기획자, 스티브 잡스

애플, 성공 신화의 비밀 - 아이패드 vs 갤럭시탭 : 많이 팔리는 게 이기는 걸까?
김정남 지음 / 황금부엉이 / 2010년 12월

“스티브 잡스는 권력만을 추구하는 비열한 인간으로 묘사되었고 워즈니악은 스티브 잡스가회로 하나, 디자인 하나, 코드 하나 작성하지 않았다고 말했는데 이 때문에 워즈니악의 명성을 훔쳐갔다고 비난하는 사람들까지 생겨났다.

그러나 그런 생각을 가진 사람은 기획자의 역할을 과소평가하는 것이다. 영화감독은 시나리오 한 줄 안 쓰고 단 한 장면에도 출연하지 않고 카메라를 들고 한 장면도 찍지 않는다. 스티브 잡스는 바로 이 감독의 역할을 수행했다. 스티브 잡스가 해낸 일을 보면 기획자의 완벽한 모범을 보여줌과 동시에 기획의 중요성을 증명한다.

“사실 팀에서 기획자가 소외당하기 쉬운 이유는 간단하다. 기획자는 혼자서는 아무 것도 할 수 없는 사람이기 때문이다. 기획자가 할 수 있는 것은 눈으로 드러나지 않는다. 그래서 기획자에게 가장 중요한 것은 사람들의 마음을 움직일 줄 아는 능력이다.

“스티브 잡스가 사람을 모으는 무기는 미래에 대한 비전이다. 비전을 제시하고 사람의 마음을 움직이는 기획자 스티브 잡스의 역량은 매킨토시 개발에서 극대화된다. 개발자들이 자신의 온 열정을 매킨토시에 쏟아부을 수 있었던 것은 스티브 잡스의 원대한 비전이 있었기 때문이다. 스티브 잡스는 팀원들에게 매킨토시야말로 컴퓨터의 미래라고 외치면서 개발자 각자의 인생에서 최고의 일을 하고 잇다고 믿게 했다. ‘우리는 우주에 흔적을 남기러 왔다. 그렇지 않으면 왜 우리가 여기에 있겠는가?’라며 개발자들을 독려햇다.”

스티브 잡스는 비전을 제시해 일에 의미를 부여하는 큰일 뿐 아니라 좋은 아이디와 나쁜 아이디어를 고르고 작업성과를 체크하고 최종 사용자 입장에서 잘못을 지적했다. 스케줄 관리 역시 그의 일이었고 부품선정과 협력사 발굴, 설득에 나섰으며 광고제작에도 관여했고 언론사를 돌아다니고 이벤트를 챙기면서 매킨토시를 홍보하는 것도 그의 몫이었다.

스티브 잡스에 대해 많은 책들이 나와 있다. 이책이 설명하는 스티브 잡스는 여러 다른 책들이 그리는 스티브 잡스와 다른 것은 없다. 그 많은 책이 나왔는데 이책만 다르다면 그것이 더 이상한 일이다.

이책은 스티브 잡스에 대해 그리고 애플에 대해 새로운 사실을 알려주지는 않는다. 다 다른 책에 나오는 것이다. 그러나 이책은 그 사실들을 새로운 관점으로 다시 해석한다. 위에서 인용한 것처럼 스티브 잡스를 기획자로 정의하고 그의 행적을 재해석하는 것이 그 예이다.

다빈치식 창의성, 현실왜곡장이라고까지 불리는 설득력, 긍정적 마인드, 과감한 도전정신, 황금배짱, 고집 등 스티브 잡스가 성공할 수 있었던 이유는 수많은 책에서 언급하고 있다. 이책에서 새로운 것을 제시하지는 않는다. 그러나 그 모든 이유를 한 마디로 요약해 재해석하는 것 역시 이책의 특징을 잘 보여주는 예이다.

“이 수많은 것들은 결국 하나로 압축할 수 있다. 자신이 진정으로 사랑하는 일을 하고 있다는 것이다. 그는 자신의 일을 사랑하기 때문에 남들에게 자신의 생각을 이야기하는 것에 부끄러움이 없다. 그가 사람을 모을 수 있는 것도 결국 일에 대한 강렬한 열정을 가지고 있기 때문이다. 스티브 잡스의 열정은 다른 사람에게 도전 욕구를 자극한다. 애플에서 쫓겨난 후 좌절감을 극복할 수 있었던 것도 애플에 복귀할 때의 두려움을 이겨낼 수 있었던 것도 모두 일을 사랑했기 때문이다.

