쓸쓸한 사랑의 기억을 추억하는.

돌아가고 싶은 날들의 풍경
이정하 지음 / 고려문화사 / 2000년 4월

“이상한 일입니다.
사랑을 나눠 보면 슬픔이 거의 대부분을 차지하는데도
사람들은 사랑을 하지 못해서 안달입니다.
약간의 기쁨, 그 불확실한 기쁨을 위해 사람들은
자신의 인생 전체가 슬픔에 젖어 산다 해도
능히 그것을 감수하거든요.
참으로 이상한 일이 아닐 수 없습니다.
그 어이없는 일이 지금 곳곳에서 벌어지고 있고,
앞으로도 끊임없이 벌어질 것이니...

허허로웠습니다.
가을이 끝나가고 겨울이 시작될 이 무렵이면
나는 늘 허허로웠습니다.
이상한 일입니다.
아무렇지도 않다가 이맘때쯤이면
왜 유독 내 마음은 한 자리에 못 있는지.
그랬습니다.
바람은 길거리에만 부는게 아니었습니다.
추운 바람이야 따뜻한 옷 하나 입으면 되지만
마음속에서 불어대는 바람은 도무지 대책이 없습니다.
‘사랑’이라는 이름의 옷을 입지 않고서는
내 빈 마음으로 불어닥치는 머나먼 이름 하나...“

‘사랑’이라는 이름의 옷을 입지 않고서는 마음속에서 불어대는 바람은 도무지 대책이 없습니다...라는 말이 마음에 와 닿습니다.  사랑을 하겠다고 그렇게 애를 쓰지는 못했지만, 사랑을 하고 있지 않아서 마음속에 불어대는 바람에는 대책이 없습니다. 한 사람을 잊고서 다른 사람을 사랑하는 일이 이렇게도 어려운 일임을, 그 사람의 곁에 있을 때에는 몰랐습니다. 당연한 일일까요. 결코 단 한번도 다른 사람을 사랑하는 나의 모습을 그려본 적이 없었으니까요.

어떻게 사랑을 해야 하는 것인지, 어떻게 애를 써야 사랑을 찾을 수 있는 것인지. 다 잊어버린 것 같습니다. 시간과 현실이라는 과제를 떠난다면야 능히 해결이 될 문제일테지만, 그 안에서 찾아지는 사랑이야말로 더욱더 안타깝고, 애절하고, 행복한 사랑이 됨은 말할 여지가 없을테지요. 여유로운 사랑이란 이젠 없을 것 같습니다. 왠지 사랑조차도 제겐 없을 것 같습니다. 섯부른 판단이었기를 바랄 뿐이죠. 좀 더 애를 써야 되는 일일까요. 제게로 오지 않는 사랑을 원망하는 일이 잘못된 것이겠지요.

쓸쓸한 사랑에 대한 기억이 뭍어나는.

다른 누군가의 애틋한 추억. 헌책 사랑하기.

모든 책은 헌책이다 - 함께살기 최종규의 헌책방 나들이
최종규 글 사진 / 그물코 / 2004년 5월

요샌 소설책을 제외하고는 만원 주고 책 사기가 어째 힘든 것 같다. 지난 달 비가 억수로 쏟아질 때, 동네 서점에 터벅터벅 들어가서 그냥 책 구경하다가 손에 집은 책이 이 책이었다. 싸이월드 내에서 커뮤니티를 운영하고 있는 최종규씨가 직접 국내 헌책방들이 있는 위치, 가는 방법, 그리고 그 헌책방들에서 구한 남모르는 진귀한 보물(책)을 찾아내고 소개하는 글로 꽉꽉 들어찬 책이다.

