미학 수업

미학 수업 - 품격 있는 삶을 위한 예술 강의
문광훈 지음 / 흐름출판 / 2019년 3월

2019-034 <미학 수업(문광훈 지음/흐름출판)>

몇 년 전에 ≪진중권의 미학 오디세이≫를 읽으며 미학이란 참 어려운 학문이라고 느꼈다.

이번 책도 어려웠다. 그러나 저자의 이야기를 듣는 즐거움이 있어서 다행이었다.

예술에 대한 평론만이 미학이 아니다. 아름다움은 우리 삶의 여러 기준들 중 하나이다.

저자는 이 책을 시민을 위한 예술교양서라고 했다. 이 땅의 삶과 나 자신 그리고 우리 모두의 현실에 관한 책.

직장과 가까운 곳에 미술관이 있어도 1년에 한 번 가기도 어려웠고 음악회 역시 가본 기억이 가물가물하다. 그렇게 예술은 나와 멀리 있었다. 그러나 저자는 이야기하고 묻는다.

현실에서 어떤 것이 좀 더 가치 있고, 어떤 것이 의미 있는지를. 이런 가치와 의미 가운데 아름다움이란 무엇이고, 이 아름다움은 어찌하여 우리의 것이 될 수 없는지, 우리의 것이라 해도 왜 쉽게 사그라드는지를 생각한다.

나의 삶이 주체적으로 꾸려지도록 이끄는 예술. 공동체와 유리되지 않고 연결되도록 이끄는 예술. 그러기 위해 나와 우리의 삶을 위한 주체성을 한결 같이 이야기한다.

생소한 미학이라는 창문을 통해 다른 것들을 만나고, 잠들어 있는 우리의 감각을 쇄신시켜주었고, 오늘의 ‘나’를 넘어 내일로 나아가고, 더 넓고 깊은 곳을 보고, ‘나’의 삶을 만들고 살 수 있는 기회를 가진다.

아름다움으로의 변화를 꿈꾸는 저자가 이야기하는 미학과 예술

부당한 일은 항의하고, 기쁜 일은 함께하며, 중앙보다는 변두리에 귀를 기울이고, 높은 곳보다는 낮은 곳을 응시할 수 있어야 한다. 그러면서도 어떤 모순은 어떤 지점에서 ‘어찌할 바 없는 것’으로 그저 껴안을 수도 있어야 한다. 그러나 그 무엇도 신화화하지 않는 것, 그래서 사실 그대로 직시하고 이해하며 표현하는 것이야말로 삶을 사랑하는 첫걸음이다. 이것이 미의 변증법이다.

예술은 삶의 한계 속에서 어떤 자유를 느끼게 하고, 그 자우 이상의 책임을 떠올려주며, 이런 책임 속에서 다시 자유가 얼마나 고귀한지를 절감케 한다. 자유와 책임 중 하나라도 누락된다면, 예술은 미망에 불과하다. 우리는 예술 속에서 다시 꿈꾸고 선택하며 새롭게 깨어나 행동하게 된다. 예술은 설렘과 아쉬움의 교차 경험이다. 이는 우리가 어디로부터 와서 어디로 가고 있는가를 잠시 돌아보게 한다.

풍경화를 제대로 보려면 홀로 있어야 한다. 수도사처럼 혼자 서서 느끼고 생각하며 돌아봐야 한다. 정신의 내면적 눈은 이때 생긴다. 생명은 지워지는 하나의 점이면서 무한의 우주로 이어진 고리다. 이 무한성 앞에서 우리는 우리가 알아왔던 세계가 일부일 뿐이며, 그 일부의 세계 너머에 알 수 없는 무엇이, 또 다른 광활함이 있음을 감지한다. 그러면서 이곳이 저편과 어떻게 얽혔는지, 부분은 어떻게 전체로 이어지는지 깨닫기 시작한다. 그러나 오늘의 삶에서 이런 생각은 하기 어렵다. -p42 프리드리히의 <바닷가의 수도사>

좋은 그림은 한 시대의 역사적 산물이면서 동시에 역사적 제약을 뛰어넘는다. 마치 터너가 낭만주의 화가이면서 그 사실적 밀착으로 현대성까지 획득하듯이. 그래서 감정 속에서 감정 이상의 현실을, 삶 속에서 삶 이상의 것을 떠올리게 한다. 우리는 이 그림을 보며 현실로부터 멀어지게 하는 것이 아니라 그 폐부로 들어가게 된다. 나는 <비, 증기, 속도>에서 낭만적 감정과 현실, 상상과 사실이 만나는 한 지점을 읽는다. 이것들이 동시에 구비될 때 현실의 다른 모습이 드러난다. 이는 ‘환상의 사실성’이고 ‘논리의 감각’이다. 이 그림에서 우리는 꿈을 꾸듯이 우리의 현실을 떠올리고, 이 그림 밖의 현실이 조금은 바뀌어야 함을 깨닫게 된다. -p63 터너의 <비, 증기, 속도>

삶이 죽음만큼 불행해선 안 된다. 우리는 인간 조건의 근원적 허약성을 인정함으로써, 그러나 이런 인정에도 불구하고 하찮지 않은 다른 삶의 가능성을 타진할 수 있는가. 어깨의 힘을 조금 더 빼고, 더 유연하고 탄력적인 성찰로 현실에 좀 더 가까이 다가갈 수 있는가. 삶의 배후와 속살은 그때야 조금씩 자신을 드러내 보일 것이다. 예술과 철학, 학문과 문화도 이 방향으로 나아간다. -p78 다비드의 <살해된 마라>

오늘날 우리는 단테처럼, 또 단체를 그린 들라크루아처럼 지옥의 강을 따로 떠올릴 필요가 없다. 지금의 현실과 크게 다르지 않기 때문이다. 폐허와 죽음, 폭력과 울음은 역사에 항구적이다. 하루에도 수백 명이 파산 신청을 하고, 똑같은 일을 같은 시간 해도 같은 액수의 돈을 받지 못하는 수백만 명이 이곳 반도의 남쪽에 산다. 지구는 살 만한가. 쉼 없이 떠나고 목숨을 끊는 현실의 유황불은 보이게, 보이지 않게 있다.

