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당신은 전략가입니까 - 세계 0.1%에게만 허락된 특권, 하버드경영대학원의 전설적 전략 강의
신시아 A. 몽고메리 지음, 이현주 옮김 / 리더스북 / 2013년 2월
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전략은 전세계 대부분 경영대학원에서 기초과정으로 가르친다. 저자는 미시건대학에서 시작해 노스웨스턴의 켈로그 경영대학원 하버드 대학에서 전략을 주제로 다양한 내용을 가르쳤다. MBA 학생들을 대상으로 하다가 최근 최고경영자 교육으로 바뀌었다. 최근 5년 동안 하버드대학에서 맡은 Entrepreneur 기업가, Owner 기업 소유주, President 사장 프로그램은 책 집필의 결정적 동기가 되었다. 최고경영자란 군대의 장군처럼 경쟁에서 이기는 지혜와 방책을 생각해내고 실행하는 역할을 해야 한다. 전략이론의 한계를 겸허한 반성 속에서 인정하며 최고경영자를 다시 전략 수립과 실행의 주체로 만들고자 하는 하버드 경영대학원의 시도를 책으로 엮었다. 수도꼭지 사업에서 성공한 매스코가 가구산업에서 실패한 사례, 가구 산업에서 성공한 이케아 사례, 구찌를 혁신한 도메니코 드솔레의 사례, 브라이톤, 잉크포레스, 애플의 위기 극복 및 혁신 사례를 통해 전략의 목적, 희소성, 전략가로서의 역할에 대해 메세지를 전달한다.

 

1799년 프랑스 군사사상가 기베르 백작이 전략 Strategy를 사용하기 시작했고, H.이고

르 앤소프가 1965년 기업 전략에서 사용한 것을 효시로 경영학의 일부로 연구되기 시작

했다. 기업 전략은 바로 기업의 진행방향을 결정하고 항해 지도를 그리는 일이다. 바다와 기후변화에 맞게 항해지도와 항로를 그때그때 수정해나가는 것이다. 하지만 전략은 전문가들의 분야가 되고 말았다. 시스템과 기술, 데이터로 무장하고 경영자의 산업 분석이나 전략적 경쟁우위확보를 돕는 MBA 출신 인사와 전략 컨설턴트의 경영장이 되었다. 어느새 전략은 실행보다는 처방의 문제가 되었다. 시간을 갖고 전략과 함께하기보다는 착수 시점에 정확한 분석을 내리는 것이 중요해졌다. 중재자이자 전략의 집사라는 리더의 역할이 중요성을 잃은 것이다. 전략이 조직의 최상층부의 역할에서 전문가의 기능으로 강등되었다. 새로운 이상을 좇다가 우리가 가진 풍부한 판단력과 목적의 연속성, 조직을 특정한 방향으로 이끌어가려는 의지에 대한 소중함을 잊었다. 전략이 가진 힘, 기업의 일상활동과 전략의 관련성을 이해하지 못하게 되어버린 것이다.

 

전략에 대한 리더의 지적인 이해와 직원들에게 그 생각을 납득시키는 그들의 능력사이에는 간극이 존재한다. 기업이 속한 업종이나 만들고 있는 제품으로 기업을 설명하는 데 익숙해 자기 기업이 충족시키는 구체적인 니즈나 피상적인 수준을 넘는 어떤 부분에 있어서 경쟁사들과 구분되는 독특한 점을 짚어내지 못하며, 기업이 10년 뒤에 어떤 모습이 되었으면 하는지, 그렇게 되기 위해 필요한 대내외적인 요인들은 무엇인지에 대해 구체적으로 생각해보지 않을 것이다. 전략은 전문가의 업무, 연간 기획과정에 한정된 업무가 되었다. 전략은 해결되고 조정되어야 할 문제가 아니라 여정이다. 지속적인 리더십, 전략가가 필요하다. 전략가는 어떤 기회는 무시하고, 다른 기회는 추구해야 하는 사람이다. 컨설턴트의 전문지식과 신중한 판단을 고려하여 최종적으로 기업의 진로를 정하고 진로를 끊임없이 다듬는 일상의 선택을 내려야 할 책임은 전략가에게 있는 것이다.

 

슈퍼-경영자의 신화

아주 유능한 관리자라면 어떤 상황에서도 성공할 수 있다는 생각이 미국 경영자들을 괴롭히는 전지전능의 의식이라 말한다. 이 믿음은 무모함으로 되돌아 올 수 있다. 많은 경영자들이 슈퍼-경영자의 신화를 믿는다.

 

경제 요인

개별 기업의 수익성과 기업이 활동하는 산업에 미치는 영향을 산업 효과라 한다. 이런 경쟁 요인들은 기업과 경영자들의 통제 수준을 벗어나 있다. 전략가가 제일 먼저 해야 할 일은 요인들이 어떻게 영향을 미치는지 면밀히 파악하는 것이다. 전략가는 먼저 자신이 속한 산업의 경쟁요인을 파악해야 한다. 경쟁요인에 대응하는 방법이 바로 당신의 전략이다. 업계의 경쟁요인을 파악했다면 그것들을 처리하는 방법을 찾아야 한다. 그리고 경쟁요인의 힘을 과소 평가해서는 안된다.

 

목적

기업이 스스로를 설명하는 가장 기본 방식은 목적이다. 기업이 존재하는 이유, 세상에 제공하는 독특한 가치, 남과 다른 점, 왜, 누구에게 중요한지를 의미한다. 경쟁우위는 기업 간 경쟁에 초점을 둔다. 전략은 충족되지 않은 요구를 만족시키는 것, 특별한 무언가, 이해관계자들에게 특별하게 좋은 무언가를 하는 것에 관한 것이다. 개별 기업의 수익률과 산업의 평균 수익률의 차이는 기업 효과이다. 기업이 취한 모든 행동의 영향력을 합한 것이다. 전략가의 업무와 직접 연관되어 있으며 업무의 성패 여부를 나타내는 훌륭한 지표이다. 대부분 기업이 비슷한 상황에서 일하고 대체로 동일한 경쟁요인에 직면해 있지만 한 업종 내에서 기업효과는 다를 수 있다. 바로 기업의 목적에서 퍼포먼스의 차이가 시작된다. 경쟁우위, 포지셔닝, 차별화, 부가가치, 기업효과가 목적에서 비롯된다. 오늘 당신의 기업이 사라진다면 내일 세상이 달라지는가에 대한 답을 찾아내고 답이 존재한다고 다짐하는 일이 바로 전략가의 일이다.

