포노 사피엔스 문명에 대한 이해

CHANGE 9 체인지 나인 - 포노 사피엔스 코드
최재붕 지음 / 쌤앤파커스 / 2020년 8월

<CHANGE 9>, 최재붕 지음, 쌤앤파커스, 2020

2015년 영국 <이코노미스트>는 ‘스마트폰 없이 살기 어려운 포노 사피엔스(Phono Sapiens) 시대’가 도래했다고 평가했다. 성균관대 서비스융합디자인학과 최재붕 교수는 전작 <포노 사피엔스>에서 스마트폰을 신체의 일부처럼 사용하는 ‘스마트폰이 낳은 신인류’ 포노 사피엔스가 인류의 표준이 되었다고 이야기했다.

코로나19 사태로 인해 포노 사피엔스 문명으로의 변화 속도가 빨라졌다고 이야기하며, 포노 사피엔스 시대를 살아가기 위한 “포노 사피엔스 코드 9가지”를 정리해 <CHANGE 9>을 출간했다.

사실 코로나19가 터지기 전에도
인류는 ‘디지털 트랜스포메이션’이라는 문명 교체로
혁명적 변화의 시기에 살고 있었습니다.
인류의 생활 공간은 빠르게 디지털 플랫폼으로 옮겨가고 있었고,
그로 인해 기존의 산업 생태계가 붕괴되고 다시 세워지는
과도기를 겪고 있었죠.
그 위기 속에 코로나19까지 덮친 것입니다.(6쪽)

포노 사피엔스 코드 9가지는 메타인지, 이매지네이션, 휴머니티, 다양성, 디지털 트랜스포메이션, 회복탄력성, 실력, 팬덤, 진정성이라고 한다. 포노 사피엔스 문명에 적응하기 위해서는 9가지 코드 모두 필요하지만, 가장 필요한 것은 휴머니티라고 이야기한다.

포노 사피엔스 시대에 가장 필요한 것 한 가지만 꼽으라고 한다면
‘인간다움’, ‘인간의 본질’, 바로 ‘휴머니티’입니다.(141쪽)

이제 인류는 기존의 보편적인 룰을 따르는 것보다
‘다양성에 의한 자유로움이 오히려 보편적이다’라는 생각에
동의하기 시작한 것입니다.(173쪽)

최근 코로나19 팬데믹으로 공교육은 학교라는 물리적 공간에서만 하는 것이란 믿음이 흔들리고 있다. ‘19세기 학교에서 20세기 선생님이 21세기 아이들을 가르치고 있다’며 현재 교육 제도에 대해 문제 제기하는 이야기들은 있었으나, 교육제도는 변하지 않았다.

포노 사피엔스 문명에서는 교육 방식이 바뀌었다고 한다. 6세 꼬마가 인공지능 프로그래밍을 하고, 초등학교 4학년이 드론조종대회에서 1등을 했는데, 이들은 유튜브를 통해 스스로 학습했다고 한다. 스스로 학습하는 능력과 자신이 알고 있는 것과 모르는 것을 구분할 수 있는 메타인지와 함께 검색하는 능력이 필요하다고 한다.

스마트폰을 통해 지식 네트워크에 접속하면
학습 능력은 폭발적으로 향상됩니다.
그리고 이것을 오랫동안 익숙하게 익힌 사람이라면
자기가 무엇을 할 수 있는지에 대한 영역이 더욱 확대됩니다.(…)
검색할 줄 아는 능력과 검색을 통해 원하는 것을 빠르게 알아내는 능력은
매우 중요한 ‘지적 능력’이 됩니다.(81쪽)

세상은 언제나 변해왔다. 디지털 트랜스포메이션으로 하루가 다르게 기술이 발전하고 있었고, 코로나19는 우리의 일상을 바꾸며 디지털 트랜스포메이션을 앞당기고 있다. 급격한 변화에 적응하는 것은 변화되는 시대를 이해하는 것에서부터 시작해야 한다. 모르는 데 변화할 수 없기 때문이다. <CHANGE 9>은 디지털 트랜스포메이션으로 변화될 우리의 일상을 엿볼 수 있는 좋은 기회가 될 것이다.