예술의 보편성은 당파나 관점을 벗어나 오늘의 지옥을 반성하는 데 있다. 그래서 죽은 자의 영혼 이야기는 산 자의 행동에 대한 얘기가 된다. 어떻게 살 것인가 묻지 않는다면, 우리는 들라크루아의 그림도, 단테의 시도 그르칠 것이다. -p114 들라크루아의 <단테의 조각배>

우리는 그림을 보며 우리 사는 곳, 우리를 에워싼 것과 우리가 딛고 선 것들의 광활한 무게를 느낀다. 먹고 자고 입는 것은 소중하다. 그러나 그 이상으로 소중한 것은 이런 나날의 일을 간결하게 하는 것이다. 지금 경제위기의 많은 것은, 줄이고 줄이면, 과욕에서 온 것이다. 거품-확장-열풍-무분별은 자기한계를 의식하지 않은 데서 생겨난다. 한계는 삶의 테두리를 돌아봄으로써 자각된다. 예술이 상기시키는 바로 이 근원적 질서다. 이 질서 앞에서 진상은 허상으로 바뀌고, 쓸모없는 것은 쓸모있는 것으로 변모한다. 주위를 돌아볼 때 마음은 두려워지면서 평안해진다. 홍대연의 그림은 이 점은 알려주는 듯하다. -p143 홍대연의 <인물산수도>

시장과 자본의 힘, 수익과 효용 그리고 이윤을 위해 사람은 이제 어떤 것도 꺼리지 않는다. 이런 상황에서 문학과 예술이, 인문학이 할 수 있는 일은 거의 없어 보인다. 그저 생활의 주변을 한번 돌아보는 일, 돌아보며 자기의 느낌과 생각과 말과 행동의 실제가 어떤지 떠올려 보는 것, 그것은 하부구조적infrastructural 실천이다. 문화란 상부이데올로기적 사안이 아니라 하부구조적 기반활동이다. 이 하부구조적 실천에 각자가 더 참여하고, 이 같은 시민적 참여를 사회제도가 장려하는 일, 그리하여 이 모든 개인적이고 사회적인 활동이 삶의 유쾌한 교향악이 되도록 하는 것, 그것이 인문학적 과제다. 그렇게 될까? 지금의 현실은 이러한 각성이 예술 안에서의 부질없는 일이 아닌가 여기게 한다. -p166 최북의 <영모도>

봄과 다투지 않는다는 것은 시간의 변화를 존중한다는 뜻이고, 이 시간에 제약된 인간의 삶을 의식하라는 뜻일 것이다. 유한성의 조건이란 인간 생애의 근본조건이다. 이 근본조건을 생각한다면, 마땅히 놓아줘야 할 것을 계속 붙들고 있을 수는 없다.

예술을 경험한다는 것은 기존과는 다른 세계와 만난다는 것이고, 이 세계의 다른 인물과 생애를 일정한 거리 속에서 전체적으로 대면한다는 것이다. 그래서 그것은 전망 좋은 방에 들어서는 일과 같다. 이 방에서 우리는 더 많은 자유와 열정과 개방성을 경험하는 것이다. 이런 전망을 기억하고 간직한다면, 우리는 봄과 다투지 않을 것이고, 이 세계의 자연스런 움직임에도 충실할 것이다. -p179 봄하고는 다투지 마라

눈멀지 않기 위해 사랑은 이성의 도움이 필요하고, 이성은 믿음으로 보완될 필요가 있다. 그래야 믿음도 이성도 자기를 넘어선다. 이 점에서 이성과 믿음, 합리성과 종교는 배치되지 않는다. 이것들은 드높은 곳에서 서로 만난다. 사랑은 이 교차점이고, 이런 교차를 통한 넘어섬의 형식이다. 이때는 ‘기독교적’이란 말을 빼도 무방할 것이다. 판화 속의 예수는 이런 사랑의 원형-일체의 구분과 경계를 넘어서는 숭고한 인간애를 떠올리게 한다. -p193 램브란트의 <이 사람을 보라>

시를 이해하기란 간단치 않다. 시란, 한마디로 사물 삼투적인 언어라고 할 수 있을까. 그것은 대상 속에 감정을 투사시켜 ‘마치 내가 그 대상인 것처럼’ 느끼고 표현된다. 그렇게 해서 만물은 새롭게 태어난다. 즉, 시인은 자기만의 중얼거림이 아니라 무엇에 기대어 그것을 상상적으로 관통하면서 자신을 표현한다. 시의 언어를 ‘빗대어 말하기’ 또는 ‘이미지의 비유’라고 하는 것은 이 때문이다. 결국 시에서 드러나는 것은 시인의 느낌이고, 그의 삶과 세계관이다. -p222 플라타너스 그늘의 기억

추사에게 자기 경계와 도량, 사실 직시와 운치, 준엄함과 유머는 마치 연암에게 그러했듯이 둘이 아니었던 것 같다. 그것은 늘 정격과 파격 사이의 긴장을 유지한다. 스스럼없는 정신이 어느 한편에 치우쳤다면, 그의 글은 이다지 큰 울림을 주지 못했을 것이다. 결국 그 울림은 학문과 생활, 예술과 삶이 어긋나지 않은 데 있을 것이고, 작게는 ‘스스로 마음을 속이지 않는自不欺心’데서 올 것이다. 옛 것을 익히며 새것을 만들어내는 이른바 법고창신法古創新도 이런 철저함의 자연스러운 결과일 것이다. 근원은 둘로 나뉘지 않는다고 했다. 최상의 예술가에게 모든 것은 낱낱의 것과 융회관통融會貫通한다.

남은 것은 추사의 성취를 오늘의 세계 안으로 불러들이는 일이다. -p249 아무 것도 아닌 실존의 전부

네가 누구인지 네 스스로 안다면, 넌 네 삶의 주인이 될 것이다! 그래서 네 삶을 주체적으로 만들고, 마침내 자유로운 인간으로 너는 살아갈 수 있을 것이다! 자유로운 삶이 어렵다면, 그것은 자기 직시가 어렵기 때문이다. 세상 일의 절반은 자기를 얼마나 바로 볼 수 있는가에 달려 있다. -p271 뒤러의 <자화상>

인문학은, 적어도 인문‘학’이라는 학문이 아니라 인문정신은, 궁극적으로 보면, ‘사는 데’로 수렴되고, 또 그렇게 수렴될 수 있어야 한다. 더 정확히 말하자면, 단순히 사는 것이 아니라 사는 것에 대한 반성이고, 이 반성 속에서의 자기갱신이며, 이 갱신을 통한 자기 삶의 변형에 있다. 그러나 이때의 변형은, 그것이 자발적이라는 점에서, 외적 지침이나 도덕적 훈계와는 다르다. 그러면서 그것은, 생활의 실천을 지향한다는 점에서, 여전히 윤리적이다. -p299 어떻게 사느냐, 사는 것을 어떻게 배우느냐: 인문학의 존재 이유

* 이 리뷰는 흐름출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

알리바바가 온다

알리바바가 온다 - 20억 소비자의 24시간을 지배하는
임정훈.남상춘 지음 / 더퀘스트 / 2019년 3월

2019-033 <알리바바가 온다(임정훈·남상춘 지음/더퀘스트)> #경제/경영

20억 소비자의 24시간을 지배하는 알리바바가 온다.