스티브 잡스의 프리젠테이션이 멋져 보이는 것 역시 그가 진짜 사랑하는 제품을 소개하기 때문이다. 자신이 사랑하는 것처럼 다른 사람도 그러기를 바라는 마음이야말로 그의 프리젠테이션의 비밀이다.

그의 위대함과 그의 결점마저도 일을 너무나 사랑한 탓이다. 애플 직원을 뽑을 때도 애플을 얼마나 사랑하는가를 본다. 강력한 리더십으로 자신만큼 직원들도 일을 사랑하게 만들어 열정을 불러일으킨다. 스티브 잡스와 애플의 성공은 일에 대한 사랑으로 만들어진 열정 덕분이다.”

이책에서 새로운 사실을 읽지는 못할 것이다. 그러나 이책을 보다보면 저자가 스티브 잡스와 애플에 대해서 얼마나 많은 생각을 해왔는지 느낄 수 있다. 많은 책들이 스티브 잡스에 대해 말하고 애플에 대해 말하지만 이책의 저자처럼 기획자, 열정이란 단어로 깔끔하게 그의 모습을 그려내는 책은 드물다.


평점 4.5

80:20은 법칙이 아니다

레드오션 전략 - 잃어버린 '흑자의 섬'을 찾아서
조너선 번즈 지음, 이훈.구계원 옮김 / 타임비즈 / 2010년 12월

“대다수의 기업들이 비즈니스의 20-30%에서 수익의 대부분을 얻고 30-40%는 손실을 본다. 그리고 나머지는 현상유지를 하는 수준일 뿐이다.” 이책의 기본 전제는 이렇다. 새로울 것은 없는 전제이다. 한 세기도 전에 파레토가 발견한 80:20 법칙 또는 파레토 법칙이라 불리는 것이다.

저자는 도처에서 그 법칙이 관철되고 있다고 말한다. 제조업이든 서비스든 유통이든 상관이 없었다. 유통에선 약간 다른 동일한 말을 한다. “아마도 슈퍼마켓 경영자에게 묻는다면 매장 안에 들어서는 고객들 중 25%만이 돈을 벌어준다고 말할 겁니다. 수익의 거의 대부분은 다량을 구매하는 그들 25%의 고객에서 나옵니다. 그리고 그 수익 중 절반 이상이 그들 중 10% 내외의 고객에게서 발생합니다.”

법칙이 관철되는 결과 이런 회의 광경이 연출된다. “몇 년 전 나는 한 기업의 월례 경영회의에 앉아 있었다. 사장은 부서장들을 차례로 훑어봤다. 부서장들은 모두 자랑스럽게 대답했다.
“저희 파트는 이번 달 목표를 달성했습니다!”
사장은 한숨을 내쉬며 말했다.
“그럼 지금 이 방에서 목표를 달성하지 못한 사람은 나 하나뿐이군요…”

이런 회의가 정상이어야만 할까? 정말 80:20 법칙은 법칙일까? 저자는 그럴 이유가 없다고 말한다.

법칙처럼 보이는 현상을 잘 들여다 보자. “영업 담당 관리자는 매출을 높여 할당량을 채웠다. 그러나 이 매출은 소량으로 여러 차례 주문을 넣은 신규 거래처들로부터 발생한 것이다. 그런 주문에서 수익이 나더라도 ㄱ결국 물류비가 수익을 초과했다. 어떤 거래처는 해당 지역에는 재고가 없는 상품을 주문했고 다른 지역에서 운송해야만 햇다. 사전에 논의햇다면 재고가 있는 유사상품으로 대체될 수도 있었다.”

문제는 결국 시스템이란 말이다. 저자는 80:20 법칙이 관철되는 이유를 시장에 대한 패러다임이 낡았기 때문이라 말한다. 모든 고객은 동일하다는 매스마켓 시절의, “거래 규모는 크지만 고객 지원은 거의 필요없었던 단순한 서비스만 존재하던 과거의 매스 마켓에서나 타당한” 정책을 아직도 밀고 나가기 때문이라는 것이다. 그 결과 이익이란 작은 섬들이 적자의 바다 위에 둥둥 떠 있는 풍경이 그려지는 것이라고 저자는 맣한다.

