사례를 통한 해법 제시

더 골 The Goal 2 - 성과관리,‘묻고 답하다’
이재형 지음 / 플랜비디자인 / 2022년 2월

해마다 10월 즈음이 되면 내년 사업 계획 수립을 위해 회사가 바빠진다. 사업 계획이 수립되고 나면, 개인 목표 설정을 위한 고민이 시작된다. 구체적인 숫자로 표시될 수 있는 업무가 아니라면 개인 목표 설정이 그리 쉬운 일만은 아니다. 거기에 목표를 측정할 수 있는 도구도 개인이 만들어내야 하니 은근 스트레스로 다가온다. 매년 인사부서와 리더들은 이를 보다 효율적으로 평가하고 피드백 해 줄 것인가에 대한 고민도 만만치 않다. 그들의 고민에 대한 구체적인 모범 사례와 대안을 'THE GOAL 2 성과관리, 묻고 답하다'를 통해 알아보자!

성과관리 제도의 운용과 코칭 및 피드백

기업은 이익 창출을 우선시한다. 또한 이 창출된 이익을 구성원과 어떻게 나눌 것인가에 대한 고민을 한다. 이를 위해 구성원에 대한 평가를 실시하게 된다. 하지만 구체적인 목표나 평가 방법을 만들기란 쉬운 일이 아니다. 또한 구성원 개개인을 평가하고 그들에게 평가에 대한 피드백을 전달해야 하는 리더들 역시 나름 스트레스를 받고 있다.

리더는 구성원의 성과를 관리하고 창출하게 하는 사람이다. 리더는 자신의 개인 노트에 언제 어떤 상황이 있었기 때문에 구성원에게 어떠한 피드백을 주었고, 구성원의 생각과 의견은 이러 저러했다 와 같은 사실들을 백데이터로 저장해 두어야 한다.

성과평가 구성원 모두의 최적 만족을 위한 공정성/수용성 확보 방법

성과평가는 일반적으로 원하는 재화의 양과 질이 제한되어 있기 때문에 상대평가에 의한 서열화가 불가피하다. 리더는 좀 더 도전적인 목표를 설정해 조직의 목표 달성과 성과 창출을 더 가속화한다는 차원에서, 그리고 평가 결과에 대한 이의 제기를 줄일 수 있다는 장점이 있기에 목표 조정/합의 시 구성원의 목표 수준을 최대한 높여 잡아야 한다. 성과목표는 어렵고 힘들고 시간이 많이 소요되어 연초부터 전체 이해관계자가 충분히 논의하고 조정하고 합의하고 동의해야 연말에 이르러 성과평가를 할 때 그 평가 결과에 대한 구성원의 수용성 정도가 높아진다. 성과평가는 대부분 연에 1회를 기본으로 하고 있다. 그렇다면 6월~7월 초 정도에 중간 평가 면담을, 12월 최종 평가 면담 1개월 전인 11월 초 정도에 2차로 구성원과의 평가 면담을 통해 올해의 평가등급에 대한 예고를 해 주어 평가의 정당성을 확보해야 한다.

같은 공간에서 얼굴을 맞대고 지내야 하는 구성원들을 이끄는 리더, 그들 역시 고충을 가지고 있다. 누군가에게는 최고 등급을, 누군가에게는 최하 등급을 주며 거부감 없이 평가를 최적화할 수 있을까? 이를 위해서는 개인 목표 설정에 최대한 공을 들여 객관적이고 합리적인 목표를 설정하고 이를 통한 평가가 진행되어야 한다. 하지만 연말 연초 바쁜 리더들에게 이런 시간을 내기란 쉽지 않다는 것을 알고 있다. 그래도 공정한 평가를 위해서는 시간을 내야 한다.평가 후에도 조직을 계속해서 이끌어야 하기 때문에 평가에 대한 구체적인 피드백 역시 빼놓을 수 없을 것이다. 공정한 평가를 위해 구성원들과의 지속적인 피드백과 백데이터를 구축하는 것도 리더들의 몫이 될 것이다.