실은 이 책을 들고, 어제 홍대, 신촌 부근의 헌책방 두 곳을 돌아다녔다. 한 곳은 이미 알고 있는 곳이었고, 한 곳은 늘 스쳐 지나던 곳이었는데, 말하자면 책을 보기 위해서는 처음 가 보았었다. (숨어있는 책)다른 사람들에게는 '보물'이라고 여기기 힘들테지만, 1981년 발행되어 이제 절판되어 더 이상 새책으로 구하기 힘든 '코스모스/칼세이건'이라는 책을 바로 손에 넣었다. 딱 이 책 한권을 찾으려고 나선 길이었는데 말이다.

일단, 필자의 말을 빌리면 헌책방을 좋아하는 사람들은 헌책방 이야기를 잘 안하는 편이라고 한다. 당연히 그곳에 숨겨진 보물이 그리 많지 않을테니, 자신만이 소장하고 싶은 그러한 욕구가 반영한 이기심때문이라고 한다. 하지만, 오히려 이러한 발걸음들이 더 이상 헌책방들을 이제 우리 주변 가까이에서 보기 힘든 이유이기도 하다고 말하고 있다. 공급과 수요가 맞아 떨어져야 하는데, 많은 사람들이 이제는 헌책방에서 책을 사고, 팔려는 발걸음이 그리 잦아지지 않았기 때문이라고 한다.

여튼, '전작주의자의 꿈'이란 책도 헌책을 사랑하는 사람이 쓴 이와 비슷한 내용이지만, 앞서 말한대로 적어도 서울시 내에 있는 알려진 헌책방의 소재지와 찾아가는 방법, 그리고 무엇보다 '책'에 대한 이야기가 참 많이 그것도 즐겁게 적혀있다. 컷컷이 들어간 흑백사진의 알 수 없는 쓸쓸함과 따뜻함이 함께 전해져 오며, 십대들의 전유물인 외계어나 바르지 않은 말 등이 철저하게 순수한 우리말로 되어있다. 책만 읽어본 나로써는 뭐랄까 필자에 대한 느낌이 상당히 '선'하게 전해져 온다.

또 시간이 허락되면, 이번에는 친구놈 손을 붙들고 좀 멀리 떨어진 곳의 '숨어있는' 책을 찾으러 가야겠다. 절대 길 찾기, 버스타기 이런거 못하는 나를 위해 이 책을 들고서 말이다.

미래경영에 대한 온건한 지침서

Next Society ㅣ 한경 클래식 3
피터 드러커 지음, 이재규 옮김 / 한국경제신문 / 2002년 7월

아씨.. 책 한권 읽는데 한달이나 걸리다니..
게으른 것도 있지만, 생각보다 술술 읽혀지지는 않네.
책을 한꺼번에 이빠이 사면 읽혀지기를 기다리고 있는 책들이
부담스러워서 더 빨리 못 읽는 것 같아.

'불확실한 미래를 예측하는 가장 좋은 방법, 미래를 결정하라!'
책 표지에 부제로 쓰여진 문구다. 피터 드러커는 미래학자로 볼 수 있다. 1909년 출생이니 거의 100년 가까이 그것도 20세기와 21세기 두 세기를 살아가고 있는 사람이다. 책을 이야기하기 위해서 그의 뒷조사를 해 보면, 국제법학박사 학위를 받고, 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무하기도 하고, 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의를 했던 한편, 마셜플렌에도 참여, GM, GE등 대기업 컨설팅은 물론 아이젠하워 대통령의 자문 역할 현재에는 캘리포니아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 영영대학원에서 경영학 및 사회과학을 강의하고 있다.

본인은 '예측, 예언'이라는 말을 싫어한다지만, 분명 과거 역사적 사실들을 토대로 현상을 분석하고 예측하며 앞으로의 지표를 알려주는 점에 있어서 분명히 그는 미래학자이다. 일단, 이 책이 쓰여진 것이 1990년대 초반부터이니 나 역시 관심을 두고 있는 지식경영과 지식근로자에 대한 부분을 훤히 꿰뚫고 분석을 통해 바라본 그의 심미안은 실로 놀라울 따름이다. 물론 후반부에 그는 어떠할 것이다 라는 절대적인 평가나 예측이 아닌, 두고봐야 알 수 있다는 식의 맺음이 서운하긴 하지만 말이다.