 

실행

전략에서 중요한 자원은 브랜드, 기업의 명성과 같은 무형 자원과 기업의 특징에 없어서는 안되면서 상대적으로 희소성을 띠고 모방하기 어려운 조직의 복잡한 능력이나 과정이다. 전략가는 안건을 정하고 그것을 실행하기 위해 조직을 정비하는 일을 가장 먼저 해야 한다.

 

전략 수립

무엇을 위해 존재하는지, 기업의 각 부분이 어떻게 기여하는지를 신중하게 생각하여 왜 일이 잘 되는지 안되는지 어떤 요인으로 회사가 더 강해질 수 있는지 분석할 수 있다. 명확히 규정된 전략은 가고 싶은 곳에 갈 수 있도록 나침반을 제공하면서 기업을 조종해나간다. 전략 덕분에 자신이 하고 있는 일과 그 일을 하고 있는 이유를 명확히 밝힐 수 있기 때문에 훌륭한 전달자가 된다.

 

전략바퀴는 어떻게 이길 수 있는 지 제시한다. 중심에 있는 목적은 기업이 존재하는 이유, 다른 업체보다 잘하거나 다르게 할 수 있는 것을 말해주고 활동과 자원으로 구성되어 있는 가장자리는 약속을 지킬 수 있도록 만드는 것이 무엇인지 보여준다. 전략바퀴를 그리면서 가정을 하고 가정들을 신중하게 확인하라.

 

목적을 확인하고 활동과 자원을 조정하고 결과를 시험하는 내부의 작업 단계를 모두 거치고 나면, 기업 안팎에 약속을 전달하는데 이용할 수 있는 선언서로 전략을 요약한다. 훌륭한 전략 선언서는 기업이 무엇을 하고, 그 일을 어떻게 하는지에 대한 가장 기본적인 질문에 대답함으로 써 기업의 목적과 경쟁수단, 독특한 경쟁우위를 분명히 말해준다.

 

우리가 만족시키는 사람들은 누구인가

어떤 종류의 상품이나 서비스를 제공하는가

우리가 다르게 하거나 더 잘하는 일은 무엇인가

우리가 그렇게 할 수 있게 해주는 것은 무엇인가

 

전략가의 역할

전략가는 조직을 보살피고 조직의 갈 길을 안내하고 기업의 중심인 목적 자체가 변할때도 선택을 내려야 하는 동시에 매일, 해마다 기업의 중심으로 돌아가는 선택을 내려야 한다. 한 기업이 계속해서 중요성을 띨 수 있도록 기업을 이끌어가고 발전시켜야 할 지속성이 필요하다. 핵심적인 차별성을 보여주는 제품과 서비스는 발전하고 변해야 하고 가치는 과거가 아니라 현재의 환경에 의해 측정되어야 한다.

 

전략가가 되기 위해 지금 해야 하는 것은?

새로운 가르침에 관대하라

물살을 거슬러 헤엄치는 활동가로 살아라

모든 것을 바꾸겠다는 각오를 하라

팀원과의 커뮤니케이션 속에 답이 있다

전략은 과제가 아닌 생활이다

 

최근까지도 한국 기업들은 기업 전략의 필요성이 절실하지 않았다. 아직도 대기업들 중 상당수가 전략 기획을 담당하는 부서를 갖고 있지 않으며, 전략가로 키워진 최고경영자도 적다. 한국 기업은 더이상 선진기업의 팔로어가 아니라 글로벌 리더이다.

 

나의 조직은 세상에 무엇을 가져다주는가?

그 차별성은 중요한가?

그 차별성의 어떤 점이 희귀하고 모방하기 어려운가?

내일 중요해지기 위해서 해야 할일을 오늘 하고 있는가?

 

당신은 전략가 입니까? 이 책은 전략가라는 역할이 요구하는 기술과 감각을 키우고, 스스로 질문에 대답할 수 있도록 도와준다. 전략가가 되어야 한다면 전략가가 되고 싶다면, 이 책을 꼭 읽어보기를 권한다. 이 책에서 전략가는 기업의 CEO 이지만, 나는 내 삶의 전략가이다. 현재의 모습 그대로를 유지해서는 우리가 되어야 할 모습이 될 수 없다는 말이 깊게 남는다. 변화와 혁신을 통해서 성장하고 생존할 수 있는 거겠지? 내가 지금할 수 있는 것은 내 삶의 전략가로서 내 삶을 검토해보는 일부터 다시 시작해보고 싶다.

 

* 알라딘 공식 신간평가단의 투표를 통해 선정된 우수 도서를 출판사로부터 제공 받아 읽고 쓴 리뷰입니다.


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2013-04-22 10:45   URL
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더 나은 미래는 쉽게 오지 않는다 - 성장이 멈춘 세계, 나와 내 아이는 어떤 하루를 살고 있을까
요르겐 랜더스 지음, 김태훈 옮김 / 생각연구소 / 2013년 1월
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이책은 인류가 특정 정책들을 따르면 향후 130년 동안 어떤일이 일어날까라는 질문에 답하기 위한 시나리오 분석이다. 저자는 미래에 대해 몇 가지 그림을 그렸다. 지금보다 암울한 미래도 있었고, 인류의 상황이 훨씬 나아진 미래도 있었다. 다만 다가올 세기에 실제로 어떤 일이 일어날지 말하려고 애쓰지 않았다. 대신 시나리오 분석을 통해 인류가 쏟아내는 다양한 정책이 만들어낼 결과를 알아보려 했고, 인구 증가, 식량 부족, 희소 자원, 갈수록 증가하는 환경 피해 같은 문제와 관련해 인류가 기술적인 해결책을 마련하는 데 필요한 사회적 자원도 찾아내고자 했다.

 

초반 이 연구의 결론은 큰 변화가 없을 경우 인류가 물리적 한계를 뛰어넘어 위험할 정도로 늘어날 수 있다는 것이다. 인구가 지구의 한계를 뛰어넘어 빠르게 늘어나는 것에 지나치게 더딘 대응을 하면 초과라고 부르는 상황을 맞이하고 만다. 인류는 급격히 늘어난 인구를 먹여 살리기 위해 남획과 같은 방법을 활용해 얼마 동안 초과 상태를 유지할 수 있다. 잡아먹을 물고기가 더이상 남아있지 않으면, 생존 토대가 무너지면 그 상태를 영원히 유지할 수 없게 된다. 초과 상태에 이르면 새로운 해결책을 체계적으로 적용해 감소를 관리하는 것과 붕괴 둘 중 하나의 결론에 이른다.

