방목 만이 답이다

소고기를 위한 변론 - 지속가능한 지구생태계와 윤리적 육식에 관하여
니콜렛 한 니먼 지음, 이재경 옮김 / 갈매나무 / 2022년 4월

2006년 말, 유엔 식량농업기구가 <가축의 긴 그림자>라는 제목의 보고서를 냈다. 인간이 유발하는 온실가스의 18%가 육류 때문이라는 내용이다.

그중에서도 소가 비난의 중심이 됐다. "어떤 것이 기후변화에 더 나쁜가? 햄버거를 먹는 것? 아니면 사륜구동 대형 차량을 모는 것?" 그런 기사들은 으레 햄버거가 더 나쁘다는 결론을 내리면서, 환경을 위해서는 하이브리드 자동차를 구입하는 것보다 소고기를 끊는 것이 더 좋다는 제언으로 끝을 맺는다. 소고기 비판론자가 소를 메탄 배출의 주범으로 모는 빌미가 되는 것이 소 특유의 소화 과정에서 발생하는 메탄이다. 이런 비판은 어느 정도 일리가 있지만 최근 연구에 따르면 소 방목은 제대로 관리될 경우 소고기 생산이 배출하는 탄소의 총량보다 더 많은 양의 탄소를 토양으로 돌려보낸다. 다시 말해 방목은 오히려 대기 중 탄소 저감 효과를 낸다.

저자는 적정한 방목만이 소고기가 받는 비난에 대한 해결책이라고 책을 통해 주장한다. 하지만 현실은 과연 그럴까?

땅이 넓고 활용할 수 있는 여유 자금이 있는 선진국에서나 방목이 가능하지 세계의 대부분 국가에서는 비좁은 공간의 축사에서 이들을 기르고 있다. 또한 먹이로 제공되는 콩이나 옥수수 등 외국에서 생산된 사료를 위주로 하기에 온난화를 가속화 시킨다. 책을 통해 방목을 통한 소고기가 온난화를 막을 수 있다고 강조하지만 그것은 편협한 자기 합리화라 생각된다. 본인이 방목을 하고 있기에...

책을 읽는 동안 한편의 해결책이 되겠지만 과연 실효성이 있을지 의문이 계속되었다.

소 역시 인간에게 많은 유익을 가져다주는 동물이다.

인간의 욕심이 이들을 가두고, 번식을 통해 개체 수를 늘리고, 저렴한 비용으로 고기를 얻기 위해 약물을 남용하고, 불법으로 도살하고...

결국 소의 문제가 아닌 인간의 욕심과 사육 방식이 문제라는 점은 동의할 수 있다. 이를 개선하기 위해 채식주의자가 돼라 강요할 수는 없지만 조금이라도 육류 소비를 제한하고, 친환경 농장에서 생산되는 육류를 더 소비한다면 축산 환경이 조금 더 나아지지 않을까 생각된다.

뇌는 게으르지 않다.

게으른 뇌에 행동 스위치를 켜라
오히라 노부타카 지음, 오정화 옮김 / 밀리언서재 / 2022년 4월

뇌는 사실 게으르지 않다. 생존을 위해 너무 많은 정보들을 처리하느라 엄청 바쁘다는 것을 우리가 모르고 있을 뿐이다. 그렇기에 뇌는 새로운 일 혹은 스트레스 상황을 무척이나 싫어하기에 가능한 일을 바로바로 처리하기를 원치 않는다. 뇌에 부담을 주지 않기 위해 일을 미룰 수 있다면 얼마나 좋을까? 하지만 우리 일상은 그리 녹녹치만은 않다. 그럼 어떻게 해야 뇌도 부담을 주지 않으며 일을 빨리빨리 처리할 수 있을까? '게으른 뇌에 행동 스위치를 켜라' 책을 통해 그 해법을 알아보자!

행동 스위치는 누구에게나 존재한다.