이 플랫폼 제국의 강자를 무시하고 지나친다면 세계 경제 3분의 1을 놓치는 것이다.

  

우리가 가지고 있는 중국의 이미지는 어떠한가? 중국 사람들이나 중국 기업의 이미지는 또한 어떠한가? 이 책을 읽으며 중국과 중국 기업에 대한 나의 무지를 확인하였다.

알리바바에 대해 ‘마윈이란 사람이 세운 11번가와 같은 IT기업’ 정도로만 알고 있었다.

알리바바는 단지 중국의 아마존으로 기억되기를 원하지 않는다.

알리바바는 유통뿐만 아니라 인공지능, 빅데이터, 클라우드, 자율주행, 사물인터넷 등 기술혁신 등 기술혁신 및 연구에 엄청난 투자를 진행 중이다. 광범위한 서비스를 자사의 플랫폼 안으로 끌어들일 계획을 세우고, 공격적인 M&A와 전략적 제휴를 통해 기술 및 사업 인프라를 확보해 나가고 있다는 점을 주목해야한다.

중국 제일이 아닌 세계 제일의 플랫폼 제국을 건설하기 위해 무섭게 확장하는 데이터기업을 목표로 한다.

알리바바와 거래를 하거나 접속을 하는 기업이나 개인들은 하루 24시간 내내 알리바바 제국의 모든 앱들 속에서 생활이 가능하다.

알리바바는 2018년 12월 말 시가총액이 399.5조 원(약 3,605억 달러)으로 기업가치 전 세계 7위, 아시아 2위가 됐다.(참고로 같은 시점에 알리바바와 아시아 랭킹 1, 2위를 다투는 중국의 텐센트의 시가총액은 420.7조 원이었고 2017년 아시아 3위인 삼성전자의 시가총액은 231.3조 원이었다.)

중국에는 미국의 FAANG(페이스북, 애플, 아마존, 넷플릭스, 구글)에 필적할 만한 BAT(바이두, 알리바바, 텐센트)가 있다. 이외에도 엔트파이낸설, 디디추싱, 샤오미, 메이투안, 디제이아이 등 벌써 시가총액이 10억 달러(약 1조 원)가 넘는 유니콘 기업들이 수두룩하다. 이러한 눈부시고 놀라운 기업의 등장 배경은 무엇일까?

1 마윈, 레이쥔(샤오미 CEO), 청웨이(디디추싱 CEO), 왕싱(메이투안 CEO) 같은 지속적인 슈퍼스타 기업가의 탄생

2 다양한 창업 아이템

3 누구나 창업할 수 있는 ‘대중 창업’ 분위기와 인재들의 끝없는 유입

4 풍부한 자금 조달 환경

5 고위험 고수익이 가능한 투자 환경

6 정부의 방임과 규제의 적절한 조화

알리바바의 창업자인 마윈은 어린 시절에 영어에 미쳐있었다. 삼수 만에 항저우 사범대학 영어교육과를 입학했다. 대학 졸업 후 전문 번역 회사를 설립했으나 돈을 벌지 못하자 중국 최대의 잡화시장인 이우시장에서 잡화·의약품·의료기계 등을 팔았다. 1995년 미국에 통역과 중재자로 출장을 가서 인터넷을 접하고, 중국 최초의 상업용 페이지인 차이나옐로페이지를 만들었다. 이후 항저우로 돌아와 17명의 창업 멤버와 8,500만원을 모아서 알리바바를 창업했다.

알리바바는 재고를 보유하지 않고 판매자와 구매자 간의 거래를 촉진하는 플랫폼이다. 거래 시 약간의 수수료를 받기도 하지만, 주요 수입원은 광고다. 또한 물류 인프라나 자동화에 그리 많은 투자를 하지 않는다. 알리바바의 물류 자회사인 차이냐오도 물류 플랫폼이다.

이에 비해 아마존은 제3자 거래상으로부터 직접 매입하여 소비자에게 팔기도 한다. 아마존의 목표는 자사 플랫폼에 들어오지 않는 경쟁 업체는 나가떨어지게 하는 것이다.

알리바바는 데이터이즘dataism을 지향하는 열린 생태계 플랫폼이다. 알리바바는 중국에서 전자상거래 플랫폼, 지급결제 플랫폼, 제휴 서비스 등을 통해 적극적으로 데이터를 수집하여 고객들의 성향을 파악함으로써 제품과 서비스를 추천하고 제공하는 비즈니스 생태계를 구축해놓았고, 제휴 및 M&A를 통해 그 생태계를 확장하고 있다.

반면 알리바바의 글로벌 라이벌인 아마존은 일명 ‘커스터머이즘customerism’을 지향하는 폐쇄적인 생태계 플랫폼이다. 아마존은 고객을 1순위로 놓고 고객에 집착하면서 모두 자사의 통제 아래 두려는 생태계를 구축하고 있다.

(아마존의 미래전략 2022 https://blog.naver.com/jaytee0514/221313285765)

중국의 전자상거래는 하나의 거대한 생태계로 변신하고 있다. 물건을 사는 것뿐만이 아니라 아침에 일어나서 잠들기까지 필요한 모든 서비스를 제공한다. 알리바바는 ‘88VIP’라는 회원제를 도입하고 계열사를 총동원하여 상품 구매, 음식배달, 영화·오락, 도서, 입장권 결제 등 생활에 필요한 모든 서비스를 알리바바의 충성 고객들에게 제공하겠다는 계획이다. 아마존 프라임과 마찬가지로, 회원에게는 더욱 차별화된 서비스를 제공하여 고객을 묶어두겠다는 전략이다. 징둥도 결제는 텐센트, 동영상은 아이치이와 연합하고 있지만 알리바바만큼의 시너지를 내기는 어려워 보인다.

2010년 초반 ‘대륙의 실수’라는 샤오미 폰이 등장했고 다른 제조사들도 합세하여 10만 원 정도의 저가폰이 공급되기 시작했다. 스마트폰 보급과 손쉬운 QR코드 결제 방식의 출현으로 중국은 온라인 지급결제 사회로 빠르게 전환됐다. 2014년부터 알리페이는 가입자들에게 구매금액 할인 및 다양한 인센티브를 제공하며 자사 지급결제 플랫폼을 활용하도록 유도했으며, 사회 자체를 현금 거래에서 QR코드 방식의 결제로 변화시켰다. 온라인 지급결제 회사들은 플랫폼 내 다양한 금융 서비스를 기반으로 지급결제 회사가 아닌 금융 서비스 회사로 성장했다. 실례로 알리페이는 고객들의 계좌에 남아 있는 돈을 단기로 굴려 은행보다 더 높은 이자를 제공하는 위어바오라는 MMF를 출시했다.

