협상이란 사람들 간에 생기는 의견 차이를 좁히고 공통된 의견을이끌어내는 과정이다. 새 자동차 구입 문제나 판매조건으로 생긴판매자와 구매자간의 의견 차이든, 노사협약 분쟁이나 회사 간 복잡한 제휴 문제로 생긴 차이든 그 차이를 좁히는 해결책은 협상에있다. 즉, 협상한다는 것은 대화를 통해 상호합의를 모색하는 과정이다. - P14
"두려움 때문에 협상하지는 맙시다.그렇다고 협상하는 것을 두려워하지도 맙시다."존 F. 케네디 - P14
통합형 협상에서는 당사자들이 이해관계를 통합하여 합의를 이룸으로써 최대 이익을 달성하기 위해 협력한다. 이는 다른 말로 ‘윈윈협상‘ 이라 알려져 있다.비즈니스에서 통합형 협상은 주로 다음과 같은 경우에 일어난다. - P16
•조기 경보에 주의를 기울여라. 상대방이 약속을 지키지 않았을 때 불이행이나 기타 신뢰 위반에 대한 집행 메커니즘을 만들어라. - P24
•・BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement, 협상안에 대한 ‘최선의 대안) 협상에서 합의를 이루는 최선의 대안이 무엇인지 미리 파악하고 협상 내용을 평가한다.(이 용어는 ‘하버드 협상 프로그램‘ 의 로저 피셔와 윌리엄 유리가 (YES를 이끌어내는협상법 Getting to Yes>이라는 책에서 처음 사용했다.) - P31
협상에서 또 다른 주요 개념은 ‘교환을 통한 가치창조‘다. 이것은 협상 당사자들이 마음대로 가치를 교환함으로써 각자의 위치를향상시킬 수 있다는 것이다. 교환을 통한 가치창조는 통합형 협상의 맥락에서 일어난다. 쌍방은 각자 덜 중요시하는 것을 주는 대가로 자신이 원하는 것을 얻는다. - P37
의사결정자와 직접 협상할 수 없다면, 당신과 협상할 사람이 어느 만큼의 권한을 갖고 있는지 파악하고, 이에 따라서 계획을 세우도록 하라. 때로는 충분한 권한이 부족한 협상자를 상대하는 것이유리한 경우도 있다. 예를 들어, 그들은 더 자유롭게 회사의 이해관계를 토의할 수도 있으며, 더 창의적인 선택안들을 탐색할 수도 있다. 이렇게 하는 데는 ‘나와 상대방의 권한 평가 체크리스트‘가 유용한 도구가 될 것이다. - P48
•상대편의 이해관계를 물어보라. 상대편의 욕구, 이해관계 및 관심사가 무엇인지 물어보라. 그러한 정보를 당신이 교환할 용의가있는지 판단하라. 반응은 가치 있는 정보를 나타낼 수 있기 때문에 주의 깊게 관찰하고 경청하라. 당신 자신의 욕구와 이해관계, 관심사에 대해 솔직하게 이야기하라.L - P64
"당신이 인생에서 할 수 있는 가장 중요한 여행은도중에서 사람을 만나는 것이다."-헨리 보일 - P88
관리자들은 직속부하들과 긍정적 관계를 유지하길 원하고, 제조업자들은 주요 공급자들과 강력한 관계를 지속하기를 원한다. 성공적인 협상자가 되려면 장기적 관계의 중요성을 인식해야 한다. 신뢰를 형성하고 개방적으로 의사소통하며, 실수를 검토하고 피드백을 요청함으로써 관계를 지속할 줄 알아야 한다. - P91
https://m.blog.naver.com/syeong21/223653229182그런데 곰곰이 생각해 보면, 나 역시 프랑스 대혁명의 수혜자다. 만약 중세 시대에 태어났다면 나는 아마 ‘마녀‘로 몰려 이런 글을 쓰기는커녕 화형당했을지도 모른다. 혹은 훗날을 도모하며 변장하고 도망자로 살아갔을지도 모른다. 상상만으로도 내 삶이 어느새 모종의 영화가 되어 버렸다. 그렇다면 이렇게 된 바에야, 아예 시나리오를 써보는 것은 어떨까. 어이없는 사건들 속에서 그것이 왜 말이 안 되는지를 탐구하고, 그렇다면 나는 무엇이 말이 된다고 생각하는지 성찰해 보고 싶다. 이 과정에서 나는 ‘말‘을 찾아야 한다. 내가 믿는 ‘말‘과 그 ‘세계‘를 찾기 위해, 이를 진지하게 탐구했던 철학자들을 만나고 싶다. 그래서 읽게 된 책이 이남인 교수님의 『후설과 메를로-퐁티의 지각의 현상학』이다. 이 책읽기는 이제 시작이다.