무심코 미루고 마는 사람은 단지 스위치 켜는 방법을 잊어버렸을 뿐이다.

일을 미루지 않고 '바로 행동하는 사람'이 되기 위해서는 '행동의 실마리', 즉 행동을 위한 첫발을 내딛는 것이 포인트다. 도저히 첫걸음을 내디딜 수 없다면 가장 첫 단계의 허들을 끝까지 낮추는 것이 효과적이다. 구체적으로 우선 10초 만에 할 수 있는 일부터 시범 삼아 움직여보자. 10초 액션 단계에서는 그 누구도 실패하지 않는다. '실패하지 않기' 때문에 비로소 다음 행동으로 연결될 수 있는 것이다.

집중력은 도중에 한 번 끊어지면 좀처럼 원래대로 돌아오지 않는다. 사실 중단한 업무를 매끄럽게 재개하기 위해서는, 바로 일을 다시 시작한 후의 가장 첫 업무를 미리 메모해두는 것이다. 일을 착수하는 데 시간이 걸리는 이유는 무엇을 해야 하는지가 명확하게 정해져 있지 않기 때문이다. 이를 피하기 위해서는 전날에 미리 다음 날 아침 가장 먼저 해야 할 일을 구체적으로 메모하는 것이 효율적이다. 해야 할 일들로 머릿속이 꽉 차 있으면 일반적으로 눈앞의 일에 집중할 수가 없다. 이럴 때는 신경 쓰고 있는 일을 전부 종이에 써 보는 것을 추천한다. 머릿속이 빼곡하게 가득한 상태에서는 처리하기 어렵지만 그것이 '가시화'된다면 놀라울 정도로 다루기 쉬워진다.

불가능한 이미지를 떠올리는 순간 우리 뇌는 무의식적으로 하지 않을 이유, 바로 행동하지 않는 것을 정당화하는 이유를 찾기 시작한다. 이처럼 부정적인 이미지는 행동을 방해하는 큰 요인이 된다. '바로 행동으로 옮기는 사람'이 되기 위해서는 '할 수 있다', 더 구체적으로 '해냈다!'라는 긍정적인 이미지를 갖는 것이 중요하다는 사실을 알 수 있다.

자신도 모르게 '왜 나는 하지 못할까'라며 스스로를 지적하거나 비판하는 악순환에서 벗어나기 위해서는 어떻게 해야 할까? 바로 '잘하고 있는 일'을 적어보는 것이다. <할 수 없다 안경>이 아닌 <할 수 있다 안경>을 끼고 사물과 상황을 바라보는 것이다. 적으면서 발견한 '해냈다!'가 '다음에도 할 수 있을 것 같아!'로 이어지게 된다. 이처럼 아주 사소하더라도 자신이 성공한 일을 종이에 적어보면 작은 성장을 더욱 구체적으로 파악할 수 있다. 포인트는, 완벽하게 하지 못했다고 하더라도 부분 점수를 줄 것!

사람들은 무심결에 자신을 다른 사람과 비교하며 일희일비하고 있다. 대부분 많은 사람이 다른 사람과 비교하면서 질투나 초조함, 열등감, 자신감 상실, 자만심, 우월감 같은 감정이 샘솟아 결과적으로 행동으로 연결하지 못하는 경우가 많다. 문제는 '다른 사람과의 비교'가 아니라 그로 인해 감정이 부정적으로 바뀌고 '행동을 멈추는 것'이다. 그렇다면 어떻게 해야 다른 사람과 비교하지 않을 수 있을까? 방법은 다른 사람과의 비교가 아닌 과거의 자신과 비교하면 된다. 이를 바탕으로 '나도 아주 못난 사람은 아니구나'라는 생각이 들어 쉽게 행동으로 착수할 수 있다.