‘생존과 혁신에 대한 치열한 고민‘ 스토리

나는 아이디어 하나로 사업을 시작했다 - 세상을 놀라게 한 스타트업 40
박유연 지음 / 원앤원북스 / 2020년 7월

<나는 아이디어 하나로 사업을 시작했다>, 박유연 지음, 원앤원북스, 2020

저성장의 뉴노멀 시대, 기업 성장이 둔화되면서 고용이 줄어 취업이 좁은 문이 되었다. 스타트업 창업이 일자리 창출과 혁신 성장의 길이라며 정부에서도 지원하고 있어, 제2의 창업 붐이 일고 있다.

창업 기업의 10개 중 9개가 ‘죽음의 계곡’을 넘지 못하고 사라지지만, ‘죽음의 계곡’에서 살아남은 기업 중 배달의민족, 쿠팡과 같은 기업은 기업가치 10조원이 넘는 유니콘 기업이 되기도 한다.

3D 프린터의 기술고도화로 프로토 타입 제작도 용이하고, 벤처캐피탈, 크라우드펀딩 활성화로 자금 조달도 보다 용이해져 그 어느 때보다 창업하기 가장 좋은 환경인 것 같다. 다만, ‘죽음의 계곡’을 넘기 위해서는 남들과 다른 무언가가 있어야 하지 않을까 싶다.

<나는 아이디어 하나로 사업을 시작했다>는 저자가 은행권청년창업재단 디캠프에서 1년간 근무하며 만난 40개 스타트업들을 인터뷰하며 그들의 창업 스토리를 담았다. 저자가 이야기하는 이들의 공통점은 ‘생존과 혁신에 대한 치열한 고민’이었다고 한다. 아이디어나 자금력 등은 다를 지라도, ‘죽음의 계곡’에서 살아남기 위한 치열한 고민과 열정은 같았다는 것이다.

회사 뛰쳐나갈 때 사업성 조사, 시장조사, 서비스 기획이 완료돼 있어야 합니다.
저는 사업성과 시장조사는 웬만큼 됐지만,
서비스 기획은 안 된 상태에서 회사를 나왔어요.
세 가지 중 하나라도 완벽하게 되어 있지 않으면,
혼자만의 착각에 빠졌다가  실패할 가능성이 있습니다.
반드시 이 세가지에 대한 확신이 있어야 합니다.(25쪽)

완벽한 아이디어로, 충분한 자금력으로 창업한 사람들이 없다. 완벽하지 않더라도, 자금은 부족하더라도 개선의 여지가 있는 문제를 비즈니스 방법으로 해결하고자 창업에 뛰어들어 나름의 성공스토리를 써가고 있는 점이 인상적이었다.

대기업에서 오래 근무하며 현실에 안주해 매너리즘에 빠져 새로운 것을 시도하고자 하는 열정마저 사그라지는 것은 아닌가 싶은 이때 새로운 것에도 도전하고자 하는 용기를 준다.

창업을 고민하고 있거나, 변화가 없는 조직과 업무 환경에서 새로운 것을 시도하고 싶거나, 비즈니스를 이용해 해결하고 싶은 문제가 있다면 <나는 아이디어 하나로 사업을 시작했다>를 통해 ‘도전’에 대한 많은 영감을 얻을 수 있을 것이다.

한 권의 책에 많은 기업을 다루다보니 사업모델이나 창업하게 된 동기 위주로 수록되어 있어, 비즈니스 모델을 깊이 이해하는 데에는 한계가 있지만 창업 단계에서의 시행착오를 다소나마 줄일 수 있을 것으로 기대된다.

아프지 않고 사랑만 할 수 있으면 좋으련만

있을 법한 연애소설 - 당신이 반드시 공감할 이야기
조윤성 지음 / 상상앤미디어 / 2020년 8월

<있을 법한 연애소설>, 조윤성 지음, 상상앤미디어, 2020

‘나를 좋아해주는 사람보다는 내가 좋아하는 사람과 사귀겠다’는 30대 초반의 수아는 결혼까지 생각한 오래 사귄 남자친구와 헤어지고, 주변 지인들의 소개로 새로운 사람을 만나 사귄다. 때로는 우연히 만난 남자들과의 소개와 우연하게 만나게 된 잘생긴 남자들과 연애를 하지만, 사랑이 이루어졌다 싶을 때쯤 변심한 남자들로 인해 상처받게 된다.

