그게 아메바 조직이다. 서양에서는 이것을 P&L(Profit & Loss 손익책임 단위) 센터라고 한다. 이나모리 가즈오는 이런 아메바를 중심으로 비즈니스 일반관리자를 양성하여 조직을 운영하였고, 각 기능단위도 이런 식의 아메바를 중심으로 회사내에서 시장 거래체제를 도입하는 방식으로 운영하였다. 

여러가지 운영상의 난제들이 존재할 텐데, 이를테면, 제조부서와 영업부서의 이해관계가 다른 것이 그런 것중 하나이다. 또, 지원부서나 본사의 공통비 배분 등도 문제이다. 이런 구체적인 비용 배분, 그런 비용배분에 있어서의 중재, 그리고, 성과에 대해서 직원들의 보상의 연결 문제 등 이나모리 가즈오의 경영철학과 교세라가 거대한 규모의 사업으로 성장하면서 쌓인 노하우들이 소개되고 있다. 

좀 아쉬운 점은 좀더 더 많은 사례와 자세한 이야기들이 있었으면 하는 점이었다. 아무래도 일반인 다수를 상대로 글을 쓰다보니 이렇게 책이 쓰여지지 않았나 생각된다. 실행단계에서는 많은 어려움과 실제 현장에서의 다양한 형태의 반발, 그리고, 제도의 취지와 다른 부작용등이 많았을 것 같은데, 그런 부분은 자세하게 나오질 않아서 좀 아쉽다. 

특히, 리뷰어가 보기에 좀 궁금했던 점은 이런식으로 각 사업단위로부터 매출과 비용에 대한 관리는 가능했을 것 같은데, 예산 프로세스상 각 사업단위에 할당할 자본 투자 결정에 관한 부분, 이를테면 어떤 사업은 많은 자본을 가져다가 현재의 사업계획을 달성하고, 다른 사업에서는 자본을 전혀쓰지 않고, 현금을 창출하는 등 각각의 사업이 다른 상황을 어떻게 반영할지가 궁금했다.  

결과적으로 시간당 채산성 형태로 각 사업부문의 생산성이 파악이 되었을텐데, 시간당 채산성이 높은 부분과 그렇지 않은 부분에 있어서 직원들의 보상에 대한 요구가 분명 있었을 것 같은데, 그런 부분에 대해서는 아무리 성과가 좋아도 성과와 보상을 단기적으로 연결하지 않는다는 확고한 입장이 있는 것은 이해하나, 과연 그것에 대한 부작용은 없을까 하는 것이다. 직원들은 자신이 노력해서 그 결과로 좋은 성과가 나오면 보상으로 연결되기를 바라는 것은 분명할텐데, 그런 부분에 대해서는 장기적인 보상으로 가능하다는 식으로 간단히 설명하고 있는데, 좀더 깊이 있는 설명을 듣고 싶었다. 

그리고, 특정한 아메바가 실적에 대한 약속을 이행하지 못하거나, 심지어는 많은 적자를 내게 되면 다른 아메바가 그 적자를 결국 메워주거나, 본사차원에서 자금이 들어가게 될텐데, 그런 부분에 대한 경과처리에 대해서 자세하게 다뤄주지 못한 것 같아서 좀 아쉬었다. 아마도 서구의 기업에서는 바로 구조조정을 하고, 개별 P&L의 적자가 다른 사업으로 확대되지 않도록 차상위 관리자가 관리를 할 것으로 기대되는데, 교세라는 좀 다를꺼라고 생각해본다. 

시간당 채산성의 잦대로만 사업을보고, 개별 사업단위별로 이런식으로 성과를 추적하는 것은 좋으나, 그렇게되면 혁신에 대해서 간과하기 쉬울 것 같다. 혁신에 참여하는 직원들은 상대적으로 초창기 투자시점에는 성과가 저조할 것이기에 동기부여에 어려움이 있을 것이라 생각된다. 그래서, 좀 다른 방식으로 성과를 측정해야하는 것이 아닐까 생각되는데 그런 부분은 교세라에서 어떻게 했을까 생각이 든다. 

여러가지 의문점이 들고, 많은 생각을 하게 하는 책이다. 기업에 진정한 성과주의 정착시키기 위해서 조직구조에 대해서 고민하는 사람에게 꼭 추천하는 책이다.

혁신에 대해서 다룬 책

시장을 통째로 바꾸는 게임 체인저
A. G. 래플리.램 차란 지음, 정성묵 옮김 / 21세기북스 / 2009년 9월

이 책은 기업에서 혁신을 어떻게 바라보고, 성공할 것인가에 대해서 다룬 책이다. 공동 저자중 한 사람인 AG 래플리는 2000년 P&G의 CEO가 되어서 매출 390억 달러의 거대기업을 매출 760억 달러로 키워내었다. 이정도 규모의 회사가 두배 가까운 성장을 하기 위해서는 유기적 성장 없이는 불가능하다. M&A로 성장하는데도 각국 정부의 반독점 법에 의해서 한계가 있기 때문이다. AG래플리는 취임초기에 P&G가 많이 혼란스러운 상황이었으나, 조직의 복잡한 문제를 해결하고, P&G의 혁신의 전통을 되살린 것으로 유명하다. 