시간을 효율적으로 사용하고 싶지만 자신도 모르게 인터넷 뉴스를 본다던가 스마트폰을 만지작거리는 등 결국 허무하게 시간을 소비한다. 그 시간이면 미루고 있던 일을 끝낼 수 있었을 텐데... 우리가 결국 이렇게 되는 이유는 업무에 시간제한을 설정하지 않았기 때문이다. 이처럼 시간을 제한하지 않으면 하나의 일을 끝내는 데 필요 이상의 시간을 소비하게 된다. 반대로 말하면 어떤 업무라도 시간에 제한을 두면 집중력이 높아지면서 빠른 시간 안에 끝낼 수 있다는 것이다.

대부분은 우리가 알고 있는 것들이다. 하지만 그것을 실행으로 옮기지 않기에 바로바로 일에 착수할 수 없는 것이다. 무엇보다도 작은 실천이 가장 중요하다는 결론으로 책을 마무리한다.

#게으른뇌에행동스위치를켜라 #밀리언서재

논어는 어렵다

나는 불안할 때 논어를 읽는다 - 현대인의 삶으로 풀어낸 공자의 지혜와 처세
판덩 지음, 이서연 옮김 / 미디어숲 / 2022년 3월

현대인에겐 그리 익숙하지 않은 유교의 경전, <논어>

한자로 쓰여 있고, 앞뒤 내용이 삭제된 채 짤막한 구절이 전부여서 여러 해석이 분분한 책이다. 책 제목을 봤을 땐, "불안할 때 논어를 읽는다고? 미쳤어"란 말이 입에서 튀어나왔다. 아마도 책을 읽다 더욱 혼란만 가중될 것이 뻔했기 때문이다. 출판사에서 책을 팔기 위해 강조한 문구(현대인의 생활, 직장, 학습, 창업, 인간관계에 대한 해답)를 보며 한 번 믿어 보기로 했다.

책은 [배움을 통해 천하를 다스린다], [빛나는 리더가 되기 위한 방법], [마음이 불안할 때 되돌아보는 예법] 3편으로 나뉘어 있다. 논어의 원문을 해석하고, 다양한 책에서 인용한 문구를 통해 현대인이 쉽게 이해할 수 있도록 구성하였다. 하지만 책을 읽은 동안 원문의 앞뒤 상황을 모르는 가운데 다양한 해석을 접하려니 오히려 혼란만 가중되었다. 또한 어디서 한 번쯤은 들어봄직한 내용이기에 새롭게 다가오는 내용도 없어 어찌 서평을 써야 할지도 난감하다.

출판사에서 강조한 현대인의 생활, 직장, 학습, 창업, 인간관계에 대한 해답은 이 책을 통해서는 얻지 못할 듯하다. 한마디로 논어는 쉽지 않다. 그리고 현대인에겐 그리 도움이 되지 않는다는 것이다.

10년 후 미래는?

메타버스 2 - 10년 후 미래를 먼저 보다 ㅣ 메타버스 2
김상균 지음 / 플랜비디자인 / 2022년 3월

'메타버스'라는 새로운 공간이 가상 세계에 열리며 개인뿐 아니라 기업들까지 눈독을 들이는 세상이 되었다. 그런데 현실에선 메타버스가 무엇인지 그리고 과연 이를 통해 어떤 것이 가능한지 잘 모르겠다. 기성세대는 자녀들이 사용하는 메타버스를 동화 같은 아기자기한 세상으로 인식하는 경우가 많다. 만화 같은 배경에서 머리가 큰 아바타들이 모여 수다를 떠는 장면은 어린이 게임 같아 보이기도 하다.

메타버스는 ‘가상’, ‘초월’ 등을 뜻하는 영어 단어 '메타'(Meta)와 우주를 뜻하는 '유니버스'(Universe)의 합성어로, 현실 세계와 같은 사회·경제·문화 활동이 이뤄지는 3차원의 가상세계를 가리킨다. 메타버스는 가상현실(VR, 컴퓨터로 만들어 놓은 가상의 세계에서 사람이 실제와 같은 체험을 할 수 있도록 하는 최첨단 기술)보다 한 단계 더 진화한 개념으로, 아바타를 활용해 단지 게임이나 가상현실을 즐기는 데 그치지 않고 실제 현실과 같은 사회·문화적 활동을 할 수 있다는 특징이 있다.