70년대 생의 시각으로는 영화 속에만 있을 법한, 소설 속에만 있을 법한 소설로 다가오지만 브런치 170만 뷰로 인기라고 하니 이런 연애가 90년대 생의 연애 감성인가 싶기도 하다.

소설과 똑같은 상황은 아닐지라도 누구든 비슷한 상황을 한 번쯤 겪어보았을 법한 연애의 아픔들이 담긴 소설이다. 사람이라는 게 들어갈 때 마음과 나올 때 마음이 다르다고 영원할 것 같은 사랑도 무료해지고, 영원할 것 같은 아픔도 언제 그랬냐는 듯 잊혀지기도 하니 참 어려운 게 사랑인 것 같다. 아프지 않고 사랑만 할 수 있으면 좋으련만.

연애로 아파할 모든 이들에게 위로와 공감을 전할 <있을 법한 연애소설>을 권한다.

매출 1천억, 재고율 0%, 폐기율 0.1%의 ‘다마고야‘ 경영신화

사업을 키운다는 것 - 스탠퍼드 MBA는 왜 도시락 가게의 비즈니스 모델을 배우는가
스가하라 유이치로 지음, 나지윤 옮김 / 비즈니스북스 / 2020년 8월

<사업을 키운다는 것>, 스가하라 유이치로 지음, 나지윤 옮김, 비즈니스북스, 2020

‘최고의 도시락을 최고의 배달 서비스로 제공한다’는 경영철학을 지닌 일본 도쿄의 도시락 배달 전문점 ‘다마고야’의 연매출액은 90억엔(1,000억원)에 달한다. 배송지역이 도쿄 15개 자치구와 인근의 가와사키시, 요코하마시 일부로 한정되어 있는 것을 감안하면 실로 놀라운 성과다. 국내 도시락 전문점 본도시락이 2018년 기준 전국 326개 매장에서 1,130억원의 매출을 올렸다(https://www.foodbank.co.kr/news/articleView.html?idxno=56364

)고 하는데, 도쿄 일부 지역에서 도시락 하나로 1천억원의 매출을 올린 것이다.

다마고야의 경영 사례는 스탠퍼드 MBA의 비즈니스 사례로 다루고 있는데, 이들이 주목한 것은 단지 매출액만이 아니다. 도시락 가격은 470엔(5,300원), 하루 최대 7만개 정시 배송률 100%, 재고율 0%, 폐기율 0.1%이라는 믿기지 않은 숫자에 주목한 것이다.

<사업을 키운다는 것>은 ‘다마고야’의 사장인 스가하라 유이치로가 직접 ‘다마고야’의 ‘믿기 어려운 경영 실적’의 비밀과 노하우를 전하는 책이다. 다마고야의 실적에는 어떠한 비밀이 있을까?

1. 하루 최대 7만개 생산

하루 최대 7만개 도시락 생산이 가능한 비결은 1일 1메뉴와 기계화, 수요예측을 통한 사전 작업에 있다고 한다.

먼저 메뉴는 1일 1메뉴로 제공해 대량 제조가 수월하고, 원자재와 도시락 수요 변동에 빠르게 대응이 가능하고, 양질의 식자재를 저렴하게 확보할 수 있게 되었다고 한다. 1일 1메뉴이지만 한 번 제공된 메뉴는 한 달 동안 다시 제공되지 않는다고 한다.

또 다른 비밀은 기계화인데 이는 과거 식중독 사건으로 존폐 위기에 처하면서 재발 방지를 위해 기계를 적극 도입한 것이라고 한다.

1975년 창업한 ‘다마고야’는 1982년 전체 주문량의 40%를 차지하는 대기업에서 집단 식중독이 발생해 존폐 위기에 처하게 된다. 이때 ‘다시는 식중독을 일으키지 않는 구조’를 만들기로 하고 가급적 사람 손이 음식에 닿는 비중을 줄이기 위해 기계화를 진행했다고 한다. 주변에서는 값싼 노동력 대신 비싼 기계를 도입하는 것에 회의적이었으나, ‘질 좋고 안심할 수 있는 도시락을 제공’하기 위해 과감히 투자했고, 현재 3시간 내 7만개, 일일 최대 30만개를 생산 능력은 다마고야의 경쟁력의 원천이 되었다고 한다.