흥미 있는 부분은 역시 지식기반 사회, 즉 IT로 대두되는 현재 기술문명에 대한 언급들이다. 특히 대한민국의 현 시점에서의 위기와 기회가 명확하게 드러나고 또 우리가 분명히 간과해서는 안될 부분이 많이 있음을 잘 지적해 주고 있다. 현 상태는 분명 지식기반의 사회는 아니다. 상거래가 활성화되고, 인터넷으로 수십, 수백명을 만나고, IT인프라를 통해 기업 경영이 바뀌어가고 있는 현실이지만, 그것은 분명 아직은 지식기반의 사회가 아니다. 필자의 말처럼, 지식을 활용하고, 지식근로자가 대우를 받으며, 기업 경영 역시 그러한 기반 위에서 과거 17, 18세기의 1차, 2차 산업혁명이 그래왔듯이 정보혁명 이후의 혁신적인 지식근로자들의 움직임이 드러나기 위해서는 우리 경영자가, 우리 스스로가 '창조적 파괴자'가 되어야 한다고 단언하고 있다.

대부분의 챕터들이 피터 드러커의 오랜 경영철학과 여러 사회의 발전과정을 직접 경험했던 삶의 지식이 녹아있지만, 우리 나라 역시 현재 시행단계인 5일 근무제와 같은 맥락인데, 근로시간을 단축함으로써 얻어지는 생산성의 증대에 대해 필자는 그러한 정책을 사용했던 어느곳에서도 성공한 적이 없었다는 이유로 실업을 더욱 증가시키고 있다고 단언하고 있다는 부분은 조심스럽게 시도되고 있는 주 5일제 및 4일제와 맥을 달리하고 있다. 내내 갸우뚱 했던 부분이었다.

그럼에도 불구하고, 피터 드러커를 경영학의 아버지라고 불리우는 이유는 일일이 언급하지 않아도 그의 프로필만 보아도 알 수 있으리라 여겨진다. 나 역시 /피터 드러커'라는 이름이 가져다 주는 호기심으로 잡은 책이었지만, 경영이라는 것이 또 다른 측면에서 분명히 거시적이고 심미안 적인 안목을 가지고 사람, 경제, 환경 등을 분석할 수 있어야 한다는 좋은 교훈을 얻었다고 본다. 하지만, 아직 경제 분야에 무뇌한이라 금융을 다룬 부분은 상당히 지루하게 읽어졌음은 내가 경제적인(?) 인간이 못 된다는 이야기인가..-_-;;

인적자원경영, 사람이 곧 자원이다!

대한민국 희망보고서 유한킴벌리
KBS일요스페셜 팀 취재, 정혜원 글 / 거름 / 2004년 7월

'우리강산 푸르게 푸르게 유한킴벌리'

위 문구를 모르는 대한민국 사람은 아마 거의 없다고 해도 과언이 아닐 것이다. 그리고, 이어서 유한킴벌리는 깨끗하고, 투명한 경영을 하는 회사라고 알고 있는 사람도 꽤나 된다.
하지만, 유한킴벌리라는 회사가 이렇게 많은 사람들에게 회자되고 있는 이유는 아마도 IMF이후의 경영실적 및 경영성과에 따른 파급효과 때문이라고 생각한다.