 

이후 수십년간 기후문제에 대해 인류의 대응은 지지부진했다. 연간 가스 배출량은 줄어들지 않았고, 인류는 해마다 세계의 바다와 숲이 흡수하는 양보다 약 2배의 이산화탄소를 배출하면서 초과 상태를 유지하고 있다. 생태적 혜택을 제공하는 지구 환경이 점진적으로 파괴될 것이라는 초기 신호는 이미 드러나있었다.

 

저자는 기술이 특정 문제를 얼마나 빨리 해결하는지, 인류가 해결하기 어려운 문제에 얼마나 느린 진전을 이루는지 지난 40년간 경험을 바탕으로 이책에서는 지금부터 향후 40년, 2052년까지 일어날 일을 최소한 증명할 수 있는 사실에 근거를 둔 일관적인 짐작으로 기록했다. 이책은 우리가 겪을 변화를 가장 가능성 큰 글로벌 로드맵 이다. 이러한 미래 예측은 우리 자신이 미래를 걱정할 이유가 있는지 답을 준다.  

 

1부에서는 지구와 인류의 미래에 대한 근심을 다루고, 2부에서는 2052년 글로벌 예측을, 3부에서는 계속 앞으로 나아가는 인류에 대해 다뤘다. 인류가 지구의 한계에 적응하는 과정은 이미 시작됐다. 향후 40년간 인류는 생태 발자국을 제한하려는 노력을 지속적으로 추진한다. 세계 인구 및  GDP의 미래 성장은 도시화로 인한 급격한 출산율 하락, 사회적 불안에 따른 생산성 감소, 세계 빈민의 지속적인 빈곤으로 제한을 받는다. 자원 효율과 기후 친화적인 해결책에서 인상적인 진전이 이뤄지고 초점이 일인당 소득증가에서 인간적인 행복으로 이동한다. 하지만 데이터베이스에 따르면 인류의 대응은 너무 느릴 것이고, 가장 치명적인 요소는 인간 활동으로 배출되는 온실가스다.

 

2052년 세계의 가장 놀라운 패자는 현재 세게적인 경제 특권층, 특히 다음 세대 동안 일인당 소비 정체를 겪을 미국이다. 중국은 승자가 되고 신흥대국은 진전을 이루며 나머지 국가는 여전히 가난하다. 특히 빈곤층은 갈수록 혼란스럽고 기후 피해가 늘어나는 세상에서 살아가게 된다고 한다. 40년만 있으면 미국의 몰락을 목도할 수 있는 기회가 우리에게 주어지는 건가? 지금의 아름다운 지구를 40년 후의 세대에게 그대로 물려줄 수 없다는 사실이 가슴이 아프다. 영원한 것은 없다지만 만년, 천년, 백년도 못간다니.... 미래를 바꾸기 위해서 긍정적으로 영향을 주기 위해 우리는 어떠한 것을 할 수 있을 것인가?

 

* 알라딘 공식 신간평가단의 투표를 통해 선정된 우수 도서를 출판사로부터 제공 받아 읽고 쓴 리뷰입니다. 

 


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2013-04-01 09:20   URL
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2013-04-01 09:53   URL
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[어모털리티]를 읽고 리뷰 작성 후 본 페이퍼에 먼 댓글(트랙백)을 보내주세요.
어모털리티 - 나이가 사라진 시대의 등장
캐서린 메이어 지음, 황덕창 옮김 / 퍼플카우콘텐츠그룹 / 2013년 1월
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왜 대한민국은 공복 다이어트가 열풍 중 일까? 공복 다이어트는 의무적으로 식사하는 것이 아니라 하루에 한끼를 통해 진정으로 원할 때, 먹고 싶은 것을 먹으면 된다. 배부른 상태가 아니라 적당하게 먹음으로써 속도 편해질 뿐 아니라 진정 몸의 체질이 변한다고 한다. 우리가 그리도 원하는 동안 호르몬, 노화를 늦추는 시르투인 유전자 또한 활성화된다고 한다.

 

요즘 책, 영화, 텔레비전에서 뱀파이어 장르가 부활하는 현상은 왜 일어나는 것일까? 트와일라잇, 트루블러드, 뱀파이어 다이어리에서 성적 매력과 사회성을 갖춘 뱀파이어는 나이를 잊고, 모험적이며, 언제나 사건의 중심에 있는 어모털족들의 완벽한 이상형이다.

 

왜 인간은 나이가 드는가? 미생물학자 레너드 헤이플릭은 대부분 인간 세포가 제한된 횟수까지만 분열될 수 있으며, 나이든 세포와 그 세포를 포함한 장기일수록 분열 횟수가 더 줄어든다는 사실을 발견했다. 모든 세포는 결국에는 늙을 것이며, 우리의 삶이 모든 질병을 피해나간다해도 세포 분열이 일어난 만큼 일어난 뒤에 결국 죽을 것이라는 사실이다. 인간 진화의 과정에서 왜 자연 선택이 노화와 죽음으로 이르는 과정과 변이를 서서이 없애는 방향으로 이루어지지 않았을까? 동물학자 피터 메다와는 자연선택은 유기체가 유전자를 복제할 수 있는 특성을 더 좋아하며 이러한 유전자 가운데 일부가 삶의 후반부에서 일으킬 수 있는 재앙에 대해서는 신경쓰지 않는 다고 말했다.  생물학자 조지 윌리엄스는 생식력이 정점을 지난 뒤의 시기에 우리가 경험하는 쇠퇴는 삶의 초기에 우리에게 헤택을 안겨주던 특성과 같은 이유에서 비롯된다고 주장했다. 개별적인 유전자가 여러 생물학적 과정에 관여하고, 어떤 유전자는 생명의 초기에 생존에 도움이 되지만 나중에는 생리적으로 해로운 영향을 미친다는 것. 이러한 이중적 과정이 노화의 유전적 기초를 제공한다는 것이다.