매일 오전 9시부터 10시 30분까지, 딱 1시간 30분 동안만 주문을 받고
당일 정오까지 사무실이나 공장, 관청 등에 도시락을 배달한다.
주문이 가능한 지역은 도교도 15구와 가나가와현 동부 지역이다.
2018년 현재 다마고야와 계약을 체결한 기업체 및 사무실은
5,000여 곳이며 하루 배송처는 1만여 곳이 넘는다.(…)
불특정 다수에게 도시락을 팔지 않는다.
다마고야와 거래를 맺은 기업체 직원만을 대상으로 판매한다.(…)
하루에 한 가지 메뉴만 제공한다.
대신 한 번 나온 메뉴가 한 달 안에 다시 나오는 일은 없다.
가격은 세금 포함 450엔(약 5,000원)이고 하루 평균 판매량은 최대 7만 개다.
(13~14쪽)

2. 세 시간 만에 1만여 곳에 배송

다마고야는 오전 9시부터 10시 반까지 1시간 30분 동안만 주문을 받고, 12시 이전에 1만여 거래처에 배송하는데, 정시 배송률이 100%라고 한다. 교통 체증으로 악명이 높은 도쿄이기에 예측 수요에 따라 원거리 조는 오전 8시에 출발하고, 이후 시차를 두고 중거리, 근거리 조가 배송한다. 초과/부족 분은 가까운 거리의 배송조 또는 예비차량이 조정함으로서 모든 거래처에 12시 이전 배송이 가능한 것이다.

3. 도시락 가격 470엔, 원가율 53%로 이익을 내는 법

다고야마 도시락의 가격은 470엔(5,300원, 책에는 450엔으로 기재되어 있으나, 20.8월 현재 회사 홈페이지에는 470엔으로 기재)이고, 원가율은 53%라고 한다. 다른 업체의 원가율이 40% 가량 된다고 하니 원가율이 높은 셈이다. 고객에게 질 좋은 식사를 제공하기 위해 품질을 타협하지 않기 때문이라고 한다.

4. 재고율 0%, 폐기율 0.1%

일본 내 도시락 업체의 폐기율은 평균 3%라고 한다. 다마고야는 0.1%라고 하니 이들의 30분의 1에 불과하다. 비결은 정확한 수요예측에 기반한 도시락 제조와 긴급 수요 대처를 위한 대량/소량 조달 시스템에 있었다. 날씨와 메뉴, 요일, 월급날 등의 변수들을 감안해 수요량을 예측해 80% 가량을 선 제조하고, 나머지는 당일 주문량에 따라 추가 제조를 함으로서 재고율 0%, 폐기율 0.1%를 달성하고 있다.

5. 인재 경영

이처럼 믿기 어려운 경영 실적의 뒤에는 유능한 ‘인재’들이 있기 가능했다고 한다. 다만 화려한 스펙을 자랑하는 ‘인재’가 아니라, 소위 ‘악동’이라 불리던 청년들을 고용해 이들의 잠재력을 끌어내 유능한 인재로 키워낸 것이다. 이들이 배송도 하고, 거래처에 방문해 신규 영업도 하고, 도시락 용기를 회수하며 고객 반응을 살피고, 고객 의견을 회사에 알리는 역할을 하고 있다.

“양식 어류는 활어조에서 먹이를 먹고 자란다.
인간으로 치면 부모가 갈아준 레일 위를 순탄하게 달리는 타입이지,
정해진 규칙은 잘 지킬지 몰라도 스스로 판단하고 행동하는 힘은 부족하다.
하지만 천연 어류는 자기 힘으로 먹이를 사냥한다.
사람으로 치면 자기 인생을 스스로 개척해 온 타입이랄까.
다마고야 악동은 천연 어류다. 패기와 근성이 있어.
그들의 잠재력을 끌어낸다면 엄청난 능력을 발휘할 거다.”
- 다마고야 창업자, 스기하라 이사츠구 (82~83쪽)

최근 전 세계 경영계의 화두는 지속가능경영이다. 단지 기업이 이익을 내 직원의 월급과 세금으로 사회에 기여하는 소극적인 사회적 책임을 넘어, 사회와 환경에도 긍정적인 영향을 미치도록 환경 규제가 강화되고, 소비자의 기업의 사회적 책임 요구도 빠르게 증가하고 있다.