단, 코칭을 하는 사람으로서 잊지 말아야 할 점이 하나 있다. 코칭의 본질적 요소는 비록 단순하지만, 실제적인 코칭은 결코 만만하지 않다는 사실이다. - P5
팀장은 팀원이 직무 및 조직과맺는 관계를 강화시킬 수 있는 잠재력을 가지고 있다. 팀장이 팀원들의 흥미와 목표를 염두에 두며 그들의 잠재력을 최대로 활용하도록 이끌어준다면, 팀원들은 더 단단한 팀워크를 이루고 팀 목표를향해 나아갈 것이다.팀을 이끄는 한 사람으로서 당신이 이 지침서를 통해 효과적인팀 코칭에 대한 더 많은 가르침과 즐거움을 발견하기를 바란다. - P7
"누구도 다른 사람에게 그 무엇을 가르칠 수 없다.다만 그가 자기 자신에게서 그 무엇을 발견하도록 도울 수 있을 뿐이다"-갈릴레오 갈릴레이 - P14
코칭은 코칭받는 사람의 잠재력을 최대로 활용해 그가 목표를 달성하도록 도와주는 것이다. 그러기 위해 코칭하는 사람과 받는 사람은 서로 지식과 경험을 공유하는 양 방향의 파트너 관계다. - P15
올바른 코칭•학습과 발전을 위한 수단.• 어떤 사람을 인도하여 목표를 달성하도록 하는 것.•합의한 성과를 이루어내기 위해 경험과 의견을 서로 공유하는 것. - P15
"좋은 코칭은 조작과 강압을 피한다. 코칭은 무엇이 효과적인지뿐만 아니라 무엇이 옳은지를 묻는다."스탠 허스타드(PTM 그룹의 수행코치 겸 리더) - P16
코칭을 받는 사람을 면밀히 관찰할수록 좀더 전문적인 조언을 적절하게 제공할 수 있는 능력이 강화된다. 따라서 개인의 행동을 비공식적으로뿐만 아니라 공식적으로 관찰할 필요가 있다. - P21
관찰을 하면 현재 일어나고 있는 현상에 대해 개인적인 견해가생기지만, 성급히 판단을 내리거나 가정을 하지는 말기 바란다. 우리는 어디까지나 중립적인 관찰자가 되어야 한다. - P21
4. 당신의 견해를 테스트하라. 특히 팀원의 상습적인 지각이 마음에 들지 않는다면 계속해서 관찰하라. 적절하다면, 신뢰하는동료와 함께 상황을 토의하여 팀원들의 관점을 이해하라. 상황이나 관련 당사자를 이해하는 데 도움이 될 것이다. - P24
훌륭한 팀장은 코칭 기술을 자신이 갖고 있는 목록의 일부로 사용한다. 훌륭한 팀장은 협력을 하며 팀원들의 발전을 촉진하는 데초점을 둔다. 코칭은 실행계획을 함께 수립할 수 있는 효과적인경을 창조하는 것과 관계 있다.역량 있는 코치가 되려 한다면 다음의 기술들을 습득하라.•적극적으로 경청하는 기술•정확한 질문을 하는 기술•자신의 의견을 옹호하는 기술•코치로서 피드백을 하는 기술•코치로서 피드백을 받는 기술•합의를 구축하는 기술 - P32
다른 사람의 동기와 감정에 대해 더 많이 알기를 원할 때 자유응답식 질문을 고려하라. 자유응답식 질문을 하면 코칭받는 사람의진정한 관심사를 파악할 수 있다. 상대방의 관심사를 알게 되면 당신은 그를 도울 수 있는 더 효과적인 방법을 얻을 수 있다. - P37
•방어적인 태도를 취하지 마라. 요구받을 때에만 당신의 행동에·대해 해명하라.•당신과 피드백을 기꺼이 공유하고자 하는 사람에게 감사의 마음을 전하라. 그러면 상대에게 깊은 신뢰를 줄 수 있으며, 당신의 코칭을 받는 사람에게 생산적인 행동의 본보기가 된다. - P42