 

노화, 동안..나이는 무엇일까? 죽음을 이겨내는 세월에 대한 훈장? 많은 사람들이 인간의 삶은 정해진 경로를 따라 나이를 먹을 때마다 다음 단계로 나아간다고 가정하고 있다. 결혼, 육아, 은퇴를 제대로 하기 위한 생물학적 시기가 유년기, 청소년기, 청년기, 중년기, 은퇴기, 노년기, 황혼기의 단계와 결코 무관하지 않다. 하지만 이제 이러한 단계의 구분이 모호해졌다. 나이에 대한 개념과 정의를 가장 혼란스럽게 만드는 것은 바로 나이를 잊고 사는 사람들의 수가 크게, 빠르게 늘어나고 있다는 점이다. 자신들의 행동이 나이에 어울리는 것인지에 대해서 의문을 갖지 않는다. 나이에 관계없이 언제나 꿈을 꾸고 계획을 세우며, 새로운 제품이 나오면 가장 먼저 써보고 싶어한다. 결혼하고, 이혼하고, 아이를 낳고, 배우고, 일하는 모든 인생의 선택이 나이와 상관없이 열려 있다고 생각하며 그렇게 행동한다. 이들이 바로 어모털족이다.

 

타임 커버 기사 '지금 당장 세상을 바꿀 10가지 아이디어'에서 어모털족에 대해 처음으로 정의를 내렸다. 어모털족을 정의하는 특성은 "10대 후반부터 죽을 때까지 똑같은 방식으로 똑같은 수준을 유지하며 살아가고, 대체로 똑같은 일을 하고 똑같이 소비하는" 사람들이다. 어모털리티는 나이를 더 의식하게 됨으로써 나타나는 것이 아니라 나이에 대한 분별이 사라짐으로써 강하게 나타난다. 삶 전체에 걸쳐서, 그 삶이 생기를 가지고 있는 동안 걸쳐서, 될 수 있는 한 길게, 똑같은 방식으로 살아가는 경향이 점점 늘어가는 현상이다. 어모털리티는 극적인 변화를 일으키는 임계점에 다다랐고, 모든 세대에 걸쳐 빠르게 확산되고 있다. 어모털리티는 태도, 가치관, 행동을 통해 정의되는 세대와 계급, 지역에 제한을 받지 않는 사회적 유행병, 신드롬 인 것이다. 우리를 어모털족으로 만드는 것은 유전자가 아니라 사회화다. 대가족의 전통적 권위는 유명인사, 세계화된 문화적 영향에 주도권을 넘겨주고 있다.

 

우리는 사실 죽음에 대한 공포를 이겨내며 살고 있다. 제이슨 폰틴은 공포관리이론에서 인간 활동의 수많은 구성요소는 공포심을 피하기 위한 것으로 이해될 수 있다고 표현했다. 이에 심리학 조교수 브라이언 버크는 인간의 주요한 문제점 중 하나는 자신들이 죽어가고 있다는 사실을 알고 있다는 것이며 언젠가는 죽을 것이라는 사실에 대한 무시무시한 불안을 관리할 수 있는 메커니즘을 진화시켜 왔다고 말했다. 버크의 설명에 의하면 죽음에 관한 공포에서 벗어나는데 도움이 될 수 있는 문화적 세계관에 투자함으로써 그 문화에서 잘 살기 위해 애씀으로써 공포를 관리하고 있다. 또한 공포관리이론은 섹스에 대한 사람들의 이중적인 태도에 대해 섹스는 동물의 본성을 생각나게 함으로써 공포심 관리 메커니즘에 위협으로 설명한다. 공포관리이론의 관점에서 순결을 지키는 것이 죽음을 떠올리지 않게 하는 확실한 방법이지만, 인간은 순결이 아닌 다른 전략을 선택했다. 바로 사랑이다. 사랑은 동물적인 행위에서 상징적인 인간의 경험으로 바꾸어 놓는다. 섹스가 사랑과 만나면서 공포심을 관리하기 위한 문화적 세계관에서 중요한 의미를 지닌 것이 되었던 것이다.

 

나이는 무엇일까? 하루하루 죽음에 가까워 짐을 뜻하는 것일까? 아니다. 그저 숫자이다. 의미 없는 숫자. 암이나 교통사고, 그 밖에 다른 이유로 40세에 세상을 떠날 운명인 사람이 있다면, 그 사람이 지금 38세라면? 이 사람은 몇 살일까? 이러한 운명을 알든 모르든 그는 삶의 황혼기 인 것이다. 100세에 죽을 운명이라면 언제쯤이 인생이 황혼기일까? 무덤이 바로 뒤에까지 와서 하품을 하기 전까지 죽음이란 존재를 무시할 수 있다면? 당신은 진정한 어모털족이다. 어모털족은 나이든 사람들이 무엇을 할 수 있고, 또한 무엇이 될 수 있는지를 보여줌으로써 나이든 사람에 대한 인식을 바꿔놓는데 일조를 할 것이다. 나이든 성인은 시간에 따른 육체적 변화에서 절대 자유로울 수 없지만, 나이 든다는 것의 의미가 가지는 사회적으로 구축된 독단적인 속박으로부터는 벗어날 수 있다. 우리가 어떻게 다른 연령대를 경험하는지, 우리가 어떻게 나이를 평가하고 가치를 부여하는지, 어떻게 나이를 중심으로 사회와 법을 구성하는지 나이 생태계는 사회 구조안에서 여러 영향을 미치고 있다. 어모털족이라는 유전자를 통해 삶에 대한 욕망과 죽음사이에서 위태로운 균형을 맞추어야 할 것이다.

 

* 알라딘 공식 신간평가단의 투표를 통해 선정된 우수 도서를 출판사로부터 제공 받아 읽고 쓴 리뷰입니다.

 


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2013-04-01 09:20   URL
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경제기적의 비밀 - 이스라엘은 어떻게 벤처 왕국이 됐을까?
이영선 지음 / 경향BP / 2012년 12월
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이스라엘은 1948년 독립 이후 7차례의 큰 전쟁에서도 생존해왔다. 면적은 남한의 1/4, 인구는 780만, 혁신적인 기술개발능력을 원천으로 중동에서 유일한 선진 국가다. 그들의 다양성과 유대교를 통한 국민통합이 이스라엘을 강하게 한다. 2천년 전 타의에 의해 이스라엘 땅에서 쫓겨났지만 1948년 건국 후에 세계 각지에서 후손들이 이스라엘에 돌아오면서 가져온 다양한 지식과 경험이 국가 발전에 기여했다. 해외에서 떠돌아다니면서 미국과 유럽에 깔아놓은 네트워크도 그들에게는 큰 강점이다. 유대교를 통해 다양성을 완벽하게 통합했다.