전 세계에서 가장 방대한 데이터를 손쉽게 확보할 수 있는 국가는 바로 중국이다. 현재 중국은 전자상거래의 급성장으로 온라인상에서 제품 구매 및 서비스 이용이 활발히 진행되면서 수많은 구매정보가 축적되고 있다.

중국은 공산당 일당 독재의 사회주의 국가로서 통제의 메커니즘이 작동하기에 엄청난 양의 개인정보가 국가의 관리 하에 있다. 일례로 중국의 신분증에는 이미 칩이 내장되어 있다.

알리바바는 이처럼 데이터 확보에 친화적인 환경에서 방대한 빅데이터를 축적하고 분석하고 있으며, 이를 생태계 내 플랫폼에 활용하고 있다.

인공지능이 이 빅데이터를 잘 활용한다면 다양한 서비스와 연계되면서 또 다른 부가가치가 창출될 것이다.

우리나라 국민들의 최고의 관심과 걱정거리가 바로 ‘경제’라고 한다. 전 세계를 놀라게 한 ‘한강의 기적’을 일구었으며, 가장 열심히 일하는 나라이다. 똑똑한 국민들은 이제 산업화의 시대를 지나 4차산업혁명의 시대에 접어들었음을 모두 인식하고 있다.

그러나 우리의 대응이 아직 답답한 모습을 곳곳에서 보이고 있다.

이 책을 통해 신속하고 전 방위적으로 변화하고 있는 중국의 모습을 보고 많은 자극이 되었다. 이제 중국은 단순히 낮은 임금을 바탕으로 한 제조업 국가가 아니다. 거대 자본과 내수시장 그리고 높은 창업열기 속에서 새로운 정보국가로 변신하고 있다.

이제 우리의 모습을 확인해야한다. 과거의 성장만을 회상하며 정체되는 국가가 되어서는 안 된다. 혁신과 도전은 과거의 영광을 내려놓는데서 시작한다.

알리바바는 단순 전자상거래 회사가 아니라 데이터 기술 회사다. -마윈

※ 리뷰어스 클럽의 소개로 출판사로부터 책을 제공받아 주관적으로 작성한 글입니다.

빅 포텐셜

빅 포텐셜 - 잠재력의 한계를 깨는 최강의 관계 수업
숀 아처 지음, 박세연 옮김 / 청림출판 / 2019년 2월

2019-032 <빅포텐셜(숀 아처 지음/청림출판)>

잠재력의 한계를 깨는 최강의 관계 수업

우리는 태어나서 학교를 다니고 취업을 하는 동안 개인적인 역량과 혼자서 이룩한 성취 이른바 스펙으로 평가와 칭찬을 받는다. 그러나 그 이후의 오랜 우리의 삶에서 성공은 다른 이들의 성공과 밀접하게 연결되어 있다.

이 책은 우리에게 ‘가장 잘 적응하는 사람이 살아남는다’가 아니라 ‘가장 관계를 잘 맺는 사람이 살아남는다’라는 새로운 사실을 말해준다.

자신만의 행복을 위해 노력한다면 어느 순간 한계에 부딪히고 만다. 성장을 가로막는 유리 천장을 들어올리기 위해서는 자신의 행복을 원동력으로 다른 사람의 행복을 높여야 한다.

우리는 다른 사람의 성공을 도울 때 자신의 성공 가능성을 억누르고 있는 유리 천장도 동시에 들어 올리게 된다.

‘스몰 포텐셜small potential’은 개인이 혼자서 성취할 수 있는 제한된 성공이다.

‘빅 포텐셜big potential’은 다른 사람들과 함께 선순환을 이루어야만 얻을 수 있는 성공이다.

세계적으로 널리 알려진 구글의 ‘인사분석people Analytics’팀의 데이터 전문가들이 잠재력에 관한 비밀을 밝혀내기 위해 조직한 ‘아리스토텔레스 프로젝트’의 목표는 완벽한 팀을 구축하는 것이었다. 아리스토텔레스 프로젝트의 결론은 ‘완벽한 직원을 설명하는 프로필은 존재하지 않는다’라는 것이다. 이는 팀 구성원이 (1) 높은 사회적 민감성social sensitivity, 즉 사회적 관계의 중요성에 대해 분명한 인식을 갖고 있고, (2) 구성원끼리 평등하게 이야기를 나누며, 안심하고 아이디어를 공유할 수 있을 때 그 팀은 성과 기록을 갱신할 것이다.

우리의 성격, 창조성, 에너지, 열정, 리더십, 심지어 매출 실적까지 우리를 둘러싼 사람들로부터 뚜렷한 영향을 받는다. 즉, 잠재력이 높은 사람과의 관계는 우리 자신의 잠재력을 높일 수 있는 가능성을 크게 향상시킨다.

주변 사람이 창조적이고 똑똑할 때 우리는 예전의 자신보다 더 똑똑하고 창조적이 된다. 우리 모두는 슈터스타가 될 수 있다. 그러나 혼자 힘으로는 불가능하다.

빅포텐셜에 이르는 길은 다른 사람의 성공 가능성을 높여줌으로써 자신의 경쟁력을 강화하는 여정이다.

빅 포텐셜의 접근방식은 ‘SEEDS’라는 다섯 단계로 구성된다.

첫째, 긍정적인 영향력을 발휘하는 사람들로 이뤄진 스타 시스템Star System으로 자기 주변을 ‘둘러싸기SURROUND’

둘째, 조직 내 모든 구성원이 각자의 자리에서 주도적으로 업무를 추진하도록 함으로써 자신의 영향력을 ‘확장하기EXPAND’

셋째, 스스로 ‘칭찬 프리즘Prism of Praise’으로 기능함으로써 자신의 역량을 ‘향상하기ENHANCE’

넷째, 부정적인 공격으로부터 시스템을 ‘방어하기DEFEND’

마지막으로 ‘선순환’을 기반으로 빅 포텐셜을 ‘유지하기SUSTAIN’

★ SURROUND 긍정적인 사람들로 주변을 둘러싼다. - 함께 스타가 되는 관계

전략 #1: 긍정 에너지가 넘치는 사람을 곁에 둔다.

빅포텐셜 = 개인의 자질 X (긍정적인 영향 – 부정적인 영향)

전략 #2: 다양한 관점을 지닌 많은 사람과 어울린다.