아이들 게임과도 같은 메타버스가 10년 후 우리 삶을 어떻게 바꿔 놓을 수 있을까?

책에서는 유통, 방송, 예술, 게임, 교육, 건축, 금융, 부동산, 의료, 제조, 교통, 코스메틱&패션, 식음료, 관광, 광고 등 다양한 분야에서 메타버스를 통한 변화된 삶을 이야기한다. 그런데 과연 휴대폰만큼 쉽고 개인 밀착형 기기가 나올 수 있을까 의문스럽다. 메타버스에 접속하려면 컴퓨터 혹은 다른 기기들에 접속해야 하고, 거기에 더해 메타버스 프로그램에 로그인하고, 내가 원하는 숍에 바로 입장하는 것이 아니라 그곳을 찾아가야 하는 시스템이라면 기성세대들이 접근하기엔 거리감이 있어 보인다. 그나마 책에 소개된 여러 산업 중엔 관광 상품이 메타버스로 검색할 수 있는 좋은 아이템인 것 같아 소개해 보겠다.

메타버스를 통한 여행

시간과 공간을 넘나들며 여행하는 길이 열린다. 지금 우리가 서 있는 곳이 아니라, 과거의 이 공간, 현재의 지구 반대편을 메타버스에서 여행할 수 있게 된다. 공간의 한계를 넘어선 여행도 가능하다. 이런 플랫폼에서 활동하는 대리인이나 휴먼 아바타를 통해 새로운 곳을 여행하며 그곳의 현지에 있는 듯한 경험을 하게 된다.

아직까지 메타버스가 많이 알려지지 않은 신기술이기에 과연 이것이 미래의 성장 가능성인지, 아니면 그저 잠시 유행하는 게임인지 잘 모르겠다. 책에서는 10년 후 미래를 완전히 뒤바꿀 신기술이라 환상을 심어주지만 책을 읽는 내내 저자의 생각엔 동의하지 않는다.

내 몸에 맞는 옷을 찾아 오프라인 시장에서 구매하지, 내 아바타에 어울리는 옷을 가상세계에서 주문해 현실에서 받아 입을까 하는 생각이 든다. 분명 내 아바타는 나의 이상적인 몸매와 얼굴을 하고 있을 텐데 말이다. 아바타에 어울리는 옷이 현실의 내 모습과 일치하지 않을 것이 분명하기 때문이다. 책을 읽으면서도 메타버스는 얼리버드들에게 잠시 유행인 일시적인 신기술이란 생각을 접을 수 없다.

피드백의 정석

굿 피드백 - 팀장은 팩트(F.A.C.T)로 말한다
김미애 외 지음 / 플랜비디자인 / 2022년 2월

사람을 다루는 일은 어렵다. 소통, 코칭, 피드백 등을 기반으로 하는 소통 기술이 충분히 훈련되어 있지 못하다면, 조직에서 우수한 리더로 인정한 사람이더라도 조직관리에 어려움을 겪을 수밖에 없다. 리더는 목표 달성을 위해, 구성원의 성장을 위해 그리고 조직의 성과를 위해 피드백을 해야 하지만 대부분은 피드백을 어려워한다. 본인 자신도 상사에게 올바른 피드백이 무엇인지 배울 기회가 없었을 뿐만 아니라, 배웠다 하더라도 현장에서 실천할 기회가 부족해서 구성원들에게 제대로 된 피드백을 해주는 것이 익숙하지 않기 때문이다.