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과학이 필요한 이유

우리에겐 과학이 필요하다 - 거짓과 미신에 휘둘리지 않고 과학으로 세상을 이해하는 힘
플로리안 아이그너 지음, 유영미 옮김 / 갈매나무 / 2022년 2월

서평단 안내 이메일에 과학에 관한 책이란 소개 글이 도착했다. 사실 솔직히 어렵고 딱딱한 책일 거라 상상하며 걱정이 앞섰다. 우리의 생각을 읽었는지 출판사에서는 그리 어렵지 않다는 내용이 이메일에 첨부되어 있다. 그런데 막상 책이 도착하고 보니 책 표지부터 심상치 않다. 이거 만만히 볼 책은 아닌데...

서평단의 막중한 책임감으로 정독을 시작했다. 하지만 무슨 말인지 이해가 쉽게 되지 않는다. 책의 2/3를 읽는데도 내가 왜 이 책을 읽어야 하는지 모르겠다는 거부감이 팽배했다. 이러다간 서평을 올릴 것이 없을 것 같아 걱정되기 시작했다.

과학은 언제든 틀릴 수 있습니다. 어떤 가설에 반박 가능성이 있는가 하는 것은 과학을 유사 과학이나 비과학과 구별하는 중요한 기준이다.

'과학이란 무엇인가'를 한 문장으로 설명할 수 있는 일반적인 정의는 존재하지 않겠지만, 그 질문에 그저 한 걸음 한 걸음 조금씩 조금씩 더 접근해 갈 수는 있다. 성공 비결은 단순하다. 바로 협동이다. 과학은 여러 사람이 아이디어를 모으고 결과를 비교하여 서로 수정해 주면서 진행된다. 바로 이것이 수백 년이 흐르며 과학계에 자리 잡은 많은 행동 규칙의 목적이다. 전문가의 말을 거룩한 진리처럼 숭배해야 한다는 말이 아니다. 전문가의 의견도 계속해서 캐묻고, 비판하고, 논박하는 것이 과학이다.

​책에서는 과학이 필요한 이유에 대해 자세히 설명하지만 문과생의 머리로는 도저히 이해가 되지 않는다. 처음부터 어렵다는 생각이 머리에 자리해서인지 책 내용을 쉽게 이해하지 못했다. 교양서적으로는 쉽게 접근하기 어려워 보인다.

기업분석을 해보자.

저는 기업분석이 처음인데요 - 꼼꼼한 생초보의 기업분석 입문기, 2022년 개정판 ㅣ 처음인데요 시리즈 (경제)
강병욱 지음 / 한빛비즈 / 2022년 2월

주식 투자를 하는 사람이라면 '어떤 주식을 살까?' '얼마에 살까?' '어느 타이밍에 살까?'가 항상 고민이다. 미래의 주가를 정확하게 산정하는 것은 매우 힘든 일이지만 힘들다고 아무것도 하지 않는 것보다는 무언가 만들어보는 것이 중요하다. 사실 주식투자는 그 무엇보다 비교 분석이 필요한 일이며 조금만 세심히 살펴본다면 피해를 크게 줄일 수 있다. 그렇다면 현재 시장에서 거래되고 있는 주가가 싼 것인지 아니면 비싼 것인지는 어떻게 알 수 있을까? 사실 주가는 적정한지 표면에 잘 드러나 있지 않다는 문제가 있다. 현재 주가가 싼지 비싼지를 알려면 비교기준이 되는 가격이 있어야 한다. 그 기준이 되는 가격을 제시하는 작업이 바로 기업분석이다. 기업분석을 통해서 본질가치를 계산하는 이유는 주가의 차익을 얻기 위해서이다. 기업분석은 기업의 성장 가능성을 알아보는 작업이다.

