기버와 테이커, 그리고 매처의 구별

기버와 테이커, 그리고 매처의 구별

지난 30여 년간 이루어진 획기적인 연구 활동을 통해 사회과학자들은 개인마다 선호하는 ‘호혜 원칙‘이 다르다는 것, 즉 사람마다 주는 양과 받는 양에 대한 희망에 극적인 차이가 존재한다는 사실을발견했다. 이 선호도를 보다 쉽게 이해하기 위해 직장에서 흔히 볼수 있는 호혜 원칙의 양극단에 선 사람들을 생각해보자. 여기서는그 둘을 각각 ‘기버(giver)‘와 ‘테이커(taker)‘로 부르겠다‘
테이커의 가장 두드러진 특징은 자신이 준 것보다 더 많이 받기를 바란다는 점이다. 이들은 상호관계를 입맛에 맞게 왜곡하고 다른사람에게 꼭 필요한 것보다 자신의 이익을 우선시한다. 또한 세상을
‘먼저 잡아먹지 않으면 잡아먹히는‘ 치열한 경쟁의 장으로 보고, 성공하려면 남들보다 뛰어나야 한다고 생각한다. 이런 까닭에 자신의능력을 증명하기 위해 스스로 노력하고 그에 따른 대가를 많이 얻으려 한다. - P20

돈과 관련해서만 이러한 성향이 나타나는 것은 아니다. 기버와 테이커는 자선단체에 기부하는 돈의 많고 적음이나 고용주에게 요구하는 연봉의 액수에 따라 구별하는 개념이 아니다. 기버와 테이커는행동에서 차이가 드러난다. 테이커는 노력 이상의 이익이 돌아올 경우에만 전략적으로 남을 돕는다. 기버의 손익 개념은 그 방식이 전혀 다르다. 기버는 자신이 들이는 노력이나 비용보다 타인의 이익이더 클 때 남을 돕는다. 심지어 노력이나 비용을 아까워하지 않고 아무런 대가도 바라지 않은 채 남을 돕는다. 시간, 노력, 지식, 기술, 아이디어, 인간관계를 총동원해 누군가를 돕고자 애쓰는 사람이 같은사무실 안에 있다면, 그가 바로 기버다. - P21

이런 유형의 행동은 일터 이외의 장소에서 꽤 일반적이다. 예일대학의 심리학자 마거릿 클라크(Margaret Clark)의 연구 결과에 따르면친밀한 관계에서는 거의 모든 사람이 기버처럼 행동한다. 예를 들어 우리는 결혼생활이나 교우관계에서 가급적 손익을 생각하지 않고 상대에게 봉사한다.
반면 직장에서는 상호관계가 좀 더 복잡하다. 직업적으로 철저하게 기버이거나 테이커인 사람은 거의 없고 대개는 세 번째 행동 유형을 선택한다. 그 유형은 바로 손해와 이익이 균형을 이루도록 애쓰는 ‘매처(matcher)‘다. 공평함을 원칙으로 삼는 매처는 남을 도울때 상부상조 원리를 내세워 자기 이익을 보호한다. 당신이 받은 만큼 되돌려준다는 원리를 믿고 인간관계란 호의를 주고받는 관계라고 생각한다면 당신은 매처다.
주는 것, 받는 것 그리고 균형을 이루는 것은 사회생활에 기본적으로 필요한 세 가지 행동양식이다. 하지만 그 구별은 명확하지 않다. 설령 한 가지 행동양식을 따랐더라도 직장에서 맡은 업무가 바뀌거나 관계가 달라지면 다른 양식으로 변할 수 있다. 당신이 연봉협상을 할 때는 테이커, 부하직원에게 조언을 해줄 때는 기버, 동료와 전문지식을 나눌 때는 매처처럼 행동해도 전혀 놀랄 것 없다. 

그러나 사람들은 대개 일터에서 남을 대할 때 주로 한 가지 행동양식을 선택한다는 증거가 있다. 그 행동양식은 능력, 성취동기, 기회와 더불어 성공에 중요한 역할을 한다. - P22

유전자는 정치 태도의 변이를 1/3에서 1/2 설명한...

유전자는 정치 태도의 변이를 1/3에서 1/2 설명한다. 쌍동이 연구의 결과이다.