 

인류 역사에서 유대인들은 큰 흐름을 주도했다. 다신교에서 창조주 유일신으로 종료의 패러다임을 바꾸었고, 기독교를 창시했으며, 공산주의, 심리분석, 상대성 이론 등을 제안하기도 했다. 자연과학이든 인문학이든 유대인들은 무언가를 새롭게 만드는 데 일가견이 있다. 전 세계에 사는 인구가 1천 3백만명에 불과한 작은 민족이 어떻게 이렇게 두각을 나타냈을까? 지구 전체 인구의 0.2%밖에 안되지만 지금까지 노벨상 수상자의 22.3%가 유대인이다. 경제학상에서 크게 두드러지는데 총 수상자 26명 중 42%가 유대인이다. 의학 53명(28%), 물리 47명(26%), 화학 30명(20%)이다. 확실하게 유대인이 개발한 것으로 알려진 것은 청바지, 볼펜, 립스틱, 핵폭탄, 피임약, 유전공학, 레이저, 원반형 축음기, TV 리모컨, VTR, 라식 수술, 인체용 심박동기, 심장 제세동기 등이 있다.

 

우리 민족은 6.25 전쟁의 잿더미에서 신진국이 200년 걸려 이룩한 경제 성장을 50년 만에 이루었다. 현대에 우리가 거둔 성과와 이스라엘의 성과를 비교했을 때 누가 더 낫다고 할 수 있을까? 한국과 달리 이스라엘에는 세계적인 글로벌 기업이 거의 없다. 이스라엘은 우리보다 늦은 2011년 OECD에 가입하였다. 학업 성취도에서도 한국이 낫다.

 

똑똑하다면 왜 기원전 1029년에 사울이 건설한 유대 왕국이 100여년 밖에 가지 못하고 나라가 분열되어 무수히 많은 다른 세력의 지배를 받았는가? 유대인들은 집학적으로 똑똑하지 않았다. 유대인들이 새로운 것을 창조하는 능력이 뛰어난 것은 그들이 선천적으로 우수하기 때문이 아니라 다른 민족보다 앞서 교육에 눈을 돌렸고 잘나가는 유럽과 미국이라는 기차에 승차해 있었기 때문이다. 유럽에서 항상 소수자이며 비주류로 있었던 유대인들은 어려운 상황을 극복하거나 재산을 빼앗기지 않기 위해 새로운 것을 만들었다. 발명왕 에디슨도 말했듯이 필요는 발명의 어머니였다. 유대인들은 일찍이 교육을 통해 글을 읽고 쓰는 능력을 갖추었다. 과거 유럽의 일반 대중이 글을 읽고 쓸 줄 몰랐던 것에 비해 우위에 있었다.

 

창조는 한사람의 천재적인 능력으로 만들어지기도 하지만 과거의 축적된 경험이 모아져서 만들어진다.

이스라엘은 세계문화의 축소판이다. 2천년간 유럽, 중동, 아프리카, 미국 등에 흩어져 살면서 다양한 경험을 했기 때문에 유대인은 유리했다. 유대교는 우상을 없애고 하나님을 믿고 소통하는 종교인데 어릴 때부터 꾸준히 해온 상상훈련은 머릿속에서 사안을 개념화하고 이론화하거나 상상력을 키우는데 큰 도움이 되었다. 결국 유대인들의 창의력은 후천적인 교육과 훈련에 의한 것이다. 새로운 제품이나 아이디어를 개발 또는 구상하는 능력이 뛰어나다. 젊은이들은 창업에 대한 관심이 높아서 각자 자신만의 아이템을 찾기 위해 노력한다.

 

유대인들은 영화를 통해 유대인의 똑똑함, 끈질긴 의지, 핍박, 성지 이스라엘을 알렸다. 유대인을 직접 체험해 보지 않은 우리가 이스라엘과 유대인에 남다르게 좋은 감정을 가지고 있다면 영화 때문이다. 지붕 위의 바이올린, 십계, 벤허, 레이더스, 위트니스, 매트릭스, 인생은 아름다워, 패션 오브 크라이스트  1970년 대부터 2000년 이후까지 지속적으로 영향력을 행사했다. 안네의 일기, 소피의 선택, 쉰들러리스트, 뮌헨, 피아니스트를 통해 나치를 통해 고통받는 유대인을 묘사했다. 미국의 6대 영화 제작사인 메트로 골드윈 메이어, 파라마운트, 유니버설 스튜디오, 20세기 폭스, 컬럼비아, 워너브라더스 모두 유대인에 의해 창업되었다. 영화 제작자가 유대인이면 영화에 필요한 감독, 배우, 기술, 소품 등 영향력이 미치지 않을 수 없다. 더스틴 호프만, 해리슨포드, 폴뉴먼, 기네스펠트로우, 스칼렛요한슨, 우디 알렌, 스티븐 스필버그, 로만 폴란스키 등이 유대인 영화배우, 감독 이다.

 

구약, 기독교를 통한 종교, 영화를 통해 이스라엘은 그들의 역사와 민족성을 세계에 이해시키고 각인시킨 무서운 나라다. 어쩌면 히틀러가 그토록 유대인을 증오한 것은 그들의 잠재력을 알고 저지시키기 위한 노력이 아니었을까? 아니면 히틀러의 유대인 학살이 오히려 유대인들을 악착같고 미국을 등에 업고 세계의 머리에 있게 한 것일까? 나무 한그루, 풀한포기, 물 조차 자유롭게 허락되지 않았던 궁극의 부족의 환경에서 그들은 살아남기 위해 창의성이 필수였다. 유대인에게 최고의 지도자로 인정받는 모세가 이집트에서 노예 생활을 하던 유대 민족을 이끌고 온 길은 길어야 한달이면 올 수 있는 거리를 모세는 왜 이 길을 오는데 40년이나 걸렸을까? 유대인들은 중동에서 석유가 나오지 않는 땅을 애써 찾느라고 그런 것이라고 농담한다. 자원부족이 창의력과 신기술개발 노력의 원천인 것이다. 소속된 국가가 없었기에 세계가 무대가 되고 세계를 움직이는 흐름이 된 것은 아닐까? 우리가 이들에게 배울 것은 무엇일까? 교육? 생존력?