경제분석을 하면 우량 기업이 보인다.

투자는 관리가 필요한 애인과 같다.

가치 투자의 투자수익률은 내가 얼마나 싸게 주식을 살 수 있느냐에 달려 있다. 가치 투자는 흔히 시간과의 싸움이다. 즉, 장기투자를 한다는 것이다. 그러나 장기투자를 한다고 해서 주식을 매수하고 아무것도 하지 않는 것은 아니다. 한 번의 분석으로 모든 것을 끝내고 주식을 묻어두는 것이 아니라, 기업가치의 흐름을 따라가야 한다. 만약 주식시장에서 주가가 급등한다든지 급락한다면 투자자는 매우 민첩한 판단력을 발휘해야 한다. 주가가 급등한 경우 만약 기업가치에 변화가 없다면 자신이 생각했던 것보다 이른 시기에 수익을 실현한다. 그러나 주가의 급등이 기업가치의 변화를 수반하는 것이라면 기업의 가치를 다시 산정하는 기회로 삼아야 한다. 만약 기업가치에 변화가 없는데도 불구하고 주가가 급락한 경우라면 이때는 주식을 추가적으로 더 살 수 있는 기회가 될 수 있다.

유량기업을 선별하는 핵심지표

외국에서 개발된 지표이기에 약어가 많이 쓰이는 데다가 수학 공식에 머리가 아파질 시간이다.

주가수익비율(PER, Price Earning Ratio)=주가(P)/주당순이익(EPS)

시장에서 과소평가된 PER를 정상 수준으로 상승시키는 과정에서 PER가 낮은 종목들의 주가가 PER가 높은 종목들의 주가에 비해 더 높은 수익률을 가져다준다. 저 PER 주란, 기업의 수익력은 높지만 상대적으로 주식시장에서 저평가 받고 있는 주식이다.

주가순자산비율(PBR, Price Book-value Ratio) = 주가(P)/주당순자산(BPS)

PBR은 기업의 순자산가치가 시장에서 얼마만큼의 평가를 받고 있는지를 측정하는 지표이다.

PSR = 주가(P)/주당매출액(SPS)

적자 기업이라든지, 기업의 순자산가치가 (-)를 기록하는 기업이라든지, 새로 창업한 회사의 가치를 평가하는 지표이다.

EV/EBITDA

EV는 기업가치를 EBITDA는 영업이익에 감가상각비와 감모상각비를 합해서 구한다. 이 비율은 기업의 자기자본과 타인자본을 이용하여 어느 정도의 현금흐름을 창출할 수 있는지를 나타내는 지표로 이 비율이 높을수록 주가가 과대평가된 것으로 판단한다.

주가는 미리 말하고 후에 찾아간다

기업분석을 통해 회사의 가치를 평가하여 미래의 주가를 예측하고 적절한 시점에 투자한다. 이후 지속적인 기업분석과 장기투자를 통해 우리가 목표한 수익률에 도달했을 때 매도함으로써 수익을 창출해 보자. 주식은 지속적인 관심과 끈기가 필요한 투자처이다.

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신화 속으로~

만화로 배우는 조선 왕실의 신화 ㅣ 한빛비즈 교양툰 15
우용곡 지음, 전인혁 감수 / 한빛비즈 / 2022년 2월

숭유억불 정책에 소격서까지 폐지하며 성리학이 아닌 것에 대한 적개심까지 내보이던 조선에 전해지는 신화가 있을까 의심이 들었다. 흔히 대하드라마를 보면 '종묘사직'이란 말을 흔히 듣었지만 '사직'에 대한 정확한 의미는 몰랐는데 책을 통해 많은 것을 알게 되었다.

유교의 나라 조선.

조선 왕실에서는 여러 신을 모시고 있었다.

하늘에 있는 천신, 땅에 있는 지기, 사람에게 있는 인귀.