이미 IMF를 졸업한지도 3~4년이라는 긴 시간이 흘렀음에도, 우리는 과거 일본이 맞았던 장기불황 상태에 여전히 빠져 허우적 대고 있다. 특히, 나와 같은 20대 청년 실업 문제는 이제 두말 하지 않더라도 누구나 혀를 내두르는, 한편으로는 안타까워하면서도 이렇다할 대책을 내 놓지 못하는 실정이다. 가계도, 기업도, 정부조차도 수 많은 대책 아닌 대책을 내 놓았으나, 여전히 실업률은 내려갈 생각을 하고 있지 않다. 기업은 과함한 설비 투자나, 인력 확보 대신, 많은 자금을 내부에서만 운용하고, 중국이나 동남아 같은 값 싼 노동력만을 취하려고 애를 쓰고 있다.

그러나, 유한킴벌리라는 기업은 IMF를 정리해고와 설비투자 만으로 이겨내지 않았다. 역발상이라고 하기에는 어떻게 보면 너무나도 당연한 길로 위기를 기회로 삼았다. 바로 지식노동자 창출이다.
IMF당시 인건비 삭감을 위해 구조조정을 치르고, 유휴자본재를 놀리는 기업이 많았으나, 유한킴벌리는 오히려 인력을 33% 확충하여 가히 혁명적이라고 할 수 있는 4조 3교대를 도입하였다. 4일 근무, 3일 휴식, 거기에 직원들의 자기계발 및 지식습득을 위한 1일 교육까지.

지식경영이라는 말이 회자된지도 상당히 오랜 시간이 흘렀다고 생각한다. KMS니 노나카니 하는 따위의 용어를 모른다 할지라도 이미 많은 사람들이 지식경영에 대해서 조금씩은 알고 있고, 공감하고 있는 부분도 상당수 있으리라 여긴다. 유한킴벌리는 지식경영에서 한차원 더 발전된 지식노동자 양산체제에 이미 7~8년전부터 들어갔었던 것이다.

대략 책에 대한 소개가 길어졌는데, 과연, 최고경영자의 자리에서 높은 임금상승률, 내수/수출 부진, 경기침체와 같은 상황에서 인력을 더 투입하고, 1~2년안에 절대 가시화 될 수 없는 교육을 직원들 모두에게 시키는 등의 장기적인 안목을 가질 수 있는 사람이 얼마나 있을까. 하루가 다르게 모든 것들이 변하고 또 변하는 시점에서, 내부의 변화를 두려워하는 많은 대다수의 사람들을 어떻게 설득하고 어떻게 이해하도록 만들었을까.

일단, 유한킴벌리의 가시적인 성과는 분명 본받을 만한 획기적인 패러다임임에는 틀림이 없다. 체제의 혁신이든, 경영자의 탁월한 경영 능력이든 모두 충분조건을 만족하고 있다고 느껴진다. 그리고, 여전히 내가 믿고 내가 기억하고 있는 '사람을 남기는' 경영은 이제 앞으로 감성리더십, 지식경영 등과 맞물려 새로운 대한민국 경영의 새로운 대안을 제시해 줄 것이라고 생각한다.
아쉬운 부분이라면, 논문과 같은 느낌이랄까. 좀 더 생생하다기 보다는 직원인터뷰나 문국현 사장 인터뷰에서는 왜그런지 작위적인 느낌이 든다.

리더의 유형. 참고할 유형

감성의 리더십
다니엘 골먼 지음, 장석훈 옮김 / 청림출판 / 2003년 3월

2000년도 내가 '기획자'라는 직함을 가지고 일을 하면서
제일 처음 만나게 되었던 리더는 '전망제시형'리더였다.
그는 당시에 내가 가질 수 없던 놀라운 카리스마를 뿜어내고 있었고
(고작 그의 나이 29에 말이다!), 늘 '비젼'을 제시해 주었다.
'곧 좋은 일이 있을거야. 조금만 기다려보자.'
그의 말은 늘 신뢰로 가득차 있었다. 이미 그가 보여준 인터넷비즈니스 분야에서 치적은 놀라울 만한 것들이었으므로.