그럼 대안은 무엇인가? “수익성이 떨어지는 거래서차 ‘나쁜’ 고객은 아니다. 오히려 ‘재대로 관리되지 않은’ 고객이라고” 보아야 한다고 저자는 말한다.

저자가 받은 이메일이다. “당신이 말한대로 앞선 3개원 동안의 데이터를 샅샅이 들여다봤습니다. 도처에서 ’20:80의 법칙’ 즉 20%의 고객이 전체 수익의 80%를 만들어내는 현실이 그대로 발견됐습니다.

그러고 나서 고객별로 각기 다른 판매방식을 적용할 수 있도록 그들을 분할하고 계층을 나누었습니다. 결과는 놀라웠습니다. 주문당 총 수익은 지난 4년에 걸쳐 82%나 증가했습니다. 올해의 순수익 또한 지난 3년에 비해서도 50% 상승할 것으로 예측됩니다. 이제 나는 다음 단계로 옮겨가려 합니다.”

답은 고객관리에 있다. 저자는 고객관리를 3단계로 나눈다. 첫째 어느 고객이 수익의 섬이고 어느 고객이 적자의 바다에 잠긴 것인지 수익 매핑으로 알아낸다. 둘째 적자의 바다에 잠긴 불량 고객을 수익의 섬으로 바꿀 방법을 찾는다. 저자는 이것을 수익 레버라 한다. 예로 저자는 월마트의 물류 시스템을 맡아 관리해주는 P&G의 사례를 들고 잇다. 셋째 수익 레버를 작동시키려면 조직내의 프로세스가 그 목적을 위해 통합되어야 한다고 말한다. 이책은 이 세가지를 구체적으로 설명하는 것이 목적이다.

이상이 이책의 내용이다. 참신하다. 법칙이라 포기하고 잇던, 비즈니스가 원래 그런거라며 체념하던 것을 당연하지 않다고 얼마든지 바꿀 수 있다고 말하는 자체가 매력적이다. 내용으로만 보자면 5점을 주어도 좋을 책이다. 그러나 문제는 글쓰기 방식이다. 이책을 읽으면서 계속 떠오른 말은 ‘교수들이란…’ 구체적인 사례를 들면서 논점을 분명하게 하고 머리에 그림이 그려지도록 하는 보통 경영서적이라면 교과서 조차도 일반적으로 택하는 글쓰기가 이책에는 결여되어 있다. 물론 사례들을 많이 들고 잇다. 그러나 뼈대만 남아 간략한 사례, 그리고 논문쓰듯이 따분한 글쓰기, 중언부언 반복되는 글들… 읽기 좋은 글쓰기는 분명 아니다. 그러나 앞에서도 말했듯이 법칙이라 생각되던 것을 법칙이라 생각할 필요가 없다고 말하는 자체만으로도 이책은 읽어볼 가치가 충분하다.

혁신은 백조다

스티브 잡스 무한 혁신의 비밀 - 스티브 잡스를 움직이는 7가지 특별한 원칙
카민 갤로 지음, 박세연 옮김 / 비즈니스북스 / 2010년 11월

“머리 위로 떨어진 사과를 보고 중력이론을 고안했다는 뉴튼의 일와에 따르자면 창조적인 생각은 마른 하늘에 날벼락처럼 일어난다. 무작위적이고 변하기 쉬우며 불가사의하다. 그러나 지금까지 연구를 보면 창조적인 혁신은 정확한 패턴을 따른다는 점이 밝혀졌다. 탁월함처럼 혁신도 목적의식이 분명한 훈련을 열심히 해야 생긴다는 뜻이다. 혁신은 전문가가 자신이 선택한 분야에 대단히 오랫동안 몰두해서 이를 테면 창조적인 에너지가 충만해진 결과로 생긴다. 다시 말해 깨달음의 순간은 마른 하늘에 날벼락처럼 일어나는 것이 아니라 깊이 몰입하다 보면 커다란 해일처럼 밀려오는 것이다.