 


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당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가 - 하버드 마지막 강의, 마지막 질문
클레이튼 M. 크리스텐슨 외 지음, 이진원 옮김, 이호욱 감수 / 알에이치코리아(RHK) / 2012년 12월
평점 :
구판절판


 

인생은 모순의 연속, 이 모순을 잘 관리해야 인생을 어떻게 살아갈지에 대한 해답의 실마리를 찾아갈 것이다. 그렇다면 참된 인생이란 무엇인가? 크리스텐슨 교수는 "이세상에 머물 수 있는 시간은 각자 다르지만 우리의 최종 목표는 주어진 시간과 에너지를 잘 관리해서 모두에게 도움을 주는 삶을 살아가는 것이다"라고 말한다.

 

크리스텐슨 교수는 이론의 힘을 통해 우리에게 지금 당장의 인생 설계를 조언해준다. 미래 예측 능력을 갖추는 것은 인생에서 성공하기 위한 필수 조건이다. 과거 경험에 의존해 미래를 예측하는데 한계가 있었다. 이론은 미리 경험을 하지 않아도 어떠한 일들이 일어날지 예측할 수 있게 해준다. 연구와 강의를 통해 우리에게 소개한 대표적인 경영 이론을 바탕으로 성공적인 사회생활, 행복한 가정, 참된 삶에 관한 해법을 제시해준다.

 

이 단순하게 보이는 질문들에 스스로에게 답해보자.

 

"내가 앞으로 사회생활을 하면서 성공하고 행복할까?"

"배우자, 자식, 친척, 친구들과의 관계가 계속해서 행복의 원천이 될까?"

"나는 성실한 삶을 살고 감옥에 갈 일이 없을까?"

 

이 질문에 대한 답을 생각을 정리해보는 것이 이 책을 읽는 동기가 될 것이다.

 

이론의 힘

미래를 예측하는 최선의 방법이 오직 결정을 내리기 전에 최대한 많은 정보를 수집하는 것이라고 생각한다. 그러한 생각은 백미러만 보고 자동차를 운전하는 것과 같다. 과거에 대한 정보만 구하고 있는 것이다. 이론들은 광범위한 환경 속에서 벌어지는 행동을 설명하듯이 광범위한 질문에도 적용된다. 이론이 없다는 것은 지도 없이 바다를 항해하는 것과 같다. 근시안적 사고에서 벗어나지 못한다면 운에 기대어 인생이 흘러가는 대로 행동할 것이다. 좋은 이론은 사람들이 비즈니스에서나 인생 전반에 좋은 결정을 내리게 도와 준다.

 

전략은 성취하고 싶은 것과 성취하는 방법을 말한다. 비즈니스 세계에서 전략은 기업의 우선순위, 향후 기회와 위협에 대응하는 방법, 부족한 자원 할당 방식 등의 요인들이 빚어낸 결과물이다. 이런 요인들은 모두 계속해서 합쳐져서 전략을 창조하고 진화시킨다. 사회생활에서 가장 중요한 게 무엇인가? 사실상 핵심적인 의사 결정 기준인 우선순위 논의를 시작으로 하고 싶은 것을 찾아내려는 계획과 인생에서 생기리라 기대하지 못했던 기회와 도전 사이에 균형을 가장 잘 잡을 수 있는 방법을 제시한다. 전략의 마지막 요소는 실행이다. 전략을 실행할 수 있는 유일한 길은 전략에 자원을 투자하는 것이다. 이러한 전략 수립 과정을 이해하고 관리할 수 있다면 우리는 좋아하는 일에 맞는 올바른 전략 수립을 위해 최선을 다할 것이다.

 

사회생활에서 성취감을 찾기 위해 전략 수립 과정을 활용하는 방법

1)동기부여

1976년 마이클 젠슨, 윌리엄 메클링이 발표한 대리인 이론(인센티브 이론)은 경영진이 늘 주주들에게 가장 이익이 되는 방식으로 행동하지 않는 이유를 설명했다. 경영진과 주주들이 맺는 계약 관계에 근본적인 원인이 있었고 주가가 오를 때 경영진이 더 높은 보상을 받게 하면 경영진과 주주들이 모두 행복해진다는 것이다. 인센티브 이론의 문제점은 이론으로 설명할 수 없는 강력한 예외들이 존재한다는 것이다. 비영리, 자선 단체, 군대는 열악한 환경에서 근무하고 적은 보수이지만 자신이 하는 일로부터 깊은 만족감을 얻는다.

 

프레데릭 허즈버그의 2요인 이론(동기이론)에서는 진정한 동기는 사람들이 스스로 원해서 일을 하게 만든다는 것이다. 일에 대한 만족과 불만의 하나의 지속적인 스펙트럼이 아니라 별도의 독립적인 기준이라 말한다. 일을 좋아하면서 동시에 싫어할 수도 있다는 의미이다. 이 이론은 지위, 보상, 고용안정, 직무조건, 회사 정책, 감독 관행 등의 위생 요인과 도전적인 일, 인정, 책임, 개인적 성장 등의 동기 부여 요인의 두 가지 상호 다른 종류의 요인을 구분한다. 보상은 동기 부여 요인이 아니라 위생 요인이라고 말한다. 지금 하는 일에서 위생 요인을 즉시 개선한다고 해서 그 일을 좋아하게 되지 않는다. 다만, 일을 싫어하지 못하게 한다. 우리가 일을 좋아하도록 만들어 주는 요인이 바로 동기 부여 요인이다. 외부의 독촉이나 자극보다 우리 내면과 우리가 하는 일 안에 있는 것과 관련 있다. 문제는 돈이 다른 모든 것보다 중요한 우선 순위가 되면서 생기기 시작한다. 이러한 동기 부여 요인들은 직업과 시간에 상관 없이 우리가 늘 하는 일의 궤도를 정정할 수 있게 기준을 제시한다. 어떤 한계를 넘어서면 돈, 지위, 보상, 고용 안정 같은 위생 요인의 개선은 행복의 원인이라기보다 행복의 부산물에 가깝다는 것을 알게 된다.

 

"이 일이 내게 의미가 있을까?

발전할 기회를 줄까?

이 일을 통해 새로운 것을 배우게 될까?

인정받고 성취할 기회를 얻을 수 있을까?

더 큰 책임을 맡게 될까?"