P&G의 역사를 다룬 <브랜드 제국 P&G> 에서도 AG래플리 취임초기 P&G의 혼란상과 취임 이후에 AG래플리가 어떤 조치를 취했는지 자세히 나오는데, 참고로 읽어보면 좋을 것 같다. 또다른 공동저자인 램차란은<실행에 집중하라> <노하우로 승리하라>와 같은 베스트셀러저자로서 GE같은 기업에서 컨설팅을 수행한 것으로 유명하다. 

너무나 유명한 두명의 공저자로 인해서 이 책에는 자연스럽게 관심이 갔었다. 저자는 게임체이저는 혁신을 잘 구사하는 비즈니스 리더로 정의하였다. 그리고, 게임을 바꾸는 혁신의 8가지 요소를 설명하였다. 

1. 목적과 가치 불어넣기
2. 드높은 목표
3. 엄선된 전략들
4. 독특한 핵심능력들
5. 효과적인 구조
6. 일관되고 믿을 만한 시스템
7. 과감하면서 서로 연결된 문화
8. 뛰어난 리더십 

언뜻보아서 8가지 요소만 보아서는 구체적으로 다가오지 않는다. 그래서, P&G가 유기적 성장을 위해서 어떻게 혁신을 관리했는지, 그리고, GE같은 기업은 어떻게 혁신을 관리했는지를 여러가지 사례를 들어서 설명하고 있다. 

책을 읽으면서 들었던 몇가지 생각들을 정리해보면, 다음과 같다.
혁신은 별도의 부서를 만들어서 될 문제가 아니라, 비즈니스 리더가 자신의 고객을 이해하고, 고객입장에서 새로운 성장을 위해서 끊임없이 고려해야할 전사적인 차원의 고려대상이다. 따라서, 전략, 예산, 인력 프로세스와 같은 기업의 핵심프로세스로서 고려되어야 한다. 그리고, 기업의 사회적 메카니즘내에서 혁신을 관리하도록 되어야하고, 비즈니스 리더들은 그런 혁신을 잘 할 수 있는 역량을 가진 사람이어야한다. 이를 위해서 혁신리더의 특질이 잘 규명되고, 그에 따라 회사 내부에서 트레이닝이 되어야하고, 그런 인재들을 유입시켜야한다는 것이다. 이런 유기적 성장의 강조와 혁신을 기업의 소프트웨어에 잘 운영하는 2000년대의 대표적인 기업으로 GE와 P&G를 생각하고 있다는 생각이 들었다. 그런 회사로부터 배울 필요가 있다고 생각한다. 하버드비즈니스 리뷰에 GE의 CEO인 제프 이멜트는 아티클을 통해서 GE가 어떻게 유기적성장을 위해서 변화할 것인지에 대해서 쓴 아티클을 참고하면 좋을 것 같다. 

생산성 향상과 혁신은 같이 진행되어야한다는 것이다. 혁신을 위한 재원은 하늘에서 떨어지지 않는다. GE의 경우 혁신에 필요한 자원을 확보하기 위해서 상당한 수준으로 판관비를 줄이는 등 각 사업단위에서 생산성을 높이고, 거기서 만들어진 현금으로 다양한 혁신 프로젝트에 투자했다.  

혁신에 있어서 NIH(Not invented Here)를 극복하고, 적극적으로 외부의 리소스를 활용하는 강력한 상업화의 정신이 필요하다. 특히, P&G는 AG래플리가 C&D(connect & develop, 하버드비즈니스 리뷰에 아티클이 소개되었음)라는 혁신 프로세스를 적극 활용하였다. 외부로부터 라이센싱을 하거나 전략적 제휴를 통해서 상업화를 시도하여, 거의 50%의 혁신을 외부와의 연계를 통해서 만들어내었다. 그리고, 오픈 이노베이션등을 적극활용하였다. GE의 경우는 과거에 성장을 위해서 M&A를 하였다면, 제프이멜트 시절에는 역량을 확보하기 위해서 M&A를 하는 등 혁신을 위한 기술적 역량을 중요하게 생각하였다. 

고객이 보스다. 고객에 대한 데이터를 축적한다. 고객 세그먼트를 통해서 다양하게 성장기회를 찾고, 고객의 정보를 수집하는데 자원을 투자하여 소비자 정보를 통해서 기회를 탐색하였다. 그리고, 혁신은 철저하게 고객의 입장에서 바깥에서 안을 바라보면서 추진되어야 성공할 수 있다는 것이다. 

혁신은 한두명의 천재가 완료할 수 있는 것이 아닌 팀스포츠라는 것이다. 다양한 능력을 가진사람을 팀으로 만들어서 고객입장에서 새로운 것을 만들어내는 경험과 역량을 쌓아야한다는 것이다. 사무실에서 기존의 운영관행 속에서는 새로운 관점으로 다양한 역량을 결합시켜서 새로운 것을 만들어 내기가 힘들다. P&G, GE 모두 사내의 교육기관을 잘 활용하여, 일상 업무로부터 사람들을 빼내어서 혁신의 문제설정을 하고, 그것을 해결해내도록 하여, 많은 프로젝트를 성공시켰다. 