피드백하지 않는 리더는 타인의 성장에 무관심한 리더이며, 피드백을 잘하지 못하는 리더는 타인의 성장에 영향을 주지 못하는 무능한 리더다. 리더들은 더욱 적극적으로 구성원들과 소통해야 한다. 투명하게 공유하는 정보를 바탕으로 소통과 피드백이 이루어질 때, 리더는 구성원들로부터 신뢰감을 확보할 수 있게 된다.

그렇다면 피드백과 잔소리의 차이점은 무엇일까?

굿 피드백을 만드는 구성요소로는 두려움 없는 조직문화(Fealess), 수용 가능한 피드백(Acceptable), 솔직함(Candid) 그리고 타이밍(Timely)의 네 가지가 필요하다. 피드백하는 사람이 선한 의도를 가지고 있더라도 구성원이 받아들이지 않는다면 소용없다. 질책처럼 들리게끔 전달하면 오히려 부정적 효과만을 가져온다. 리더가 할 수 있는 역할은 구성원의 입장에서 수용 가능한 피드백을 제공하는 것이다.

최근 나에게도 상사가 업무에 대해 지적하는 일이 있었다. 50여 군데의 견적을 작성해야 하는데 오류가 발생해 기존 견적서를 그대로 둔 채 새롭게 만들어야 함이 맞다. 상사의 지적은 그것을 말함에도 현업이 바쁜 와중이라 어쩔 수 없었다고 변명과 항변을 했다. 그래도 원칙을 지키라는 상사의 말에 나도 맞받아 대항하며 서로 얼굴을 붉힌 채 업무 지시가 무마되었다. 서로의 입장을 좀 더 이해했더라면 이런 불상사는 없었을 텐데 하는 아쉬움이 남는 부분이다.

상대방의 입장에서 수용 가능한 피드백을 하는 것은 쉽지 않다. 하지만 피드백을 받는 구성원이 받아들이기 힘든 피드백이라면 의미가 떨어지므로, 피드백의 수용성을 높이기 위해서는 팀장의 피드백 기술 향상이 필요하다.

수용성이 높은 피드백을 하려면 어떻게 해야 할까?

구성원이 좋은 성과를 내는 경우, 더 적극적으로 칭찬하고 관심을 보이자. 조직생활에서 구성원의 긍정적인 성과에만 집중하기는 불가능하다. 개선을 필요로 하는 상황이라면 단정적으로 판단하는 피드백에서는 구성원이 자신의 의견을 이야기하는 것이 부담스러우므로 대화는 곧 단절된다. 솔직한 생각을 이야기하는 대화에서는 구성원이 자신의 생각을 편하게 이야기할 수 있다. 성과가 나오지 않았다고 해서 사람 자체를 저성과자로 보아서는 안 된다. 과제와 사람에 대해서 분리해서 생각하는 것은 역으로 피드백을 받는 사람에게도 중요한 관점이다.

어떤 순서로 피드백해야 효과적일까?

막상 피드백을 해야 하는 상황이 오면 '무엇부터 시작해야 하지?" 하며 막막해 한다. 이러한 막연함으로 인해 실제 상황에서 피드백은 주로 설교나 지적, 잔소리로 나타난다. 피드백이 '정보의 전달'에 그치는 경우가 많기 때문이다. 이를 개선하기 위한 프로세스를 알아보자!

1. 피드백 디자인하기

준비 없이 피드백을 하면 자칫 감정적으로 불편해질 수도 있다. 이를 위해서는 피드백 후 결과를 예상해 보는 것이 필요하다. 피드백을 받고 나서 팀원은 어떤 반응을 할 것인가? 그 반응에 따라 나는 어떤 피드백을 이어갈 것인가? 등 피드백 상황을 예측해 시나리오를 설계하는 것이 필요하다. 먼저 어떤 메시지를 전하고 싶은지를 명확히 해야 한다. 팀원에게 올바른 피드백을 하기 위해서는 근거가 필요하다. 또한 충분한 시간 확보와 환경을 조성해야 한다.