ALFORD JR, FUNK CL, HIBBING JR. Are Political Orientations Genetically Transmitted? American Political Science Review. 2005;99(2):153-167. doi:10.1017/S0003055405051579

미국 초기 정착촌 생존 연구에 따르면 종교 공동체가 ...

미국 초기 정착촌 생존 연구에 따르면 종교 공동체가 비공개 공동체에 비해 오래 유지되었음

Religious communes outlast secular ones over time (from Sosis, R., Cross-Cultural Research (vol. 34), pp. 70-87

군집 심리, 파시즘 그리고 퍼트남 군집 심리를 기괴...

군집 심리, 파시즘 그리고 퍼트남


군집 심리를 기괴하다 싶을 정도로까지 십분 활용한 것이 바로 파시즘이다. 국가는 초개체이며, 국가 안에 들어가면 개인은 그 중요성을 모조리 잃는다는 것이 파시즘의 신조이다. 그렇다면 군집 심리는 나쁜 것이 아닌가? - <바른 마음>, 조너선 하이트 - 밀리의 서재
https://millie.page.link/sFuWnVtpo7a2W2oa9

무아지경의 군무·축제·카니발을 생각해보면, 그 속에서 일상의 위계질서는 어김없이 자취를 감추거나 아예 전복되어버린다. 남자들은 여장을 하고, 농부들은 귀족 행세를 하고 다니며, 이때만큼은 지도자들에게 야유를 퍼부어도 일신을 보전할 수 있다. 물론 축제가 막을 내리면 사람들은 자신의 평상시 신분으로 돌아간다. 그러나 이제는 그 신분에 있더라도 조금이나마 숨통이 트이고, 자기와 다른 신분의 사람과의 관계에서도 좀 더 따뜻함을 느끼게 된다.57

파시스트의 당대회는 이와는 전혀 다른 차원의 것이라고 애런라이크는 이야기한다. 그것은 축제가 아닌 행사이기 때문이다. 사람들의 경외심을 이용해 위계 서열을 한층 강화하고, 나아가 지도자의 아버지 같은 모습에 사람들을 한데 엮는 것이 이 행사의 목적이다. 파시스트 당대회에서는 사람들이 춤출 일이 없었고, 지도자에게 야유를 보낸다는 것은 생각도 할 수 없었다. - <바른 마음>, 조너선 하이트 - 밀리의 서재
https://millie.page.link/ByNDfCUSNW16voP88

여기 두 나라가 있다고 상상해보자. 한 나라는 소규모 군집으로 꽉 들어차 있는 반면, 나머지 한 나라는 그런 것을 전혀 찾아볼 수 없다. - <바른 마음>, 조너선 하이트 - 밀리의 서재
https://millie.page.link/dGCrV7F6bjpkaSxd7

한편 두 번째 나라는 군집 같은 것을 찾아볼 수 없다. 이 나라 국민들은 누구나 저마다 자신의 자율성을 소중히 여기며, 더불어 동료 시민들의 자율성도 존중해준다. 이곳에서는 구성원의 이익 증진이 보증될 때에만 집단이 형성된다. 각종 사업체도 거래적 리더가 이끌어가고, 리더는 직원들이 얻을 물질적 이익과 회사가 얻을 이익을 가급적 밀접히 연관시킨다. 직원들이 저마다 자기 이익만 좇으면 사업이 자연스레 번성해나가도록 말이다. 이런 비군집적인 사회에서도 가족은 생겨나고, 친구 관계도 얼마든지 찾아볼 수 있다. 심지어 이타주의까지도 발견할 수 있을 것이다(친족 이타주의와 호혜적 이타주의 모두 나타날 수 있다). 즉, 진화심리학자들(그중에서도 집단선택이 실제 일어났다는 데에 회의적인 사람들)이 이야기한 모든 특성을 찾아볼 수 있을 거라는 이야기이다. 그러나 이를테면 군집 스위치처럼 집단과 관련된 적응의 증거는 어디서도 발견할 수 없으리라. 사람들이 스스로를 잊고 더 커다란 집단 속에 헌신할 수 있도록 하는 여러 방법, 즉 문화적으로 용인되거나 제도적으로 확립된 방법도 전혀 찾을 길이 없을 것이다. - <바른 마음>, 조너선 하이트 - 밀리의 서재
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이 두 나라를 사회적 자본, 정신 건강, 행복을 기준으로 점수 매겨봤을 때, 어느 쪽의 점수가 더 높을 것으로 여겨지는가? - <바른 마음>, 조너선 하이트 - 밀리의 서재
https://millie.page.link/mDTQC4qPsDNYSZBG7

회사와 군집 스위치 - 거래적 리더십 대 변혁적 리...