이 책은 혁신과 성장에 대해서 고민하는 비즈니스 리더들이 한 번 일독을 할 만한 책이라고 생각한다. 

 참고 : 혁신가의 자질과 역량

웬만한 처세론에 관한 책 보다 나은 듯

50번째 법칙 - 역사상 가장 대담하고 냉혹한 성공의 기술 ㅣ 로버트 그린의 권력술 시리즈 4
로버트 그린 외 지음, 안진환 옮김 / 살림Biz / 2009년 10월

이 책은 <유혹의 기술> <권력을 경영하는 48가지 법칙><전쟁의 기술>로 유명한 저자 로버트 그린의 신작이다. 피프티센트와 공저로 되어있다. 이 책이 흥미로운 점은 지금까지 로버트 그린은 역사적인 사례에서 권력에 대해서 탐구하였다면, 실존 인물인 피프티 센트와 공저하면서 그의 삶에서 권력의 문제를 탐구했다는 것이다. 

피프티센트는 미국의 크랙이라 불리는 마약상들이 들끓는 뒷골목에서 자라서, 마약상으로 삶을 살고, 그 이후에 밑바닥 삶을 노래하는 랩퍼로 성공하고, 그리고, 다양한 사업수완으로 사업을 일으킨 사람이다. 그의 삶에서 치열한 권력에 대한 의지와 삶의 전략을 읽어냈다.  

강렬한 현실주의, 자주성, 기회창출, 계산된 추진력, 공격성, 대담함, 접속, 인내, 자신감, 죽음에 대한 두려움 극복 등 피프티센트의 삶으로부터 얻어낸 교훈은 단지 인문학적이라거나, 교과서적이지 않다. 충분히 숙고해볼만한 조언을 한다. 리뷰어도 무척 재밌게 읽었던 책이다. 

꼭 읽어보시라고 권해드리고 싶습니다.

다양한 전략적 리스크에 대한 관리에 대해

업사이드 - 최악의 위기를 최고의 성공으로 바꾸는 7가지 전략
에이드리언 J. 슬라이워츠키, 칼 웨버 지음, 이상욱 옮김 / 랜덤하우스코리아 / 2009년 10월

기업이 고객에게 가치있는 무엇인가를 팔고, 고객은 끊임없이 기업의 제품과 서비스를 찾아온다. 그렇게 가치의 흐름이 꾸준하게 형성되면, 고객은 기업으로부터 가치있는 것을 지속적으로 구매할 수 있어서 좋고, 기업에 다니는 직원은 자신의 전문성을 바탕으로 자신의 생계를 이어나가고, 기업에 투자한 주주는 지속적으로 수익을 얻는다. 하나의 기업이 지속적으로 수익을 얻는다는 것은 이런식의 참여자들 모두를 행복하게 한다. 하지만, 어느날 갑자기 고객이 없어진다면 어떻게 될까? 매일매일 커피를 사마시던 고객이 더이상 커피숍의 문을 열고 들어오지 않는다면, 어느날 갑자기 우리회사의 제품을 꾸준히 사던 고객이 더이상 우리 회사의 제품을 사지 않는다면 어떨까? 

사업을 하는 사람이라면, 이런 생각을 한 번 쯤해보지 않았을까 싶다. 이것은 고객리스크에 관한 이야기이다. 어느날 갑자기 발길을 끊지 않더라도, 고객의 구매 성향, 습관은 변화한다. 불과 20년 전만해도 인터넷을 통해서 물건을 사는 것은 상상할 수도 없는 일이었지만, 지금의 고객은 그렇게 변화했다. 이런식으로 고객은 변화하고, 그것이 현재의 회사의 사업에 근본적인 변화를 가져올 수 있다. 

이 책은 그런 여러가지의 리스크를 다루고 있는데, 특정한 프로젝트의 실패가 가져오는 프로젝트리스크, 고객리스크, 산업이 변화하는 이행리스크, 특출한 경쟁자의 등장으로 인한 리스크, 브랜드가 점차로 힘을 잃어서 발생하는 브랜드 리스크, 기업이 성장을 멈추는 정체리스크 등을 다루고 있다. 이런 리스크에 대해서 다양한 사례를 들어 설명하고 있다. 

특히, 이행리스크관련해서는 <위대한 전략의 함정>에서 다루고 있는 다양한 전략적 옵션을 창출하는 것과 비슷한 이야기인 더블베팅에 대한 이야기를 다루고 있다. 단 이 책에서 주장하는 바가 <위대한 전략의 함정>에서 주장하는 내용에 비해서는 좀 부족하다는 생각이다. 

저자의 다른 저서인 <수익지대> 가 탁월하게 재밌었다면, 이 책은 좀 논점이 명확하지는 않다.