혁신하려거든 판을 뒤엎어라!

혁신하려면 실행하라 - 99% 사람들이 하지 않는 단 1%
비제이 고빈다라잔 & 크리스 트림블 지음, 롯데인재개발원 옮김 / 글로세움 / 2013년 9월

세계적인 경영구루 톰 피터스는 <리틀 빅 씽>라는 책에서 혁신에 대해 이렇게 말했다.

“혁신공장이라 불리는 MIT 미디어랩의 연구원인 마이클 쉬라지는 “혁신은 본질적으로 원형에 대한 반작용으로 일어난다.”라고 말한다. 따라서 조직이 혁신을 이끌어내려면 ‘진지한 놀이Serious Play'가 필요하고 강조한다. 시리어스 플레이는 구체적으로 즉흥성이 요구되는 혁신을 뜻한다. 즉 게임의 룰을 따르는 것이 아니라 게임의 룰을 바꾸고 변화시키는 활동을 의미한다.

멋진 아이디어가 있다면 그냥 가만히 앉아 있지 마라. 죽을 때까지 그것을 두고 연구하지도 마라. 우선 친구 한두 명을 붙잡아라. 그리고 당장 빈 사무실을 찾아라. 그곳에서 여러분이 생각한 작은 일부터 시작해서 하나의 모델을 만들어내라.

그런 다음 다른 6명의 친구에게 모델을 보여주어라. 가급적 빨리 그렇게 하라. 그리고 친구들이 제시한 아이디어를 기록하라. 깊이 생각할 필요 없이 재빨리 머릿속에 입력하라. 그런 다음, 다음 라운드를 시작하고 도전하라. 이를 통해 혁신의 결과물을 만들어내라.“

아이디어가 혁신의 시작이라면, 실행은 마지막이자 답이다. 실행의 노하우를 말한 책들을 만나보자.

“혁신에는 리스크가 따른다. 그러나 혁신을 하지 않으면 리스크가 더 크다.”

- 피터 드러커

혁신하려면 실행하라

“세계에서 가장 경영을 잘 한다고 하는 기업조차도 혁신 계획을 실행에 옮기기 위해 몸부림 쳐야 한다. 우리가 혁신의 ‘다른 면’이라고 일컫는 실행은 상당 부분 잘못 이해되고 있다. 어떤 기업에서는 혁신의 양면 즉, 아이디어와 아이디어 실행의 단계를 통합하기도 한다. 두 가지 단계가 같은 것이라고 생각하기 때문이다. 또 다른 기업에서는 혁신 계획을 실행하는 일이 평소에 하는 일상 업무를 수행하는 것과 비교하였을 때 별로 다르지 않을 것이라고 추측하기도 한다. 그러나 이러한 생각들은 모두 틀렸다. ‘혁신의 실행 과정’은 ‘혁신’도 아니고 ‘수행’도 아니다. 이것은 완전한 별개의 것이다.”

“뛰어난 혁신 리더는 ‘기존 시스템과 싸워서’ 득 될 것이 아무것도 없다는 사실을 잘 알고 있다. 그들은 성과 엔진이 함께 노력하는 파트너이지, 싸워서 이겨야 하는 원수가 아니라는 것을 잘 안다. 자신이 실행하는 혁신 계획이 아무리 중요하다고 해도 ‘기업의 미래’라는 식으로 생각하지 않는다. 성과 엔진을 ‘고물이 되어가는 공룡’이라고 생각하지도 않는다. 이들은 절대로 혁신 팀 구성원이 나중에 독이 될 만한 해로운 어조를 말하지 않도록 단속한다. 오히려 자신들의 방식을 내려놓고 긍정적인 태도로 협력 관계를 구축하려고 노력한다. 그들은 공유 스태프와 신뢰를 쌓을 수 있는 기회를 절대 놓치지 않는다.”

“전담 팀을 구성할 때 가장 피해야 할 상황은 동일한 인력, 동일한 직함과 업무 내용, 동일한 위계질서 등 익숙하기 그지없는 환경으로 초기 설정되는 것이다. 혁신 계획을 기획하는 단계에서도 마찬가지이다. 처음부터 새롭게 만들어야만 한다. 결국 혁신 계획은 과거의 관행을 버리고자 하는 의도적 노력이다. 기존 성과 엔진의 비용 범주, 성과 지표, 업무 진행표 등을 혁신을 위한 기획에 사용하는 것이 시간을 절약시킬 수는 있지만, 보다 깊이 있는 사고를 하고 날카로운 분석을 하는 데 있어서는 커다란 걸림돌이 된다. 잘못된 정보에 집중하거나 잘못된 기대치에 관한 정보를 조장할 수 있기 때문이다.”