유교에서 제사라는 행위는 자기 자신이 아니라 공동체를 위해서 행하는 것이었다. 즉 국왕이 종묘와 사직을 비롯해 국내의 각종 천신, 지기, 인귀에게 제사를 지내는 것은 자기 자신이 아닌, 조선이라는 거대한 공동체를 위해 '예(禮)'로써 행하는 의식이었다. 천신에 대한 제사를 '사(祀)', 지기에 대한 제사를 '제(祭)', 인귀에 대한 제사를 '향(享)'으로 표현한 것은 이러한 의식의 발로였으며 실제 제례 현장에서도 각각 상당한 차이가 있었다.

조선 왕조는 세상의 모든 신을 제사 지내지 않았다. 제사 대상이 되는 신은 전통적인 가치에 근간한 '영험성'이 아닌 '인간의 삶과 국가의 통치에 공이 있고 모범이 될 덕(功德)'을 바탕으로 선정됐다. 또한 만물을 낳고 기르는 하늘과 땅은 물론, 비와 구름을 내리고 인간 생활에 필요한 재화를 내리는 각종 자연신도 포함된다.

영화나 드라마를 많이 본 사람이라면 '종묘사직'이라는 단어를 한 번쯤 들어봤을 텐데,

'종묘'란 역대 왕과 왕후의 신주를 모신 사당을,

'사직'은 토지의 신 '사(社)'와 곡식의 신 '직(㹄)'을 뜻한다.

사직은 고대 은나라 갑골문에 나타날 정도로 아주 오래된 신들이다. 특히 민생과 매우 밀접했기 때문에 많은 유학자들의 관심을 받았는데, 그들은 유교 경전인 <주례>의 예법에 따라 나라를 건국하면 종묘사직을 세울 것을 강조하였다. 유교 국가였던 조선도 그 영향을 받았기에 건국 초기부터 사직단을 만들어 4명의 신을 모셨는데, 2개의 제단(사단, 직단)에 각각 국토의 신 국사와 곡식의 신 국직을 주향하고 토지의 신 후토와 오곡의 신 후직을 배향했다.

비록 공자 자신은 살아생전에 본인의 이상을 실현하지는 못했지만, 공자의 사상은 그가 남긴 저서와 제자들의 활동 덕분에 수많은 왕조의 통치 이념으로 수용될 수 있었다.

유가라고 불리는 유학자 집단은 한나라 때에 이르러서는 공자에 대한 국가 제사도 본격적으로 시작되었는데, 이후 공자에 대한 제사를 석전(釋奠)이라 불렀으며, 유교를 받아들인 국가들은 각자 문묘(文廟)를 설치하고 석전 제사를 지내게 되었다.

문묘(文廟)는 공자와 그 제자들, 그리고 후대에 학문적 공이 큰 학자들을 성현(聖賢)으로 모시고 봄가을에 석전제를 지냈다. 공자 이래 성인이 제시한 인간 문명의 정수를 계승하는 계보를 성리학에서는 '도통(道統)'이라 지칭했다. 즉, 문묘는 도통이 국가적으로 공인되었음을 확인하는 장소이기도 했다. 문묘에 종사된다는 것은 그가 도를 이해하고 실천한 성현이었음을 공인하는 절차인 셈이다.

이외에도 동관왕묘, 시조 제사, 말에 대한 제사, 별에 대한 제사 등 다양한 제사와 신화 이야기가 펼쳐진다. 책을 읽는 동안 우리가 알고 있던 유교국가 조선이 맞는지, 왜 이렇게 많은 신들을 섬겼는데 이해가 되지 않는다. 그래도 책을 통해 다양한 우리 역사를 알 수 있어 좋았던 시간이었다.

#만화로배우는조선왕실의신화 #조선왕실의신화

다시 쓰는 경영학

다시 쓰는 경영학 - 성공하는 기업의 4가지 혁신 전략
정인호 지음 / 파지트 / 2022년 1월

지구촌은 이제 '강자'와 '약자'가 아니라, '빠른 자'와 '느린 자'로 구분될 것이다.