코칭은 파트너 관계다. 코칭회합을 할 때는 당신과 상대방이 직무수행을 향상시키거나 새로운 기술을 획득하기 위해 노력한다. 이러한 달성 가능한 목표들을 잊지 말고, 이제 당신이 실행해왔던 코칭 기술을 사용할 때다. - P48
평가자와 코치의 두 가지 역할을 훌륭하게 해내는 비결은 당신과팀원들 사이에 신뢰의 분위기를 조성하는 것이다. 당신의 팀원들은모두 자신들의 장기적인 발전에 관심이 있다. 그들은 비즈니스맨으로서 능력을 키우고 개인적 사회적으로 발전하여 성취감을 얻기를바란다. - P61
시간은 순수한 희망이다. 여기가 희망이 태어나는 바로 그 장소다.인간과 인간의 노동이 상품이 아닌 완성된 세계에 대한 희망. 희망과유토피아, 이것이 없다면 존재, 즉 인간성을 성취하는 활동은 과학과노력의 기나긴 인내 안에서 시작될 수도, 지속될 수도 없을 것이다. - P144
우리는 타인의 얼굴에서 죽음을 만난다. - P158
무한을 견디는 방식이다. 이것이 인내다. - P172
철학적 사유란 모든 의미가 세계로부터 도출되는 사유다. 근대 철학에서 주체의 활동성은 세계의 이런 안정성에 대한 과장 또는 강조다. - P197
나는 스스로 회피한다. 하지만Je는 나로 남아 있다. 이 자아는 자신의 자리를 잃고 내가 되어) 존재의 조건을 넘어서는 지점에까지 문제시된다. - P207
시간은 타격으로 이루어진다. 여기서 동일자는 타자가 그의 벽을두드리듯 타자에 의해 일깨워진다. 동일자-안의 타자라는 얽힘의 특37)별한 수동성이 있기 때문이다. 즉 인내가 있기 때문이다. - P210
인내는 시간의 길이이고, 시간의 지속 자체다. "인내와 시간의 길이" 이것은인내 또는 시간의 길이, 시간의 길이로서의 인내다. 인내는 기다림이아니다. 왜냐하면 기다림은 지향적이기 때문이다. - P211
순수한 수동성 안에, 인내 안에, 이웃이 가하는 책임 안에, 시간의통시성 안에 우리가사유할 수 있는 사유 이상의 사유가사유할 수 있는 것 이상의 사유가 또아리를 튼다. 여기에 ‘초월의 현상‘이라 할 ‘현상‘이 있다. 이웃에 대한 책임에서 출발하는, 무한을 향한 초월, 타인의 근접성 속에서의 초월, 그것은 바로 글자 그대로 겨눔 없고 겨눠짐조차 없는 의미함이다. - P213
깨어남은 자신의 깨어난상태 안에서 휴식을 취한다. 그러므로 주체성은 깨어남 안에서 깨어남으로, 이 깨어남의 깨어남으로 사유되어야 할 것이다. 주체성은 예언일 것이다. 천재성이라는 의미에서가 아니라 타자에 의한 일자의깨어남으로서 말이다. - P218
초월이라는 낱말이 의미하는 바로 그것을 사유하게끔 하는 사유다. 이런 탐색을 가능하게 하는 것, 그것도 구체적으로 가능하게 하는 것이 바로 윤리다. - P245
자기의 정념에서 성립하는 예외적인 유일성, 그것은 모두에 대한 종속이라는 이 끊임없는 사건이며, 곧 주체성이다. 자신을 벗어나며 자신의 존재를 비우고 자신을 뒤집는 그런 존재의 주체성, 즉 존재와 달리 ‘있는‘ 주체성이다. 존재와 달리, 그것은 있음-사이를벗어남이고, 타자의 비참을 짊어지는 것이다. 타자가 나에 대해 가질 수 있는책임까지 짊어지는 것이다. - P264
자기로 있다는 것이것은 볼모의 조건이자 무조건인데, 그것은 언제나 더 많은 책임을 지는 것이다. 이것은 가장 강한 의미로 이해해야 할 볼모로서의 책임이다. 왜냐하면 타인이 나와 관계한다는 것은 내게 이해할 수 없는 것으로 남기 때문이다. - P265