 

2)전략

헨리 민츠버그전략은 거의 항상 의도적인 기회와 예상하지 못했던 기회가 혼재하는 상황에서 만들어진다고 말한다. 어떤 전략이 좋은지는 각자 처한 환경에 따라 달라진다. 중요한 건 자신의 재능, 관심, 우선 순위가 진가를 발휘하기 시작하는 곳이 어디인지 알 때까지 계속해서 시도하는 것이다. 자신에게 잘맞는 전략을 찾았다면 창발적 전략에서 의도적 전략으로 움직여야 한다.

 

어떤 전제가 옳고 어떤 전제가 그른지 배울 무렵에는 이미 어떤 조치를 취하기에 너무 늦기 때문에 내게 적합한 최고의 기회가 무엇인지 알아보기 위해서는 의도적 전략이나 새로운 창발적 전략이 성과를 거둘지 알아보는 이안 맥밀런, 리타 맥그래스의 발견지향기획 이라는 도구를 활용한다. 전략이 성공하기 위해 어떤 전제들이 사실로 판명되어야 하는지를 사전에 확인해야 한다. 

 

"내가 이 일에 성공하기 위해서 사실로 판명해야 할 가정들이 무엇인가?

가정들이 자신의 통제 범위 내에 있는가"

가정들을 목록으로 정리하라.

 

3)자원 할당

전략 수립 과정에서 자원 할당은 전략의 성패를 좌우할 정도로 중요하다. 자원 할당 단계 이전에는 의향에 불과하다. 기업의 비전, 계획, 기회와 기업이 겪는 모든 위험과 문제들에는 우선순위가 정해져야 한다. 회사가 실행하는 현실적 전략이 되기 위해서는 각 계획이나 문제들이 서로 경쟁한다. 우리는 개인 시간, 에너지, 재능, 재산을 포함한 자원을 갖고 있고, 개인 생활 속에서 몇가지 비즈니스를 잘 처리하기 위해 자원을 이용한다.

 

자원 관리를 하지 못할 경우 개인적 자원의 할당 과정은 각자 두뇌와 마음에 얽힌 자동화된 기준에 따라 결정을 내린다. 성취도가 높은 사람은 위험하게도 무의식적으로 보유 자원을 가장 즉각적이면서 가시적인 결과를 낳는 활동에 할당한다. 갖고 있는 자원을 할당하기에 따라 인생이 원래 바라던 것과 똑같거나 아니면 의도한 것과 아주 다르게 변할 수도 있다. 문제는 일상 생활의 수요가 개인의 자원 할당 과정을 위축시킬 수 있다는 것이다.  자원들이 결정적인 전략을 지원하지 않는다면 심각한 문제에 처할 위험이 있다.

 

"정말 실행하기를 원하는 전략을 실행하고 있다는 것을 어떻게 확인할 것인가?"

 

관계를 키우고, 해치는 것을 피할 수 있는 방법

직장에서 당신이 보내는 시간의 양은 직장 밖에서 가족과 친구들과 있을 때 당신이라는 사람에게 영향을 준다. 사회생활 우선 순위들은 가족, 친구, 신념, 건강 같은 인생의 더 넓은 우선 순위들 중 일부에 불과하다. 자신의 우선 순위에 부합하는 방식으로 자원을 확실히 할당해야 한다. 성공 기준이 자신의 가장 중요한 관심 사항과 일치하도록 해야 한다. 장기적인 것을 포기하는 대가로 단기적인 것에 집중하려는 자연스러운 경향을 극복해야 한다.

 

1)좋은 돈 vs. 나쁜 돈

아마르 바이드는 "새로운 기업의 기원과 발전"에서 모든 성공 기업들은 똑같으며, 각각의 실패는 나름대로 이유가 있다는 것을 보여줬다. 두 가지 종류의 자본이 이론이란 이름으로 등장하는 이유는 성공 전략을 찾은 인상 투자자들은 그들이 추구하던 것을 수정해야 해서 그렇다. 좋은 돈과 나쁜 돈 이론으로 설명한 인과관계 메커니즘으로 인해 대부분의 기업들이 심판을 받는 날이 온다. 기업의 주요 사업이 휘청대거나 성장을 멈춰서 새로운 수익원이 아주 빨리 필요할 때가 다가올 것이다. 기업이 새로운 매출과 수익원이 필요할 때까지 신규 사업에 투자하는 것을 무시한다면 너무 늦는다.

 

인생에서 관계가 결실을 맺게 만드는 유일한 방법은 필요를 느끼기 전에 먼저 투자하는 것이다. 계속해서 관계에 관심과 배려를 투자하지 못하게 막는 두 가지 힘이 존재한다. 하나는 우리는 자원을 더 즉각적인 결과를 안겨다줄 다른 곳에 투자하고 싶은 유혹을 느낀다. 둘째는 가족과 친구들은 우리에게 관심을 달라고 큰 소리로 외치는 법이 없다. 그들은 우리를 사랑하고, 우리의 사회생활을 도와주고 싶어 한다. 좋은 돈과 나쁜 돈 이론은 행복을 가져다줄 인과관계를 구축하는 데 시계가 애초부터 작동되고 있다는 것을 보여준다. 관계를 육성하고 개발하지 않는다면 우리가 인생에서 중요한 도전적 시간을 극복해야 할 때 사람들은 우리를 도와주거나 인생에서 가장 중요한 행복의 원천 가운데 하나로 우리 곁에 머물지 않을 것이다.

 

2)크리스텐슨의 해야 할 일 이론

기업은 사람들의 일상생활 속에서 생기는 일을 이해하고, 그 일을 완벽하게 수행하기 위한 제품을 개발하고, 아울러 그 제품을 구매하고 사용하는데 필요한 경험을 개발해야 한다. 명시적으로건 묵시적으로건 모든 성공 제품이나 서비스는 해야할 이를 해결할 목적으로 설계되었다. 사람들은 어떤 일을 해결하기 위해서 제품이나 서비스를 구매한다. 해야할 일이란 렌즈를 통해서 결혼을 연구한다면, 서로에게 가장 충성적인 남편과 부인이란 상대방이 끝내기를 원하는 일을 이해한 사람들이다. 행복에 이르는 길은 내게 행복하게 만들어주기를 원하는 사람, 그 사람의 행복을 위해서 내가 전력을 기울일 가치가 있다고 여기는 사람을 찾아내는 문제와도 관련이 있다. 해야할 일의 관점에서 자신의 관계에 대해 생각해보는 것은 당신에게 가장 의미있는 사람들에게 중요한 게 무엇인지를 이해하는 것이다. 가치 있는 뭔가를 위해 희생하면 그것에 더 강하고 깊게 헌신하게 될 것이다.