변화와 혁신은 과거의 지식과 경연 전략을 다듬어 일부 개선하는 것이 아니라 리셋하는 수준이어야 한다.

이 책에서는 과감한 변화와 혁신을 실행할 수 있도록 '경영 전략', '성과주의', '조직 운영', '소비자의 맥락'이라는 네 개의 핵심 키워드를 제시한다.

경영 전략

급변하는 시기엔 경험과 기존 지식이 오히려 저주가 된다. 새로운 것을 얻기 위해서는 우선 가진 것을 버려야 한다.

오늘날 대다수의 육체적 정확성을 요구하는 직업들은 인공 지능, 기계화되어 인간이 차지하는 부분이 거의 없다.

이제 과감히 늘 해왔던 경험, 습관적 명제는 버리자. 본질만 가지고 승부를 내는 시대는 끝났다. 제품이나 서비스를 본질로 한정 짓는 근시안적 사고의 본능을 극복해야 한다. 이를 위해서는 고객이 제품을 구입할 때 제품의 어떤 점이 좋았는지만 물어보지 말고 어떤 '+a'가 있으면 더 유용할 것 같은지 물어보라. 신성장 동력의 창출은 완전히 새로운 제품이나 서비스의 제공이 아니라 제품 간 연결 관계에서 생겨난다.

성과주의

성과주의 인사 제도는 조직 운영의 객관성과 투명성을 확보할 수 있는 장점이 있다. 문제는 과연 성과를 어떻게 정의하고 측정해야 할지 모호한 경우가 많다는 점이다. 전통적 성과주의는 개인별 성과 지표(KPI)가 실질적인 조직의 목표 달성과 구성원들의 성장에 큰 도움을 주지 못한다는 인식, 성과 지표 도출 과정 및 평가 절차 등 제도가 복잡하고 투입되는 시간과 노력이 과다하다는 인식이 지배적이다.

'VPI 중심 역할 주의'의 가장 핵심은 평가 지표가 KPI가 아니라 VPI(Vision Performance Indicator)라는 점이다. 모든 구성원은 VPI 하나로만 평가받는다. 비전의 달성과 개인의 실적보다 조직의 실적이 무엇보다 중요하기 때문이다.

조직 운영

자율성 부여가 회사 전체의 목적에 걸맞게 움직이도록 하기 위해서는 직원들이 회사의 경영 철학과 기업의 핵심 가치를 깊이 이해하고 공유해야 한다. 무언가를 할 때 목표부터 세우는 방식은 틀렸다. 우리는 '가치'에서 출발해 '목표'로 나아가야 한다.

소비자의 맥락

우리의 인식에 첫 번째 포지션을 차지한 상품과 사람을 쫓아내기란 정말 어려운 일이다. 인간의 뇌를 최초 선점하면 포지션에 각인된다.

카테고리 법칙의 핵심은 'CEP(Category Entry Point)'라는 개념이다. 예를 들어 '간단히 먹는 점심 메뉴'를 생각했을 때 가정 먼저 '빅맥'을 떠올리는 것을 의미한다. 새로운 제품을 출시할 때 가장 먼저 생각해야 할 질문은 "이 제품이 경쟁사의 제품보다 어떤 점에서 좋은가?"가 아니라 "어떤 점에서 최초가 되어야 하는가?"가 되어야 한다. 보다 구체적으로 "이 신제품이 최초가 될 수 있는 CEP는 무엇인가?"로 질문해야 한다. CEP 중심의 전략적 접근 방법은 '어떻게 하면 사람들이 우리 브랜드를 더 좋아하게 만들까?'라는 브랜드 지향의 전통적 규칙을 파괴한다. 이제 브랜드는 잊어라. 대신 CEP를 생각하라.

#다시쓰는경영학 #파지트