창조적인 생각은 날벼락처럼 갑자기 생긴다는 이론의 또 다른 전형적인 인물인 미켈란젤로는 ‘내가 기술에 통달하려고 얼마나 열심히 노력했는지 사람들이 안다면 그 능력이 마냥 멋져보이지는 않을것이다’고 말했다.”(매슈 사이드)

스티브 잡스, 애플에 관한 책이 쏟아진다. 그 이유는 혁신의 아이콘이기 때문이다. 애플이, 스티브 잡스가 어떻게 혁신을 이루어내는가 알고 싶어한다. 그러나 과연 비법이 있을까? 비법 같은 것은 없다. 앞의 인용에서 미켈란젤로가 말하듯이 애플이 내놓는 제품이 어떻게 만들어졌는지 알게 된다면 그렇게 멋져 보이지는 않을 것이기 때문이다.

“애플에서는 하나의 제품을 만들 때 100개 이상의 실물 크기 모델을 만든다고 한다. 한 개의 모델을 만드는데 100만엔이 든다고 가정할 때 일본 제조업체는 5개를 만들 예산밖에 없다며 그 정도 선에서 모델 만들기를 그만두지만 애플은 좋은 제품을 만들기 위해서라면 예산에 제약을 두지 않는다는 것이다.

게다가 제품 크기가 2밀리미터 변하면 감촉도 바뀌기 때문에 애플에서는 토론을 커쳐 사양이 2밀리미터가 바뀔 때마다 처음부터 실물 크기의 모델을 만들어 그 감촉을 직접 확인한다고 한다. 이러한 노력으로 태어나는 제품은 실제로 실물을 보고 만져보지 않으면 그 장점이 전해지기 힘들다는 어려움이 잇지만 실제로 제품을 보고 만지면 사람의 마음을 감동시키는 강력한 힘이 있다.”(하야시 노부유키)

애플의 제품은 혁신적이고 멋지다. 그러나 그 혁신이 어떻게 가능했는지 알면 그렇게 멋지게만 보이지는 않을 것이다. 에디슨의 말대로 그것은 1%의 영감과 99%의 땀으로 만들어진 것이기 때문이다.

이책은 스티브 잡스가 그리고 애플 직원들이 어떻게 99%의 땀을 흘릴 수 있었는가에 대한 것이다. 이책은 그 노력의 7가지 원칙을 말한다.

첫번째 원칙은 좋아하는 일을 하라, 는 것이다. “자신이 정말로 좋아하는 일을 찾기 전에는 본격적으로 사업을 벌이지 마십시오. 일단 비즈니스를 시작하면 엄청나게 많은 시간과 에너지를 들여야 하기 때문입니다. 저는 성공한 기업가와 그렇지 못한 기업가를 나누는 기준은 ‘열정’과 ‘인내’력이라고 생각합니다. 하나의 사업체를 이끌어 가는 것은 무척이나 고된 일입니다. 성공을 위해 인생의 많은 부분을 희생시킬 수도 있습니다. 그 과정에서 대부분의 사람이 ‘포기’를 생각합니다. 그렇다고 그들을 비난할 생각은 없습니다. 너무 많은 노력과 희생이 따른다는 것을 알기 때문입니다.” 스티브 잡스의 말이다.

두번째 원칙은 세상을 바꿔라, 라고 저자는 말한다. 이것은 비전에 관한 것이다. 사업가로선 자신이 좋아하는 일이기에 열정과 인내를 가질 수 잇다하더라도 사업은 혼자 하는 것이 아니다. 다른 사람과 함께 하는 것이다.

“혁신은 팀 스포츠칩니다. 우리는 모두 거대한 짐을 함께 산 정상으로 옮겨야 합니다. 한 사람의 힘으로는 아무 것도 할 수 없습니다.” 스티브 잡스의 말이다.

그렇다면 그들도 열정과 인내를 가져야 사업은 성공한다. 그렇다면 어떻게 열정과 인내를 공유할 것인가? 그것은 비전이다. ‘세상을 바꾸자’ ‘우주에 흔적을 남기자’는 말로 요약되는 애플의 비전.