전-근원적으로 타인에게 묶인 나의 종교성re-ligiosité이 있다. 그리고 용서, 자비, 동정을 가능케 하는 것은 바로 볼모의 이 무조건성이다. 마무리 삼아 파울 첼란Paul Celan의 다음과 같은말을 상기해 보자. "내가 나일 때 나는 너다. "113) - P265
윤리 바깥에는 초월의모델이 없다. ‘존재와 달리‘가 의미를 줄 수 있는 유일한 방식은 이웃과의 관계다. 인간과학은 이 관계를 존재로 환원시켜 버린다. - P292
무한이 스스로 지나가는 방식은 윤리적 의미를 갖는다. 그러나이것은 윤리적 경험을 초월론적으로 정초하려는 기획을 함축하지 않는다. 윤리적 경험은 없다. 얽힘만 있을 뿐이다. 윤리는 무한의 역설에의해 그려지는 장이다. 무한은 유한과 상호적이지 않은 관계를 맺는다. 이 관계는 포섭이 아니라, 무한에 의한 유한의 넘쳐흐름이다. 이것이 윤리적 얽힘을 규정한다. - P302
사랑은 내 속에 놓인 무한을 통해서만, 적은 것을 황폐하게 하고적은 것을 깨어나게 하는 많은 것을 통해서만 가능하다. - P333
그러나 내가 있을 자리는 내 마음대로 정할 수 있는 것이 아닙니다. 상호작용 질서 안에서 어떤 배역을 받아 내가 있을 자리를 찾는 것입니다.-알라딘 eBook <나를 위한 현대철학 사용법> (다카다 아키노리 지음, 지비원 옮김) 중에서 - P136
내가 있을 자리가 없다는 것은 많은 경우상호작용 질서 안에서 자신이 구축해 온 자리가 본래 자신이 원하던 자리가 아님을 의미합니다.-알라딘 eBook <나를 위한 현대철학 사용법> (다카다 아키노리 지음, 지비원 옮김) 중에서 - P136
타자의 부름에 응답하고 그 존재를 바라는 것이 ‘타자를 환대하는’ 것입니다.-알라딘 eBook <나를 위한 현대철학 사용법> (다카다 아키노리 지음, 지비원 옮김) 중에서 - P137
타자를 환대하는 것이 곧 《나》가 있을 자리를 만드는 것이며 《나》의 존재를 확실한 것으로 만드는 것 그 자체입니다.-알라딘 eBook <나를 위한 현대철학 사용법> (다카다 아키노리 지음, 지비원 옮김) 중에서 - P137
제도를 바꾸는 힘은 폭력도, 권력도, 경제력도 아닙니다.타자를 부르고 타자의 부름에 응답하기, 타자를 환대함으로써 자신이 있을 자리를 만들어 내는 것 자체가 제도를 바꿉니다.-알라딘 eBook <나를 위한 현대철학 사용법> (다카다 아키노리 지음, 지비원 옮김) 중에서 - P138
있을 자리는 스스로 만들어야만 합니다. 이것이 사회의 소유이며 사회의 속박에서 벗어나는 방법입니다.-알라딘 eBook <나를 위한 현대철학 사용법> (다카다 아키노리 지음, 지비원 옮김) 중에서 - P138
있을 자리란 《나》가 자유로워지기 위한 장소이며, 그곳을 기점으로 삼아 언어·가치·이야기·세계를 만들어 나가고 이들의 속박에서 벗어나기 위한 장소입니다.-알라딘 eBook <나를 위한 현대철학 사용법> (다카다 아키노리 지음, 지비원 옮김) 중에서 - P138
잘못된 토대에 세워진 논리는 모두 잘못되기 때문입니다. 그리고 우리는 있을 자리를 만드는 게 힘들다고 느낄 때 또는 올바른 자리에 있지 않다고 느낄 때 싸워야만 합니다.-알라딘 eBook <나를 위한 현대철학 사용법> (다카다 아키노리 지음, 지비원 옮김) 중에서 - P138