회사와 군집 스위치
- 거래적 리더십 대 변혁적 리더십
- 도덕 매트릭스와 리더십
- 성과급의 악영향


이른바 호모 에코노미쿠스들만 직원으로 들여 회사를 세우는 일도 가능은 하다. 회사가 협동과 노동 분업을 통해 거두는 수확은 실로 엄청난 만큼, 회사들은 소규모 사업체보다 더 많은 임금을 직원들 손에 쥐어줄 수 있다. 나아가 일련의 제도화된 당근과 채찍(고비용이 들어가는 감시 활동과 강제 메커니즘 등)을 이용하면 원래는 사리 추구에 바쁜 직원들이라도 회사 뜻대로 움직이도록 하는 것이 가능하다. 그러나 회사 운영의 이런 접근법(더러 거래적 리더십이라고도 일컬어진다)42에는 한계가 있을 수밖에 없다. 사리를 추구하는 직원들이라면 곧 글라우콘주의자일 터, 따라서 이들은 어떻게 하면 회사에 도움을 줄까보다는 어떻게 해야 겉으로 훌륭한 평판을 유지해 회사에서 승진할까에 훨씬 큰 관심을 가질 것이기 때문이다.

이와 반대로 만일 우리의 군집 본성을 활용할 줄 아는 조직이 있다면 거기서는 직원들 사이에 자부심·충성심·열정을 북돋우는 일이 가능하고, 따라서 직원에 대한 조직의 감시도 덜할 것이다. 회사 운영의 이런 접근법(더러 변혁적 리더십이라고 불린다)44은 사회적 자본을 더욱 많이 산출해내는 효과가 있다. 이런 조직에서는 직원들이 신뢰로 뭉치기에, 다른 회사보다 비용은 적게 들어도 직원들이 해내는 일은 더 많다. 꿀벌의 군집성으로 뭉친 직원들은 더 열심히 일하고, 더 일을 즐기는 것은 물론, 회사를 그만두거나 회사를 고소할 가능성도 더 적다. 호모 에코노미쿠스와 달리 이들은 진정한 팀플레이어인 것이다 - <바른 마음>, 조너선 하이트 - 밀리의 서재
https://millie.page.link/mJDvb6pHatAAxG827

리더가 도덕 매트릭스를 건설할 때는 반드시 권위 기반(리더의 권위를 정당화하기 위해), 자유 기반(아랫사람에게 압제의 느낌을 주지 않기 위해, 그래서 이들이 하나로 뭉쳐 불한당 일인자를 몰아내는 일이 없도록 하기 위해), 그리고 무엇보다 중요한 것으로 충성심 기반(7장에서 나는 이 기반의 도전 과제 자체가 단결력 있는 연합의 구성이라고 정의한 바 있다)이 어떤 식으로든 바탕이 되어야만 한다. - <바른 마음>, 조너선 하이트 - 밀리의 서재
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회사 부서끼리의 우호적 경쟁이나 교내에서 열리는 스포츠 경기 등 집단 내에서 소집단끼리 경쟁이 벌어지면 분명 꿀벌의 군집성과 사회적 자본이 순증가를 하는 효과가 있다. 그러나 희소한 자원(이를테면 상여금)을 두고 개인 사이에 경쟁이 벌어지게 하면, 결국 조직에서 꿀벌의 군집성과 신뢰는 물론 구성원들의 사기까지 무너지고 만다. - <바른 마음>, 조너선 하이트 - 밀리의 서재
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Kaiser, R. B., Hogan, R., & Craig, S. B. (2008). Leadership and the fate of organizations. American Psychologist, 63(2), 96–110. https://doi.org/10.1037/0003-066X.63.2.96

Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.