“매킨토시 사업부 직원들은 모두 똑 같은 꿈을 꾸고 잇었습니다. 그것은 보다 많은 사람이 컴퓨터를 사용할 수 있도록 해서 사회적으로 창의력을 높이고 삶을 풍요롭게 하는 것은 물론 세상을 바꾸겠다는 것이엇지요. 우리는 모두 컴퓨터가 앞으로 세상을 바꿀 것이라고 굳게 믿었습니다. 그리고 그 꿈을 위해 일주일에 무려 90시간을 일햇습니다.”(가이 가와사키)

세번째 원칙은 창의성을 일깨워라ㅡ 라고 저자는 말한다. 혁신은 힘들고 고통스런 노고의 결과이다. 그러나 혁신이 뉴튼의 사과처럼 하늘에서 뚝 떨어지는 것은 아니지만 혁신에도 효율적인 원칙이 있다. 그리고 잡스는 혁신의 방향을 제시하는 것으로 자신의 몫을 해낸다. 그가 제시하는 방향에는 일관된 원칙이 있다고 저자는 말한다.

“6년간 3,000명의 기업 중역을 대상으로 인터뷰를 실시한 하버드의 연구 프로젝트가 잇다. 연구 결과 혁신가들의 가장 큰 특징은 ‘자유로운 상상을 통해 외형상 서로 관련이 없어 보이는 사물을 연관짓는 능력(associating)’으로 나타났다.” 혁신가들은 별로 관계가 없어 보이는 서로 다른 분야의 주제와 아이디어를 차의적으로 조합한다.”

저자는 이 연구결과가 “창의성이란 서로 다른 사물을 조합하는 능력을 말한다.”는 잡스의 말을 증명한다고 말한다.

예를 들어보자. “맥세이프라는 노트북 어댑터는 복잡한 전선을 간편하게 정리할 수 잇는 커넥터가 달려 잇다 잡스가 맥세이프를 개발한 이유는 너저분하게 늘어진 전원 케이블에 발이 걸려 넘어지면 책상위의 노트북이 바닥으로 떨어지는 불상사가 일어날 수도 잇기 때문이엇다. 여기서 중요한 것은 잡스가 컴퓨터와 아무런 연관이 없는 전기밥솥에서 맥세이프의 아이디어를 가져왔다는 사실이다. 일부에서는 일본의 전기밥솥에 달린 ‘낡은 아이디어’라고 편하했다. 물론 그렇다. 맥세이프는 새로운 아이디어는 아니다. 그러나 잡스는 완전히 다른 분야에서 아이디어를 가져와 진정한 차별화를 이뤄냈다.”


이후에도 저자는 4가지 원칙을 더 말한다. 그러나 위에서 요약해 보인 원칙이나 이후에 저자가 말하는 원칙들은 낯선 것이 아니다. 적어도 스티브 잡스에 대해 어느 정도 읽은 사람이라면 익숙한 내용이다. 잡스식의 창의성이나 뒤에 언급되는 우아함 또는 단순함 아래 숨은 땀, 뛰어난 스토리텔링 능력 등등.

그러면 이책의 가치는 무엇인가? 새로울 것없는 그렇고 그런 내용을 또 내놓는 이유가 무엇인가? 그 가치는 일반화에 있다. 애플에 관한 책을 보는 이유는 배우기 위해서이다. 애플에 들어가 그렇게 일하기 위해서가 아니다. 그러기 위해선 우선 애플 자체의 맥락에서 어떤 일이 벌어지고 잇는지 잘 알아야 하고 그것이 다른 맥락에선 어떻게 응용될 수 있는지 알아야 한다. 그러나 대부분의 책은 둘 중 하나이지 둘다 잘 하지는 못한다. 그러나 저자는 그 두가지를 한권의 책에서 만족시키려 한다. 그렇기 때문에 이책의 구성은 한가지 원칙에 대해 먼저 애플 자체의 맥락에서 자세히 다루고 다음 챕터에선 그 원칙이 다른 기업의 사례에선 어떻게 활용되었는지를 보여준다. 그리고 저자는 두가지를 한권의 책에서 포괄하는데 성공하고 잇다고 할 수 있다.

