피드백의 정석

굿 피드백 - 팀장은 팩트(F.A.C.T)로 말한다
김미애 외 지음 / 플랜비디자인 / 2022년 2월

사람을 다루는 일은 어렵다. 소통, 코칭, 피드백 등을 기반으로 하는 소통 기술이 충분히 훈련되어 있지 못하다면, 조직에서 우수한 리더로 인정한 사람이더라도 조직관리에 어려움을 겪을 수밖에 없다. 리더는 목표 달성을 위해, 구성원의 성장을 위해 그리고 조직의 성과를 위해 피드백을 해야 하지만 대부분은 피드백을 어려워한다. 본인 자신도 상사에게 올바른 피드백이 무엇인지 배울 기회가 없었을 뿐만 아니라, 배웠다 하더라도 현장에서 실천할 기회가 부족해서 구성원들에게 제대로 된 피드백을 해주는 것이 익숙하지 않기 때문이다.

피드백하지 않는 리더는 타인의 성장에 무관심한 리더이며, 피드백을 잘하지 못하는 리더는 타인의 성장에 영향을 주지 못하는 무능한 리더다. 리더들은 더욱 적극적으로 구성원들과 소통해야 한다. 투명하게 공유하는 정보를 바탕으로 소통과 피드백이 이루어질 때, 리더는 구성원들로부터 신뢰감을 확보할 수 있게 된다.

그렇다면 피드백과 잔소리의 차이점은 무엇일까?

굿 피드백을 만드는 구성요소로는 두려움 없는 조직문화(Fealess), 수용 가능한 피드백(Acceptable), 솔직함(Candid) 그리고 타이밍(Timely)의 네 가지가 필요하다. 피드백하는 사람이 선한 의도를 가지고 있더라도 구성원이 받아들이지 않는다면 소용없다. 질책처럼 들리게끔 전달하면 오히려 부정적 효과만을 가져온다. 리더가 할 수 있는 역할은 구성원의 입장에서 수용 가능한 피드백을 제공하는 것이다.

최근 나에게도 상사가 업무에 대해 지적하는 일이 있었다. 50여 군데의 견적을 작성해야 하는데 오류가 발생해 기존 견적서를 그대로 둔 채 새롭게 만들어야 함이 맞다. 상사의 지적은 그것을 말함에도 현업이 바쁜 와중이라 어쩔 수 없었다고 변명과 항변을 했다. 그래도 원칙을 지키라는 상사의 말에 나도 맞받아 대항하며 서로 얼굴을 붉힌 채 업무 지시가 무마되었다. 서로의 입장을 좀 더 이해했더라면 이런 불상사는 없었을 텐데 하는 아쉬움이 남는 부분이다.

상대방의 입장에서 수용 가능한 피드백을 하는 것은 쉽지 않다. 하지만 피드백을 받는 구성원이 받아들이기 힘든 피드백이라면 의미가 떨어지므로, 피드백의 수용성을 높이기 위해서는 팀장의 피드백 기술 향상이 필요하다.

수용성이 높은 피드백을 하려면 어떻게 해야 할까?

구성원이 좋은 성과를 내는 경우, 더 적극적으로 칭찬하고 관심을 보이자. 조직생활에서 구성원의 긍정적인 성과에만 집중하기는 불가능하다. 개선을 필요로 하는 상황이라면 단정적으로 판단하는 피드백에서는 구성원이 자신의 의견을 이야기하는 것이 부담스러우므로 대화는 곧 단절된다. 솔직한 생각을 이야기하는 대화에서는 구성원이 자신의 생각을 편하게 이야기할 수 있다. 성과가 나오지 않았다고 해서 사람 자체를 저성과자로 보아서는 안 된다. 과제와 사람에 대해서 분리해서 생각하는 것은 역으로 피드백을 받는 사람에게도 중요한 관점이다.

어떤 순서로 피드백해야 효과적일까?

막상 피드백을 해야 하는 상황이 오면 '무엇부터 시작해야 하지?" 하며 막막해 한다. 이러한 막연함으로 인해 실제 상황에서 피드백은 주로 설교나 지적, 잔소리로 나타난다. 피드백이 '정보의 전달'에 그치는 경우가 많기 때문이다. 이를 개선하기 위한 프로세스를 알아보자!