 

"내가 어떤 일을 해주기를 가장 바라는 걸까"

 

3)능력 자원

능력이란 무엇이고, 어떤 능력이 미래에 중요하며, 어떤 능력을 자체적으로 유지하는 게 중요하고 또 중요하지 않은 지를 알고 있어야 한다. 우선순위는 기업의 의사결정 방식을 정의한다. 능력 이론은 기업에게 아웃소싱이 합리적일 때와 합리적이지 않을 때를 결정할 때 필요한 틀을 제시해준다. 지금 납품업체들이 하는 일이 아니라 그들이 미래에 하려고 애쓰는 일이 무엇인지 집중하라. 무엇보다 중요한 건 미래에 성공하기 위해서 어떤 능력이 요구되는 지를 알고 있어야 한다.

 

능력의 자원, 프로세스, 우선순위 모델은 아이들이 미래에 만나게 될 여러 도전과 문제를 감안했을 때 지금 아이가 무슨 이를 할 수 있어야 하는지를 가늠하는데 유용하다. 아무리 의도가 좋더라도 부모로서의 역할을 점점 더 다른 사람들에게 맡기기 시작하는 순간, 무엇보다 중요한 능력일 수 있는 가치를 아이들이 개발하게 도와줄 소중한 기회를 점점 더 잃게 된다는 것이다. 아이들은 새로운 기술을 배우는 것 이상의 일을 해야 한다. 능력 이론에 따르면 아이들은 도전을 겪어야 하고, 어려운 문제를 해결해야 한다. 가치도 개발해야 한다. 아이들에게 깊게 몰입할 수 있는 기회를 주지 못하는 경험만을 많이 준다면 아이들에게 미래 성공에 필요한 프로세스를 갖추지 못하게 하는 것과 같다.

 

4)경험

맥콜의 이론에 따르면, 경험의 학교에서 적절한 과정을 밟는 사람은 어떤 상황에서건 성공할 확률이 올라간다. 자신이 하는 일에서 실패한 사람들이 본래 성공할 수 있는 능력이 없어서가 아니라 그런 일이 주는 도전을 준비하는 경험을 해본 적이 없어서 실패했다는 것을 알고 있다. 가정도 마찬가지이다. 아이들이 성공하는 데 필요한 기술을 쌓는 데 도움이 될 적절한 경험을 찾아라.

 

"성공한 CEO가 될 준비와 능력을 갖춘 사람이 되기 위해 내가 배우고 정복해야 할 모든 경험과 문제는 무엇인가?"

 

5)문화

문화는 매우 자주, 그리고 성공적으로 추종되어 사람들이 다른 방식으로 일을 해볼 엄두도 내지 못한 채 공통적인 목표를 향해 함께 노력해가는 방식이다. 직원들이 문제를 해결할 때 단지 문제를 해결하는 차원에서 끝나는 게 아니다. 직원들은 문제를 해결하면서 중요한 게 무엇인지를 배우는 것이다. 직원들은 이때 기업 내 우선 순위와 그것을 실행하는 방법을 이해하게 된다. 문화는 조직 내 프로세스와 우선순위 사이의 독특한 조합이다. 문화는 자동조정장치와 같다. 반드시 이해하고 있어야 하는 사실은 자동조정장치가 효과적 역할을 하게 하려면 적절한 프로그램을 짜야 한다는 것이다.

 

"뭔가를 어떻게 해야 할지 선택의 기로에 섰을 때 직원들은 문화가 원하는 대로 결정을 내렸는가?

그리고 그들이 받은 피드백이 문화와 일치했는가"

 

성실한 삶을 살기 위한 방법

총체적 사고 vs. 한계적 사고

기존 임원들은 투자 결정을 내려야 할 때마다 두 가지 다른 대안을 갖고 고민한다. 첫째는 완전히 신제품을 만들 때 드는 총 비용이다. 둘째는 기존에 있는 것을 최대한 활용할 수 있는 지 여 부이다. 한계비용과 한계수익에만 신경을 쓰면 된다. 거의 항상 한계 비용 논리가 총 비용 논리를 이긴다. 반면 신생 기업의 경우 제품 메뉴에 한계비용 항목이 존재하지 않는다. 시장에 처음 등장한 이들 기업에게는 총 비용이 한계비용과 같다. 기존 기업들이 이미 가진 것을 계속해서 활용한다면 그들은 경쟁력을 잃게 된다. 결국 총 비용보다 훨씬 더 많은 돈을 지출하고 만다.

 

"우리가 성실한 삶을 산다는 것을 어떻게 확신할 수 있을까?"

 

원하건 원하지 않건 모든 기업에는 존립 목적이 있다. 그 목적은 기업의 우선순위에 해당하며, 경영진과 직원들이 각자 처한 상황 속에서 가장 중요한 것을 결정할 때 따라야 할 규칙을 효과적으로 만들어준다. 기업에는 유용한 목적 선언문은 세 부분으로 구성되어야 한다. 첫째, 원하는 모습이다. 기업이 미래 어느 시점에 왔을 때 직원들이 흥분해서 발견하는 어떤 것이 아니기 때문이다. 그보다 경영진과 직원들이 그들의 여행 중에 중요한 단계에 도달할 때마다 만들 수 있기를 희망하는 것이어야 한다. 둘째, 유용한 목적이 되기 위해 직원과 임원들은 창조하려고 애쓰길 원하는 모습에 전력을 기울여야 한다. 셋째, 경영진과 직원들이 그동안 이룬 성과가 어느 정도인지를 알아볼 수 있는 한 가지 이상의 평가 기준이다. 이 기준들은 기업과 관련한 사람들이 계속해서 일관된 방식으로 함께 움직이면서 일의 성취 수준을 가늠하게 한다.

 

만약 자신을 위해 스케치했던 모습이 옳지 않다고 느끼기 시작했다면 크리스텐슨의 경영 이론의 관점에서 인생을 재고해보는 것은 어떨까? 기업에만 있는 것이 아니라 인생에도 목적이 반드시 필요하며, 전략계획수립이 필요하다. 앞으로도 운의 흐름에 따라 그저 흘러갈 것인가? 아니면 이제부터 경영 이론이라는 지도를 갖고 원하는 곳으로 항해를 시작해 보는 것은 어떨까?

 

 

 

 


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