전략 #3: 좋은 영향을 서로 주고받는 관계를 만든다.

★ EXPAND 권한을 확장한다. - 모두가 이끄는 조직

빅 포텐셜을 실현하려면 수직체계의 틀에서 자유로워져야 한다.

리더의 역할을 혼자서 수행하겠다는 생각은 좌절을 향한 지름길이다.

전략 #1: 누구라도 리더가 될 수 있음을 깨닫는다.

전략 #2: 영감을 주는 말을 개발한다.

전략 #3: 보상을 함으로써 리더십을 강화한다.

전략 #4: 자기가 하는 일에서 의미를 찾는다.

성공과 잠재력은 물론 의미도 제로섬 게임이 아님을 명심하자.

다른 사람이 일에서 의미를 발견하도록 도와준다고 해서 우리 자신이 발견한 의미가 줄어드는 것은 아니다. 오히려 더 늘어난다. 그렇게 늘어난 의미는 다시 리더십을 강화해줄 것이다.

★ ENHANCE 최대한 많이 칭찬한다. – 칭찬이 미치는 영향

전략 #1: 칭찬과 비교를 잘 구분한다.

비교 칭찬을 멈추는 가장 손쉬운 방법은 최상급 표현을 하지 않는 것이다. 최상급의 표현은 누군가 그 자체로 훌륭하다고 말하지 않고, 다른 사람을 깎아내림으로써 돋보이게 만든다. 다른 사람을 희생함으로써 어떤 사람을 돋보이게 하지 말라.

전략 #2: 잘한 일, 장점에 집중하여 칭찬한다.

전략 #3: 성취에 기여한 모든 사람을 칭찬한다.

“재능은 경기를 이기게 하지만, 팀워크와 지성은 챔피언십 우승을 가져다준다.” -마이클 조던

전략 #4: 칭찬을 보상의 수단으로 활용한다.

전략 #5: 긍정적인 성향을 지닌 사람들을 격려한다.

전략 #6: 미래의 잠재력을 칭찬한다.

★ DEFEND 나쁜 영향력을 방어한다. - 비관주의에 맞서는 일상의 기술

전략 #1: 감정의 해자를 만든다.

부정적인 뉴스는 우리의 잠재력을 위축시킨다. SNS를 줄이고 스마트폰의 알람을 중단으로 설정한다. 의미 없는 회의를 없앤다. 소음을 줄인다.

전략 #2: 심리적 요새를 세운다.

기분 좋은 일 세 가지 떠올리기. 힘나는 말로 대화하기. 2분 명상하기.

전략 #3: 심리적 합기도를 배운다.

스트레스를 기회로 바라보기. 실패도 기회로 바라보기. 부정적인 환상 의심하기.

전략 #4: 문제가 생기면 단호하게 벗어난다.

전략 #5: 상황이 개선되지 않으면 과감히 포기한다.

★ SUSTAIN 선순환의 에너지를 유지한다. - 백 포텐셜의 흐름을 멈추지 않는 법

전략 #1: 자신의 일과 삶에서의 의미를 발견한다.

전략 #2: 미래의 모습을 생생하고 구체적으로 시각화한다.

전략 #3: 일상의 모든 일을 축하한다.

우리는 우리가 살아가는 우주에서 가장 중요한 존재다. 우리는 우리가 살아가는 세상의 중심이다. 따라서 우리가 살아가는 세상을 바꾸려면 그 변화는 먼저 우리 자신으로부터 시작되어야 한다. 그러나 혼자만으로 변화를 이끌 수 없다. 반드시 다른 사람과 관계를 맺어야 한다. 그래야만 모든 아이의 행복을 보장할 수 있다. 그리고 그 행복을 오늘만 아니라 내일도 지켜나갈 수 있다.

* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

철학이 있는 기업

철학이 있는 기업 - 45년 연속 흑자, 그 놀라운 성장의 비밀 ㅣ CEO의 서재 13
괴츠 W. 베르너 지음, 김현진 옮김 / 센시오 / 2019년 2월

2019-031 <철학이 있는 기업(괴츠 W. 베르너 지음/OCEO)> #기업 #성장

45년 연속 흑자, 그 놀라운 성장의 비밀

유럽 최대의 드러그스토어 ‘데엠’의 창업자인 저자의 인간 중심, 성장 중심의 독창적 경영원칙들이 소개되어 있다.

우리가 흔히 알고 있는 기업의 목표는 이윤 추구, 매출의 확대, 시장 점유율 확대 등이다.

그러나 데엠의 목표는 사람에게 도움을 주는 것이다.

그러기에 주위에서는 성공할 수 없는 방법이라는 방식들을 활용한다.

대부분의 사람들이 의심의 눈으로 바라보고, 상상으로만 가능하다고 이야기하는 ‘인간을 존중하고 노동을 중시하는 경영’의 결과가 45년 연속 흑자이다.

현재 데엠은 유럽 전역에 걸쳐 2,800개 이상의 매장과 4만 6,000명의 직원을 두고 있다.

할아버지부터 내려온 드러그스토어를 이어받을 것이 당연하던 저자는 전통적 경영방식을 탈피해야한다고 주장하다 아버지의 매장에서 쫓겨난다. 뒤이어 취업한 매장에서도 같은 주장을 하다 직장을 그만두게 된다.

그리고 자신의 매장을 창업한다. 사업 초기에는 모든 매장을 똑같이 운영하여 효율성을 높이는 일반적인 경영전략을 구사한다. 매장의 숫자가 늘어나면서 여기저기 문제점들이 터지게 된다. 그에 대한 해답은 세미나에서 만난 헬무트 J. 텐 지트호프로부터 듣게 된 세 가지 핵심 질문이었다.

첫째, 기업이 당신을 위해 존재하는가, 아니면 당신이 기업을 위해 존재하는가?

둘째, 직업이 기업을 위해 존재하는가, 아니면 기업이 직원을 위해 존재하는가?

셋째, 고객이 기업을 위해 존재하는가, 아니면 기업이 고객을 위해 존재하는가?

세 가지 핵심 질문을 바탕으로 1982년에 정립한 고객 원칙

“우리는 우리의 상품 및 서비스를 제공함으로써 고객의 소비 욕구를 가치 있게 만들고자 한다. 이를 위해 모든 적절한 마케팅을 이용할 것이며 경쟁을 통해 소비자의 인정을 받고자 한다.”

직원 원칙

“우리는 직원들이 서로에게서 함께 배우고, 서로를 인간으로서 대하며, 다른 사람의 개성을 인정하도록 기회를 부여하고자 한다. 그럼으로써 직원들은 자기 자신을 인식하고 스스로 발전해나가며, 주어진 임무를 소화할 수 있는 여건을 마련하게 될 것이다.”