그 뒤로 코치형 리더, 관계 중시형 리더, 선도 및 지시형 리더 등 대부분의 다양한 리더십을 가지고 있는 리더들 곁에서 그들의 사고를 주시하면서 리더십이란 무엇인가에 대한 부분에 많은 고민을 한 적이 있었다.
하지만, 그러한 고민은 어떤 대안적인 리더, 모든 직원의 모티베이션을 이끌고, 찬란한 비젼을 제시하고, 민주적인 의사결정, 때론 리스크를 무릅쓰고 시간과 상황에 적절하게 의사결정을 내리는 선도형의 모습까지 체계화된 어떤 이상을 구체화 시켜본 적은 없었다. (한심한 노릇이다.)

감성의 리더십.
단순한 감정을 앞세우는, 지나친 감성의 모티베이션을 주도하려는 사람이 아니라, 앞서 이야기했던 목표에 대한 시기 적절한 동기유발, 비젼제시, 민주적 의사결정, 팀을 또는 사업부를 리드하며 이끌 수 있는 코치형 리더십까지. 말하자면 '카리스마'라는 단어 하나만으로 리더 또는 CEO를 평가하지 않는다는 것이다. 그러한 리더십은 늘 자신의 내부에서 일어나는 변화를 감지하여 자신의 미래상을 쉼없이 관찰하고 분석하며, 조직의 문화와 분위기까지도 긍정적이고 진취적으로 변모시킬 줄 아는 능력을 지닌 감성적인 동기를 유발시킬 수 있는 지도자. 바로 감성의 리더십의 주된 내용이다.

여기까지는 책에 대한 썰이다.
그렇다면 현재 나의 모습은 어떠한 사람일까.
정체불명의 쓰리잡을 가진 놈이 아니라, 어떤 조직 또는 단체에서 나는 리더의 모습을 보여주고 있는가에 대한 부분이 제일 중요한 부분이다.
단정짓자면, 일단 나는 다분히 지시형 리더의 습성을 가지고 있다.
한편으로 쏠려 있다는 것은 분명 다른 맹점을 동시에 지니고 있다는 뜻이다. 그렇지만, 동일된 집단이 아닌, 나와의 어떤 다른 관계가 형성이 되어있는, 예컨데, 과거 동료들간의 무리에서 나는 관계중시형 리더라고 여긴다. 내가 지향해야할 과제는 코치형, 민주형, 관계중시형 리더의 모습을 적시에 연결시킬 줄 아는, 그렇게 나를 변모시킬 줄 아는 능력을 길러야 한다는 부분이 필요하다고 여긴다.
특별히 내 안에 다분히 감성적인 측면이 다른 사람들 보다 많다고 해서 내가 반드시 위에서 언급한 감성의 리더십을 수행하기에 적합하다고는 생각하지 않는다.
냉정할 줄 알아야 하고, 감정의 기복을 조율할 줄 알아야 하며,
또 그렇게 되고 싶은 리더상을 간직하고 변모해 나갈 줄 알아야 한다고 믿는다.

리더는 타고난 것이 아니라고 한다.
그가 겪어온 과정속에서, 환경속에서 자연스럽게 몸에 베고, 익숙해진 형태로 남아있는 습관적인 행태일 수 있다.
따라서, 습관을 바꾼다는 것은 커다란 노력이 수반된다는 것을 우리는 잘 알고 있다. 그러나, 단순하고 엉뚱한 논리로 귀결되겠지만,
죽는 날까지 단 한가지의 모습으로만 세상을 살게 된다면,
나중에 내가 어느 먼 곳에서 아래를 내려다 보거나 올려다 보면서,
너무 아쉬워하지 않을까.
십대, 이십대, 삼십대 그리고 사십대 이후에 나의 모습이 차츰차츰 변해가듯이, 그렇게 다양한 나를 만들어 내는 과정을 겪는다는 것은 이렇게 지리멸렬한 세상에서 오직 자신만이 느낄 수 있는 즐거운 상상이 아닐까.