올바른 혁신의 방법과 단계를 간단하고 알기 쉽게 설명하는 이 책은 ‘실행력’ 즉 실행의 방법을 논한 책으로 <스텔라는 어떻게 농장을 구했을까>가 이야기 형식을 통해 혁신을 쉽게 이해할 수 있게 했다면, 이 책은 실행을 위한 매뉴얼 역할을 한다.

노키아, 모토로라, 코닥, 소니, GM 등 최고의 자리에 올랐던 대기업들은 변화의 파도를 이기지 못하고 한순간에 무너져버렸다. 이 사실은 지금은 성공적으로 운영되는 기업이라고 하더라도 내일 어떤 위기가 닥칠지 아무도 모른다는 것을 의미한다.

현대사회에서 혁신은 더 이상 선택 사항이 아니라 반드시 이루어야만 하는 필수요건이다. 저자는 실제로 많은 기업들이 혁신을 이루기 위해 노력하고 있지만, 대부분의 기업들이 잘못된 방향으로 노력을 기울인 탓에 혁신에 실패하고 있다고 이야기한다. 그들이 혁신의 첫 단계인 아이디어 창출에만 집중하기 때문이다.

그렇다면 어떻게 혁신을 실행해야 하는가? 기업들이 혁신을 추진하면서 종종 저지르는 두 번째 실수가 바로 여기에 있다. 훌륭한 아이디어를 발굴하여 이를 실행에 옮기기로 결심하고는 혁신에 적합한 방식이 아닌 기존의 운영체제로 혁신 프로젝트를 수행하는 것이다. 그러나 혁신적인 아이디어를 수행하는 것은 기존의 업무 수행 방식과는 전혀 다른 새로운 방식을 필요로 한다.

하지만 기업 조직은 혁신을 위해 만들어진 것이 아니다. 일상 업무 수행을 위해 만들어졌다. 그래서 혁신을 수행하는 것과 일상 업무 사이에는 근본적인 불일치가 존재한다. 이런 불일치를 극복하고 혁신과 일상 업무를 동시에 성공적으로 진행시킬 수 있는 강력한 모델 세 가지가 있다.

1. 모델S(small)는 소규모 계획에 적합한 것으로서 혁신을 여유 시간 안에 끼워 넣는 것이다. 소규모 계획을 여러 개 진행할 수 있다.

2. 모델R(repeatable)은 지속적으로 반복 수행되는 혁신 계획에 적합한 것으로, 혁신을 최대한 반복적이고 예측 가능하게 만드는 일이다. 규모와 상관없이 비슷한 계획을 연속해서 진행시킬 수 있다.

3. 모델C(custom)는 맞춤형 계획에 적합한 것으로서 모델 S와 모델 R의 한계를 넘어서는 모든 계획을 위한 것이다.

모델 C는 가장 어렵고 가장 낯설다. 하지만 동시에 가장 강력하고 확실하다. 기업에서는 우리가 생각하는 것보다 더 많이 모델 C를 필요로 한다. 새로운 프로세스를 개발하거나 신상품을 론칭하는 것, 새로운 서비스 또는 새로운 사업을 시작하기 위해 필요할 수도 있는 것이 모델 C이다. 그 어떤 형태의 혁신 계획에서도 모델 C는 필요하다.

모델 C는 두 가지 요소 즉, 특별 팀과 특별 계획을 갖추어야 한다. 그리고 특별 팀은 전담 팀과 공유 스태프라는 두 그룹 사이의 업무 협력을 필요로 한다. 전담 팀은 거의 풀타임에 가까운 형태로 모델 C계획에 전념하고 공유 스태프는 혁신 계획과 일상 업무를 동시에 책임진다.

전담 팀을 만들 때는 계획된 혁신 업무의 성격에 따라 맞춤형으로 구성하되 밑바닥부터 다시 시작해서 새로운 조직을 구성하는 것처럼 해야 한다. 그러기 위해서는 외부에서 인재를 영입하고, 새로운 역할을 만들며, 새로운 위계질서를 조성하고 독특한 문화를 만들어야 한다.

그렇다고 기업이 성과 엔진을 잘 운영하는 동시에 혁신을 위한 새로운 조직을 구성한다는 것은 결코 쉬운 일은 아니다. 혁신 모델을 제대로 실행하기 위해서는 기존 방식과는 다른 조직 구성, 위계질서, 평가 방식 등을 마련해야 하기 때문이다. 이로 인해 기업의 주 동력원인 성과 엔진과 혁신 사이에 갈등이 발생하기 마련이고, 대부분의 경우 지금 당장 가시적인 결과를 낼 수 없는 혁신 프로젝트가 뒤로 밀리기 십상이다. 그러나 기업의 입장에서 성과 엔진과 혁신 프로젝트는 모두 중요하다. 성과 엔진은 기업의 현재를 위한 것이고, 혁신은 기업의 미래를 위한 것이기 때문이다.

이 리뷰는 삼성SDS 웹진 <북카페>칼럼으로 기고된 리뷰 입니다.