매일 새롭게 같은 눈높이에서 대화를 시작하는 일. 모든 데엠 직원들은 이것부터 배우고 훈련해야 한다. 협동하고 함께 나눈다는 것은, 즐겁게 일한다는 의미 그 이상이다. 이는 능동적인 생각과 행동이 필요한 일이다. 모든 직원들은 근무 첫날부터 어느 정도의 책임을 맡는다. 여기에는 소통의 즐거움, 건강한 호기심, 데엠에 대한 열정이 모두 수반된다. 모두는 서로에게서 배운다.

“나는 모든 것을 새롭게, 그리고 다르게 생각하는 용기를 잃지 않으려 한다. 인식하고 이해한 다음, 나 자신의 문제로 전환한다. 우리는 얼마든지 솜씨 좋은 정신적 도둑이 될 수 있다.” 괴츠 W. 베르너

자신의 일이 ‘왜’, 그리고 ‘무엇’을 위해 필요한지 아는 사람이 진정한 성과를 거둘 수 있다.

일의 의미를 확신할수록 사람들은 더 적극적이 되며, 때로는 놀라운 수준의 성과에 도달하기도 한다. 그리고 이 과정을 통해 직원은 본인의 능력을 뛰어넘어 훌쩍 성장하게 된다. 급여보다도 사람들이 더 중요하게 여기는 것이 바로 ‘관계’다.

간단히 말하면 ‘의미가 돈을 이긴다’. 공동체는 급여보다 중요하다. 돈은 보상으로서 필요한 것이 아니다. 단순히 사람이 살아가기 위해서 필요할 뿐이다. 또한 일은 사람들이 스스로를 계발하고, 자신을 뛰어넘어 성장하기 위해 존재한다.

경제란 서로를 위해서 작용하는 것이다. 인간은 목적이다. 그렇기 때문에 오늘날의 경영은 직원들에게 더 이상 ‘무엇이 어디에 있는지’를 제시하는 형태여서는 안 된다. 현대식 경영은 ‘어떻게’라는 질문이 아니라, ‘왜, 무엇을 위해서’라는 질문에 답해야 한다. 사람들이 목적의식을 가진다면, 무엇이 중요한지를 안다면, 저마다의 상황에 알맞은 자기만의 길을 이미 발견한 셈이다.

누군가를 더 효율적이고 생산적으로 만들겠다는 목적을 가지고 접근한다면 그 사람은 수단이 되고 만다. 이는 사람을 조종하는 것일 뿐 ‘경영’이 아니다. 그 사람은 본래부터 전혀 원하지 않던 어떤 것을 하게 만들고, 심지어 그것을 원했다고 믿게끔 만드는 일이다. 이 얼마나 야비한 짓이며 인간을 경멸하는 행위인가!

현 상태를 유지하려 하는 것은 관리자의 태도다. 관리자는 모든 것이 안정적이고 예측 가능한 상태가 되도록 애를 쓰는 반면, 기업가는 모든 것을 항상 새로운 시각으로 보려고 노력한다. 그러므로 기업을 경영하는 이들은 조직에 항상 새로운 자극을 꾸준히 부여하고 모든 것의 근거를 물어야 하며, 이를 통해 항상 새로운 동기를 불러일으켜야 한다. 직원들이 새로운 생각에 과감히 도전하고 그 과정에 숙련될 수 있도록 제반 여건을 만들어주어야 한다.

새로운 기업 문화로 ‘대화의 경영’을 시도하였다. 대화의 경영이 추구하는 목표는, 직원들이 스스로 생각하고 스스로 책임지면서 행동하는 경영 문화를 확고하게 조성하는 것이다.

‘우리는 왜 이것을 하는가?’라는 질문을 제기하는 순간 의식에 불이 붙는다.

경영은 ‘자기 경영’이 되어야 한다.

우리가 내린 구체적인 결단 중 하나는 ‘더 이상 지시를 내리지 말자’는 것이었다. 지시 대신에 제안과 약속을 하는 것이다. 이 과정에서 사고의 방향이 수평적이 되면, 내가 누군가를 위해 행동할 때 그 사람이 나의 기준이 된다. 고객이나 납품업체의 요구를 분명히 인식할수록 더 정확하게 대응할 수 있고, 더불어 나의 성취감도 높아진다.

직원들 개개인에게 발전 가능성을 제공하기 위해서는 반드시 다음과 같은 질문을 해야 한다. 각 직원은 어디에서 의미를 찾는가? 그는 어디에서 왔으며 어느 방향으로 가기를 원하는가? 경영자가 이런 질문을 해야 하는 이유는, 고객을 이해하기 위해서다. 고객은 물건을 구입하는 사람들만이 아니라 직원과 납품업체까지 포함한다. 기업은 세 부류 고객들의 욕구를 각각 충족시켜야 한다.

첫째는 성과를 생산하는 고객, 즉 직원과 동료다. 둘째는 우리가 무언가를 하도록 도와주는 고객, 즉 납품업체다. 셋째, 매장에 와서 물건을 구입하고 돈을 지불하는 고객, 소비자다.

“회사가 직원을 대하는 대로 직원은 회사를 대한다.”

수직적 위계를 수평적인 구조로 개편하려는 노력은 데엠이 지속적으로 성공하기 위한 근본적인 과제였다. 그때부터 모든 일은 ‘결정되어야 하는 곳’에서 결정되었다. 우리는 사람이 조직을 위해 존재하는 것이 아니라, 조직이 사람을 위해 존재하기를 원했다.

“조직의 목표는 전체라는 의미 안에서 되도록 많은 사람들이 지성적으로 행동하는 것이다.”

자신이 일하는 매장 안에서 의미를 찾고 매장을 성공적으로 운영하는데 관심이 있는 사람은 공동의 책임을 느끼고 적극적으로 협력할 것이다. 직원들은 데엠이 성공적인 기업이 되기를 원하는가, 아니면 그저 안정적인 일자리를 원하는가? 이것은 결정적인 질문이다.

1992년~1994년은 데엠의 전환기였다. 이 시기에 항시할인 가격제와 ‘5센트 가격책정제’를 도입하면서 특가 행사를 폐지하고, 새로운 슬로건을 개발했으며 대화 마케팅을 시작했다. 데엠은 고객의 마음을 유혹하고 꾀는 방식에서 벗어나 신뢰할 수 있는 존재로 탈바꿈하고 있었다.

“여기서 나는 인간이며, 여기서 나는 물건을 구매한다”라는 데엠의 새로운 슬로건은 이 기업이 지향하는 철학을 가장 적절하게 보여주는 문장이다.