경영학은 뒤를 보고 경영자는 앞을 본다

사장의 교과서 - 시대가 변할수록 빛을 발하는 불멸의 경영법칙
고미야 가즈요시 지음, 현창혁 옮김 / 랜덤하우스코리아 / 2010년 11월

이책의 저자는 경영이란 대단한 일이 아니라 말한다. 경영자가 하는 일이란 3가지 밖에 없기 때문이다. 기업의 방향 설정, 자원의 배분, 사람 움직이기. 경영은 이 3가지를 벗어나지 않는다.

3가지가 무엇인지 아는 것은 그리 복잡하지 않다. 문제는 실천이다. 그리고 더 큰 문제는 경영학을 아무리 공부해봤자 실천에 관해서는 알려주지 않는다는 것이다. 3가지를 어떻게 하는가는 오직 해봐야만 알 수 잇는 것, 즉 훈련의 영역이다.

“경영학과 경영은 전혀 다르다. 경영학은 우리가 실천하는 경여에 참고가 될 뿐이다. 경영학은 과거에 성공한 회사나 실패한 회사의 사례를 분석하는 것이기 때문이다. 경영학은 과거를 분석하지만 경영은 미래를 향해 무엇인가를 하는 것이다.

경영은 실천이다. 미래를 향해 행동하는 것이다. 경영이 어려운 점이 바로 이것이다. 미래를 알 수는 없다. 그러나 어느 정도 타당성한 ‘올바른 방향’을 설정하는 것은 가능하다. 그리고 그것이 경영자의 실력이다.”

그 실력은 오로지 훈련으로만 얻을 수 있다. 그렇기 때문에 “누구든 꾸준히 노력하면 어느 정도 수준을 갖춘 경영자가 될 수 있다.”

그렇다면 경영자에게 필요한 훈련이란 구체적으로 무엇인가? “먼저 경영자에게 필요한 것은 경제학과 심리학이다. 방향 설정과 그 외에 경영자의 업무에 이 두 가지 지식이 중요하기 때문이다. 여기서 이야기하는 경제학은 학문으로서 경제학이 아니라 세상이 어떻게 움직이는지 파악하는 것이다. 훌륭한 경영자가 되기 위해서는 먼저 세상의 움직임, 사람의 움직임, 사람의 마음을 아는 것이 중요하다.”

그러나 막연한 말이다. 어떻게 세상을 아는 것이 아는 것인가? 그것을 판단하는 것은 관점에 따라 달라진다. 이책은 올바른 경영이란 무엇인가에 대해 말한다. 저자가 경영과 경영학은 다르다고 말하지만 이책에서 말하는 구체적인 경영업무는 사실 경영학 교과서에 나오지 않는 것이 아니다. 그러면 저자의 말은 무슨 뜻인가? 허언장담인가? 그렇지는 않다.

저자는 이렇게 말하려는 것 같다. 경영과 경영학이 다른 것은 철학이다. 경영학은 학문이다.그렇기 때문에 경영학은 증명할 수 있는 것에 대해서만 말하려 한다. 그러나 경영을 경영답게 하는 것은 증명할 수 없는 미래에 관한 것이며 어떤 미래여야 한다는 철학에 관한 것이다.

저자는 경영학 교과서에 나오는 기본지식들을 경영철학의 관점에서 의미를 부여한다. 그리고 저자는 그 철학을 마쓰시타 고노스케와 피터 드러커의 인본주의 경영철학에서 따온다.

경영자는 많은 독서를 해야 한다고 말한다. 저자는 책상 위에 마쓰시타의 ‘길을 열다’를 언제나 올려놓는다고 말한다. 100번은 더 읽은 책을 말이다. 저자는 서론과 에필로그에서 밖에 마쓰시타의 이름을 언급하지 않는다. 그러나 이책은 마쓰시타의 경영철학을 교과서 식으로 체계화한 것이라 생각하면 된다.

마쓰시타는 경영에 관해 많은 말을 햇지만 가장 많이 기억되는 몇가지는 ‘기업은 공기(公器)이다’ ‘댐 경영’ ‘순수한 마음’ 일 것이다. 이 3가지는 학문으로서의 경영학의 입장에선 증명할 수 없는 가설이며 철학일 뿐이다. 그리고 그런 철학과 상반되는 입장에서도 얼마든지 성공한 회사도 많고 많다. 아니 대다수라 할 수 있을 것이다.

