로버트 브루너는 이렇게 회상했다. "동남아시아에 ‘품질‘이라는 개념을 도입한 건 전적으로 애플의 공이었습니다. 그 지역의 제조 역량이 향상된 것은 현지 업체들에 품질 좋은 제품을 만들 만한 역량을 갖추도록 끊임없이 요구한 결과입니다." - P143
한 애플 임원은 1999년 당시를 회상하며, 폭스콘 공장 안에서 본 세계 최고 수준의 기계들과 그 주변을 둘러싼 "쓰레기장" 같은 환경의 극명한 대비에 충격받았다고 말했다. - P150
중국에서 활동하던 대만의 다른 위탁생산업체들과 폭스콘을 차별화한 요소는 품질이나 기술력이 아니었다. 그것은 바로 정치적 감각이었다. - P151
그 임원에 따르면, 이러한 수직 통합 전략의 핵심은 고객이 폭스콘에 의존하게 하는 것이었다. "모든 생산 단계를 우리가 다 통제한다면, 고객이 도대체 어디로 가겠습니까?" - P155
폭스콘이 지금과 같은 명성을 얻게 된 시기가 비교적 최근이라는 점은 주목할 만하다. 1999년만 해도 매출은 18억 달러에 불과했으며, 미국의 경쟁사였던 SCI, 소렉트론, 플렉스트로닉스 등에 비해 훨씬 작은 규모였다. 그러나 2010년에는 매출이 980억 달러에 달해, 상위다섯 개 경쟁사의 매출을 모두 합친 것보다 많아졌다. 단 11년 만에 폭발적인 성장을 이룬 데는 무엇보다도 단 하나의 고객, 애플의 존재가 결정적이었다. - P159
이 엔지니어는 궈타이밍의 전략을 서구 기업들을 유인하기 위한 교묘한 도박으로 묘사했다. 값싼 생산이라는 마약에 중독되게 한 뒤, 폭스콘이 선택한 부품들에 기반한 끈끈한 관계에 빠져들게 하는 것이었다. - P162
"궈타이밍은 애플의 성공을 위해 필요한 일이라면 무엇이든지 다 하겠다는 집념으로 가득 차 있었어요. 그는 이미 장기적인 관점을 갖고 있었고, 초기의 거친 시기에 그 목표를 이루기 위해 이윤이든 직원들의 사생활이든 무엇이든 희생할 각오가 되어 있었습니다. 그는 비전을 갖고 있었어요. 내 생각에는 심지어 애플보다도 먼저 애플의 장기적 성공을 보았던 것 같습니다." - P175
1999년 애플은 소량 생산을 하는 PC기업이자, 함께 일하기에 까다롭고 자사 제품의 우월함을 당연시하는 오만한 기업으로 널리 인식되고 있었다. 애플은 혼히 상대할 가치가 없다고 평가받았다. 그러나 궈타이밍은 애플과 협력하는 것의 진정한 가치는 수익이 아니라 배움에 있다는 점을 누구보다 먼저 알아차렸다. - P176
궈타이밍은 누구의 눈치도 보지 않았다. 그는 장기적인 관점에서 접근했고, 그의 회사가 애플을 만족시킬 수 있다면 어떤 고객도 만족시킬 수 있다는 점을 잘 알고 있었다. - P177
"폭스콘은 2차 공급업체로서 다른 기업의 기술을 모방하는 행위로 악명이 높았어요. 다른 제조사의 설계를 베낀 다음, 그 업체가 생산을 시작하면 더 낮은 가격을 제시해 결국 상당한 물량을 뺏어버렸죠." - P182
체코는 폭스콘의 생산허브가 제대로 작동하는지 따져보는 중요한시험장이었는데, 사실 진정으로 입증된 것은 하드웨어 생산과 관련해 중국이 더 저렴하고, 더 효율적이며, 언론의 감시에서도 더 자유롭다는 점이었다. 중국에서의 생산 속도는 놀랄 만큼 빨랐고, 불만도 거의 없었다. 노동자들은 하루 12시간씩 일하며, 공장에 딸린 기숙사에서 생활했다. 체코 공장에서 일하는 노동자들은 근무시간이 더 짧았고, 노동조합의 보호를 받았다. 이들은 작업환경에 대해 항의하고 언론과 인터뷰하기도 했다. - P187
2000년대에 이르러 컴퓨터는 결국 주머니에 들어가게 되었다. 더 많은 기업이 제조를 아웃소싱하고 가능한 한 낮은 비용을 추구하면서, 인구가 많고 밀집도 높으며, 낮은 임금, 수출에 유리한 법률, 평가절하된 통화, 낮은 인권수준을 지닌 어느 한 나라가 그 상황을 활용할 만한 무대로 떠올랐다. 이 덕분에 기업으로서는 수백만 명이 원할 휴대용 기기를 출시하기에 더없이 좋은 여건이 마련되었다. - P194
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