데엠에서 나는 고객이 아니라, 소비자가 아니라, 인간으로서 물건을 구입한다. 데엠은 내 지갑을 노리는 기업이 아니라 “데엠에서 물건을 구입함으로써 당신의 소비 욕구를 충족할 수 있고, 나아가 가치 있게 만들 수 있다. 이를 위해서 우리는 당신 곁에 존재한다”고 말하는 기업이다.

이 책의 말미에는 저자가 주장하는 기본소득이 소개된다. 인간을 목적으로 보는 저자의 사상이 반영된 주장이다. 이는 삶의 최저 기준을 충족할 수 있는 금액을 국가가 모든 국민에게 지급하는 모델을 말한다. 사람들이 최소한의 품위를 유지하며 살아가고, 이를 위한 소비를 하려면 기본소득이 보장되어야 한다고 주장한다.

리뷰어스 클럽의 소개로 출판사로부터 책을 제공받아 주관적으로 작성한 글입니다.

곰돌이 푸, 인생의 맛

곰돌이 푸, 인생의 맛 - 복잡한 세상을 살아가는 간결한 지혜
벤저민 호프 지음, 안진이 옮김 / 더퀘스트 / 2019년 3월

2019-030 <곰돌이 푸, 인생의 맛(벤저민 호프 지음/더퀘스트)>

복잡한 세상을 살아가는 간결한 지혜

곰돌이 푸가 전해주는 도가철학의 지혜

우리가 알고 있는 곰돌이 푸는 귀엽기만하고 꿀단지만 좋아하는 녀석이다.

아이들의 동화책에서 보았던 푸의 질문과 대답들은 모두 장난이거나 웃음거리였다.

그러나 이 책에서 마주하니 다른 모습으로 나타난다.

역시 우리의 곰돌이 푸는 예사 곰돌이가 아니었다.

노장철학으로 해석해보니 곰돌이 푸는 거의 신선의 수준이었다.

무위자연(無爲自然).

우리는 어린 시절부터 더 많이 배우고 더 많이 노력하는 것을 바른 것으로 여기며 성장했다.

사회에 진출해서도 역시 마찬가지.

성실하고 노력하는 자세는 모든 사람들의 칭찬거리였고,

그 칭찬에 길들여진 사람들은 어제도 오늘도 여전히 열심이다.

그런데 그렇게 열심히 살아서 행복한가? 자신의 인생의 의미를 잘 파악하고 있는가?

가장 본질적인 질문에는 에둘러 피해가기 바쁘다.

잠시 바쁘다는 일들 미루고 나에게 질문을 던져보자.

이 책은 나에게 던지는 질문이었다.

도가철학은 삶의 여러 상황과 조화를 이룸으로써 남들 눈에는 부정적으로 보이는 것들을 긍정적인 것들로 변화시킨다. 도가철학에 따르면 신맛과 씁쓸한 맛은 진가를 알아보지 못하고 부질없이 간섭하는 마음에서 비롯된다. 삶은 본래 달콤하다. 삶의 본질을 잘 이해하고 적절히 활용한다면 말이다.

‘다듬지 않은 통나무’라는 개념의 핵심은 사물이 본래의 단순한 상태에 머무를 때 그 사물이 본래 지닌 자연스러운 힘이 발휘된다는 것이다. 그 단순성이 변하면 사물의 자연스러운 힘도 쉽게 손상되거나 손실된다.

‘박(樸)’은 도가철학의 기본 원리로서 본연의 아름다움과 실용성을 지닌 사물은 물론이고 사람에게도 적용된다. 아니, 곰에게도 적용된다. 곰돌이 푸야말로 다듬지 않은 통나무의 전형이다.

‘박’의 상태에서 우리는 단순하고 고요한 것, 자연스럽고 평범한 것을 즐길 줄 알게 된다. 그리고 어떤 일들을 충동적으로 하고도 좋은 결과를 얻게 된다.

“푸는 머리가 좋지는 않지만, 남에게 해를 끼치지 않아. 푸는 엉뚱한 행동을 하는데 결과는 항상 좋지.”

학자들의 학문적 지식을 이해하기 힘든 이유는 우리의 경험과 일치하지 않기 때문이다. 지식과 경험은 항상 같은 언어로 말하지 않는다. 하지만 경험 속에서 얻는 지식이 그렇지 않은 지식보다 더 귀중한 것이 아닐까? 우리가 보기에 대부분의 학자들은 밖으로 나가 돌아다니면서 이런저런 경험을 더 쌓을 필요가 있다. 잔디밭을 거닐고, 동물에게 말을 걸어봐야 한다.

<커틀스턴 파이>라는 노래의 첫 번째 연을 읽어보자. “파리는 새가 될 수 없지만, 새는 날 수가 있어.” 지극히ㅣ 단순하다. 당연한 소리 같기도 하다. 하지만 얼마나 많은 사람이 날마다 이 단순한 법칙을 어기고 네모난 못을 둥근 구멍에 끼워 맞추려 하는지 생각해보면 참으로 놀랍다. 그들은 ‘만물은 그저 자기의 본성을 따른다’라는 명백한 현실을 무시하며 살아간다.

일병장수 무병단명 一病長壽 無病短命. 자기에게 어떤 병이 잇는지 알고 자기를 돌보는 사람이 자기가 아주 건강하다고 믿고 약한 부분을 무시하는 사람보다 오래 산다는 뜻이다. 적어도 이런 의미에서는 어떤 약점이 자신에게 큰 도움이 될 수 있다. 우리가 그 약점을 인식하기만 한다면 말이다.

우리 자신의 한계를 인정하고 그것을 이해하는 순간, 우리는 그 한계와 사이좋게 지내게 된다. 그 한계는 더 이상 우리를 방해하고 괴롭히지 않는다. 하지만 우리가 의식적이든 무의식적이든 간에 우리의 한계를 무시할 때, 한계는 우리를 방해하고 괴롭힌다. 대개의 경우 한계를 인정하면 그것이 오히려 강점이 되기도 한다.

세월이 흐르면서 자신의 본성 중에 마음에 들지 않는 것들을 발견하기도 한다. 하지만 일단 그 특성을 발견한 이상, 그 특성을 가지고 무엇을 할지를 결정해야 한다. 마음에 들지 않는 특성을 아예 없애고 싶은가? 그 특성을 다른 것으로 변화시키고 싶은가? 그 특성을 우리에게 이로운 방향으로 활용하고 싶은가? 바로 위의 두 가지는 본성과의 직접적인 충돌을 피하고 불협화음을 최소화하기 때문에 아주 실용적인 접근법이다. 이렇게 접근할 때 우리는 그 변화된 특성을 우리에게 도움이 되는 것들의 목록에 추가할 수 있다.