사회에 봉사하는 것이 나의 일이어야 한다. 돈은 그 결과라고 생각해야지 돈을 목적으로 경영해서는 안된다. 좋은 기업이 되라. 좋은 기업이 되면 돈은 저절로 따라온다.

좋은 경영자란 겸허해야 한다. 교만한 자를 기다리는 것은 멸망 뿐이다.

마쓰시타의 경영철학이며 이책의 처음부터 끝까지 반복되는 마쓰시타의 지론 중 몇가지이다.

마쓰시타의 경영철학은 올바른 경영이란 무엇인가를 말한다. 그러나 학문으로서 경영학은 올바른 것이 무엇인지란 가치판단을 하지 않는다. 오로지 결과가 어떻게 나오는가에 관심이 있을 뿐이다.

그러나 올바른 경영이 무엇인가를 말하지 않고 경영을 말할 수 있을까? 경영을 할 수 있을까? 경영학과 경영이 다르다고 말할 때 저자의 내심일 것이다.

올바른 경영에 관해 몰라도 성과를 낼 수 있고 성공할 수 있다. 그러나 올바른 것이 무엇인가를 말하지 않을 때 그 성과와 성공이 무슨 의미가 있을까? 이런 의문에 공감한다면 이책은 좋은 선택이 될 것이다.

이책은 쉽다. 그러나 다른 서적에서 볼 수 없는 내용이 있는 것은 아니다. 이책의 가치는 경영의 의미를 알고 싶은 사람에게 있을 것이다. 그리고 마쓰시타의 경영철학에 공감하는 사람에게 가치가 있을 것이다.

평점 4.5

카지노의 현장

주식투자는 두뇌게임이다 - 세계 최강의 승부사 이태혁의
이태혁 지음 / 위즈덤하우스 / 2011년 12월

투자인가? 투기인가? 주식시장에 돈을 넣는 것을 어떻게 부를 것인가? ‘현명한 투자자’ 같은 교과서들은 투자라 말한다. 그러나 교과서들도 말하듯이 투기와 투자의 경계는 애매모호하다.

본질적으로 투자와 투기는 구분되지 않는다. 교과서들이 둘을 가르는 기준은 벤저민 그레이엄의 말마따나 ‘현명한가(intelligent)’ 어리석은가일 뿐이다.

주식 교과서를 보면 주식을 사는 것은 회사를 사는 것이라 말한다. 맞는 말이다. 그것이 주식의 정의이니까. 그러나 실제 시장에서도 과연 그럴까? 경영권에 관심이 있는 것이 아니라면 주식투자란 본질적으로 돈 놓고 돈 먹기일 뿐이다. 그런 면에서 도박과 구분되지 않는다.

이책의 저자는 프로 겜블러이다. 저자는 근본적으로 주식투자와 도박이 동일한 논리로 움직인다고 말한다. 그렇기 때문에 기껏해야 수백년의 역사에 불과한 주식시장보다 수천년 어쩌면 그 이상의 역사를 가진 도박판의 역사에서 더 많은 것을 배울 수 있다고 본다.

주식투자 교과서를 섭렵했다면 이책의 내용은 별 것이 없다. 교과서들이 다 그렇듯이 투자의 원칙을 말하는 이책의 내용도 그게 그것이다. 어차피 어느 판이든 기본은 거기서 거기이기 때문이다. 기본에서 벗어난 내용이 나온다면 그것은 뭔가 잘못되었다는 말이다.

그러나 이책의 내용이 뻔한 것은 의외의 뻔함이다. 저자는 주식투자의 원칙들을 말하면서 그 원칙들을 주식시장의 경험을 통해 말하고 그 경험을 다시 겜블러로서 자신의 경험에 비춰 다시 설명한다. 저자가 보여주는 주식판과 도박판은 놀라울 정도로 비슷하다.

주식투자 교과서들을 보아왔다면 이책의 내용은 새로울 것이 없다. 어느 책에서나 볼 수 있는 원칙들을 나열할 뿐이다. 게다가 화려한 통계로 장식된 미국 교과서들 같은 증명과정도 없다.

그러나 이책은 다른 어떤 책들과도 다르다. 주식판과 도박판 두 곳을 동시에 경험한 저자만 쓸 수 있는 내용은 다른 책들에서 볼 수 없는 것이다.