1. 피드백 디자인하기

준비 없이 피드백을 하면 자칫 감정적으로 불편해질 수도 있다. 이를 위해서는 피드백 후 결과를 예상해 보는 것이 필요하다. 피드백을 받고 나서 팀원은 어떤 반응을 할 것인가? 그 반응에 따라 나는 어떤 피드백을 이어갈 것인가? 등 피드백 상황을 예측해 시나리오를 설계하는 것이 필요하다. 먼저 어떤 메시지를 전하고 싶은지를 명확히 해야 한다. 팀원에게 올바른 피드백을 하기 위해서는 근거가 필요하다. 또한 충분한 시간 확보와 환경을 조성해야 한다.

2. 시작 - 피드백 마중물

적절한 체크인 시간을 통해 상대방과 부드러운 분위기를 조성하고, 다음으로 전체 피드백에 대해 안내하며, 상대방의 준비 상태를 체크하는 순서로 진행한다.

3. 진행 - 상생의 공동체 마인드

팀장은 피드백에 필요한 근거 자료를 바탕으로 핵심 피드백 메시지를 제시한다. 이후 상호 의견 교환이 필요하다. 이 단계에서는 팀원의 의견을 충분히 경청해야 한다. 또한 팀원이 자유롭게 이야기할 수 있도록 시간을 넉넉히 할애해야 한다. 성공적인 피드백을 위해서는 실패 원인, 향후 개선 방안을 위한 정보를 팀장이 더 파악하는 것이 필요하다. 이를 바탕으로 향후 목표 달성을 위한 해결 방안을 함께 논의해 보자. 해결을 논의하는 단계에서는 먼저 팀원의 생각을 충분히 경청하고, 그 부분에 팀장의 경험과 조직 전체 성과 관점에서의 추가 의견을 제시한 후 상호 협의해야 한다. 또한 팀장의 해결 방안은 개인적인 지적보다는 지원이 가능한 부분에 주력해야 한다. 피드백 진행 단계에서 가장 핵심 요소는 피드백의 처음부터 끝까지 하나의 팀이며 함께 성장하고 함께 목표와 지향점에 도달할 수 있다는 상생 협의 정신이다.

4. 정리 - 상호 확인

서로 대화를 나누다 보면 말하는 사람과 듣는 사람 사이에 온도 차이가 발생한다. 피드백 진행 과정에서는 감정은 배제하고 사실 위주로 내용을 정리해야 한다. 또한 좋은 의도만으로는 부족하다. 상대가 원하는 것을 확인하고 지원해야 한다. 전체적인 그림을 바라볼 수 있는 안목을 가질 수 있도록 하는 것과 동시에 그림을 완성하기 위해 필요한 지원이 있는지 확인해야 한다.

5. 지속 - 변화를 돕는 페이스메이커

피드백을 하는 이유와 목적은 구성원의 행동 변화를 위해서다. 피드백을 통해 변화에 대한 필요성을 인지했다면, 그것을 실천할 수 있도록 해야 한다. 피드백 전후를 중심으로 변화한 팀원의 행동을 객관적으로 관찰하고 판단해야 한다. 팀원의 행동 변화를 구체적으로 관찰하고 기록해 현재 상태와 지향점을 명확히 판단해야 한다. 또한 피드백은 나의 현재 위치를 알고, 앞으로 노력과 변화에 대한 다짐을 지속할 수 있도록 해야 한다.

격을 높이는 피드백 센스

1. 자신의 감정을 파악하고 상대의 감정 상태를 배려하는 감정 센스

2. 구성원을 즉시 판단하지 않고 상대를 객관적으로 관찰하는 관찰 센스

3. 공감을 자연스럽게 이끌어 공감적 피드백을 성공시키는 경청 센스

4. 팀원을 주인공으로 만들어 진심을 이끌어내는 말 센스

5. 구성원의 행동의 변화를 가져오는 동시에 관점을 확장시키는 질문 센스

그래도 역시 피드백은 어렵다. 하지만 팀장이나 리더의 역할이 무엇인가? 조직의 성과와 운영 차원에서 조직원 한사람 한 사람을 직접 챙기고 이끌어야 하는 일이다. 뿐만 아니라 경영진과 사원들의 중간에서 다리 역할을 해야 하는 막중한 자리이다. 시대와 상황에 맞는 피드백을 할 수 있도록 다양한 정보와 지식이 필요하다. 이 책이라면 피드백의 정석과 프로세스를 배울 수 있는 좋은 책이라 생각된다.