마찬가지로 우리는 부정적인 감정으로 알려진 것들을 제거하려고 애쓰는 대신에 그것을 긍정적인 방향으로 활용하는 법을 배울 수 있다.

우리 안에는 없애야 할 것들과 변화시켜야 할 것들이 분명히 있다. 하지만 우리가 그것들에 대해 지나치게 걱정하거나, 지나치게 무자비하거나, 지나치게 전투적으로 달려들 필요는 없다. 쓸모와 행복으로 나아가는 길에서 이런 단점들의 대부분은 스스로 변화할 것이며, 어떤 단점들은 우리가 길을 가면서 누그러뜨릴 수 있다. 우리가 가장 먼저 해야 할 일은 우리 자신의 ‘내적 본성’을 인식하고 신뢰하며 잊어버리지 않는 것이다. 미운 오리 새끼 안에 백조가 있다면, 통통 튀는 티거 안에는 ‘길눈이 밝아 친구들을 구해주는 능력’이 있다.

숲의 가장자리에 이를 무렵에 시냇물은 다 자라서 거의 강이 되었어. 이제 ‘어른’이 되었기 때문에 어렸을 때처럼 뛰어다니지도, 팔짝팔짝 뛰지도, 콸콸거리지도 않고 훨씬 느릿느릿 움직였단다. 이젠 어디로 가고 있는지 알고 있거든. 시냇물은 “서두를 필요 없어. 언젠가는 그곳에 닿을 테니까”하고 중얼거렸지. -도가철학을 실천하는 데서 가장 중요하다고 할 수 있는 개념인 ‘무위無爲’.

무위를 실천하는 것은 둥근 구멍에는 둥근 못을 집어넣고 네모난 구멍에는 네모난 못을 집어넣는 것이다. 스트레스 받을 일도 없고, 힘들게 노력할 필요도 없다. 이기적인 욕망은 둥근 못을 네모난 구멍에 넣고 네모난 못을 둥근 구멍에 억지로 넣으려고 낑낑댄다. 똑똑한 머리는 애초에 맞지 않는 구멍에 못을 집어넣는 기막힌 방법을 생각해내려고 애쓴다. 지식은 둥근 못이 둥근 구멍에 맞고 네모난 구멍에는 맞지 않는 이유를 알아내려고 애쓴다. 무위는 애쓰지 않는다. 무위는 생각하지 않는다. 무위는 그저 일을 한다. 그리고 무위가 일을 할 때는(어떤 일이든 간에) 뭔가를 많이 하는 것처럼 보이지 않는다. 그래도 일은 잘 된다.

무위를 실천하는 사람은 상황에 순응하고 자기 직관에 귀 기울인다. ‘이 일을 하기에 좋은 때가 아니로군. 저 길로 가는 게 낫겠어’ 하는 식으로 말이다.

‘바쁨 고돔(크리스토퍼 로빈이 ‘곧 옴’을 잘못 쓴 것)‘은 ’궁극의 보상‘이 어딘가에서 우리를 기다리고 있다고, 그러니까 우리는 그 보상을 손에 넣기 위해 평생 미치광이처럼 일해야 한다고 최선을 다해 우리를 설득한다. 그 궁극의 보상은 항상 우리가 지금 있는 곳에서 멀리 떨어진 곳에 있다.

시간 절약에 대한 인류의 집착이 문제인 이유는 매우 단순하다. 시간 절약이란 애초에 불가능하다! 우리는 시간을 쓸 수 있을 뿐이다. 다만 그 시간을 현명하게 쓸 수도 있고 어리석게 쓸 수도 있다. 바쁨 고돔에게는 시간이 하나도 없다. 시간을 절약하기 위해 너무 열심히 시간을 써버리기 때문이다. 그리고 바쁨 고돔은 1분 1초를 아끼려고 애쓰다가 결국 자기 시간 전부를 헛되이 써버린다.

우리가 시간을 들여 우리 주변의 것들을 즐기고 살아있음을 고마워할 때, 우리에게는 더 이상 바쁨 고돔이 될 시간이 없다.

우리가 삶의 주도권을 쥐고 지속 가능한 가치를 지니는 뭔가를 성취하기 위해서는 ’믿음을 가지는 법‘을 배워야 한다. 오직 우리 안에 있는 힘을 믿고 그 힘을 활용하자. 우리가 남을 모방하거나 남과 경쟁하지 않고 우리 안의 힘을 활용할 때 일이 잘 풀리기 시작한다.

당신은 진정으로 행복해지기를 원하는가? 그렇다면 당신 자신과 당신이 지금 가진 것을 진정으로 고마워하는 데서 시작하라. 당신은 진정으로 불행해지고 싶은가? 불만을 품는 데서 시작하라. 노자는 다음과 같은 글을 남겼다. “두 팔을 벌려야 껴안을 수 있을 만큼 굵은 나무도 작은 씨앗에서 자라났고, 천릿길도 한 걸음부터다.” 지혜와 행복과 용기는 바로 여기서 시작되어 고리 모양으로 계속 순환한다. 지혜와 행복과 용기는 끝이면서 시작이다.

텅 빈 마음은 새가 노래하는 소리에 귀를 기울이지만, 지식과 똑똑함으로 가득 찬 마음은, ’어떤 종류의‘ 새가 노래하고 있는지 알아내려고 한다. 마음이 가득 차면 자기 귀를 통해 듣지 못하고 자기 눈을 통해 보지 못한다. 지식과 똑똑함은 불필요한 것에 관심을 기울이는 경향이 있다. 지식과 똑똑함과 추상적인 생각들로 흐려진 마음은 자기 바로 앞에 있는 것을 알아차리고 고마워하고 활용하는 대신 중요하지 않은 것들, 또는 존재하지도 않는 것들을 추구한다.

우리 모두의 내면에는 아울, 래빗, 이요르, 푸가 함께 살고 있다. 우리는 너무 오랫동안 아울과 래빗의 길을 선택했다. 이제 우리는 이요르처럼 그 결과에 대해 불평을 늘어놓고 있다. 하지만 불평을 통해 얻는 건 없다. 우리가 똑똑하다면 푸의 길을 선택할 것이다. 그 길은 멀리 떨어진 어딘가에서 우리에게 소리친다. 어린아이의 마음에서 나온 목소리를 들으라고. 때로는 그 목소리를 듣기가 어렵지만, 그래도 그 목소리는 중요하다. 그 목소리가 없다면 우리는 숲속에서 영영 길을 찾지 못할 테니까.