2. 시작 - 피드백 마중물

적절한 체크인 시간을 통해 상대방과 부드러운 분위기를 조성하고, 다음으로 전체 피드백에 대해 안내하며, 상대방의 준비 상태를 체크하는 순서로 진행한다.

3. 진행 - 상생의 공동체 마인드

팀장은 피드백에 필요한 근거 자료를 바탕으로 핵심 피드백 메시지를 제시한다. 이후 상호 의견 교환이 필요하다. 이 단계에서는 팀원의 의견을 충분히 경청해야 한다. 또한 팀원이 자유롭게 이야기할 수 있도록 시간을 넉넉히 할애해야 한다. 성공적인 피드백을 위해서는 실패 원인, 향후 개선 방안을 위한 정보를 팀장이 더 파악하는 것이 필요하다. 이를 바탕으로 향후 목표 달성을 위한 해결 방안을 함께 논의해 보자. 해결을 논의하는 단계에서는 먼저 팀원의 생각을 충분히 경청하고, 그 부분에 팀장의 경험과 조직 전체 성과 관점에서의 추가 의견을 제시한 후 상호 협의해야 한다. 또한 팀장의 해결 방안은 개인적인 지적보다는 지원이 가능한 부분에 주력해야 한다. 피드백 진행 단계에서 가장 핵심 요소는 피드백의 처음부터 끝까지 하나의 팀이며 함께 성장하고 함께 목표와 지향점에 도달할 수 있다는 상생 협의 정신이다.

4. 정리 - 상호 확인

서로 대화를 나누다 보면 말하는 사람과 듣는 사람 사이에 온도 차이가 발생한다. 피드백 진행 과정에서는 감정은 배제하고 사실 위주로 내용을 정리해야 한다. 또한 좋은 의도만으로는 부족하다. 상대가 원하는 것을 확인하고 지원해야 한다. 전체적인 그림을 바라볼 수 있는 안목을 가질 수 있도록 하는 것과 동시에 그림을 완성하기 위해 필요한 지원이 있는지 확인해야 한다.

5. 지속 - 변화를 돕는 페이스메이커

피드백을 하는 이유와 목적은 구성원의 행동 변화를 위해서다. 피드백을 통해 변화에 대한 필요성을 인지했다면, 그것을 실천할 수 있도록 해야 한다. 피드백 전후를 중심으로 변화한 팀원의 행동을 객관적으로 관찰하고 판단해야 한다. 팀원의 행동 변화를 구체적으로 관찰하고 기록해 현재 상태와 지향점을 명확히 판단해야 한다. 또한 피드백은 나의 현재 위치를 알고, 앞으로 노력과 변화에 대한 다짐을 지속할 수 있도록 해야 한다.

격을 높이는 피드백 센스

1. 자신의 감정을 파악하고 상대의 감정 상태를 배려하는 감정 센스

2. 구성원을 즉시 판단하지 않고 상대를 객관적으로 관찰하는 관찰 센스

3. 공감을 자연스럽게 이끌어 공감적 피드백을 성공시키는 경청 센스

4. 팀원을 주인공으로 만들어 진심을 이끌어내는 말 센스

5. 구성원의 행동의 변화를 가져오는 동시에 관점을 확장시키는 질문 센스

그래도 역시 피드백은 어렵다. 하지만 팀장이나 리더의 역할이 무엇인가? 조직의 성과와 운영 차원에서 조직원 한사람 한 사람을 직접 챙기고 이끌어야 하는 일이다. 뿐만 아니라 경영진과 사원들의 중간에서 다리 역할을 해야 하는 막중한 자리이다. 시대와 상황에 맞는 피드백을 할 수 있도록 다양한 정보와 지식이 필요하다. 이 책이라면 피드백의 정석과 프로세스를 배울 수 있는 좋은 책이라 생각된다.