다마고야는 일본 판 지속가능경영인 ‘산포요시’를 실천하고 있다고 한다. 산포요시란 파는 사람에게 좋고, 사는 사람에게도 좋고, 사회에도 좋은 것을 추구하는 것이다. ‘악동’을 고용해 인재로 양성하고, 좋은 원자재로 고품질의 도시락을 저렴한 가격에 제공하는 것은 물론 재사용 도시락 용기를 사용함으로써 환경 영향도 최소화하고 있는 것이다.

고객 제일주의와 인재 양성을 고민하고 있는 기업가라면 <사업을 키운다는 것>의 ‘다마고야’ 사례를 통해 좋은 통찰을 얻을 수 있을 것이다. 마지막으로 다마고야 사장 스기하라 유이치로가 전하는 ‘사업에 실패하는 경영자의 특징 12가지’는 매번 선택이 따른 경영 상황에서 곁에 두고 읽으면 큰 도움일 될 것 같다.

사업에 실패하는 경영자의 특징
1. 기존의 방법이 제일 좋다고 믿는다.
2. 지금 가장 잘나간다고 자만한다.
3. 시간이 없다는 핑계로 책을 멀리한다.
4. 어떻게든 되리라 생각한다.
5. 돈 되는 일이라면 물불 가리지 않는다.
6. 좋은 알아서 팔리니 안심한다.
7. 임금은 최대한 깎는다.
8. 지급은 최대한 미룬다.
9. 기계는 비싸니 값싼 노동력을 쓴다.
10. 손님은 이기적인 존재라고 여긴다.
11. 장사에서 인정은 금물이라고 믿는다.
12. 어차피 안 될 거라면 개선하지 않는다.
(235~236쪽)

우리를 행동하게 하는 진정한 동기 유발 요인은 무엇인가?

마음이 움직이는 순간들 - 우리의 생각과 행동을 바꾸는 힘은 무엇일까? ㅣ 테드 사이콜로지 시리즈
댄 애리얼리 지음, 강수희 옮김 / 생각정거장 / 2020년 6월

<마음이 움직이는 순간들>, 댄 에리얼리 지음, 강수희 옮김, 생각정거장, 2020

이성을 가진 인간인 나는 선택의 순간에 이성적 판단에 따라 합리적으로 선택하고 행동하고 있을까? 이성적으로 판단하고 합리적으로 행동한다고 믿고 싶지만, 매번 합리적이지도 않은 것 같고, 매번 똑같은 선택을 하지도 않는 것 같다. 때로는 나만 비합리적인 것 아닌가 싶어 좌절하기도 한다.

듀크대학교 행동경제학과 교수인 댄 에리얼리의 <마음이 움직이는 순간들>은 우리가 어떤 동기로 행동하는지, 때로는 왜 비합리적인 행동을 하는지 밝혀주는 책이다. 다양한 심리 실험과 예측 실험 사례를 제시하며, 사람들이 우리가 예측하는 대로 행동하지 않는다는 것을 보여주고 있다.

우리는 어떤 요인에 의해 동기가 유발될까? 동기는 돈, 성취욕, 행복, 목적, 자기계발, 안정된 노후 등 다양한 요소들에 의해 유발된다고 한다.

동기 유발 방정식
동기 = 돈 + 성취 + 행복 + 목적 + 자기계발 + 안정된 노후
+ 이타심 + 나의 유산 + 명예 + 양육할 자녀의 수
+ 자긍심 + E + P + X + (기타 등등 모든 요소) (10쪽)

직관적으로 판단하기에는 돈이나 명예, 자기계발 등에 의해 강한 동기가 유발될 것 같다. 같은 일을 하더라도 월급을 더 많이 주면 그만큼 더 열심히 할 것이라 생각된다. 꼭 월급이 아니어도 비금전적 보상보다는 금전적 보상이 효과가 좋을 것이라 생각된다.

하지만 댄 에리얼리는 꼭 그렇지 않다고 이야기 한다. 금전적 보상보다는 성과에 대한 인정과 지지가 보다 효과적이라며, 다음의 심리 실험 사례를 제시하고 있다.

나흘간 12시간 근무 후 나흘 간 휴식을 취하는 인텔 반도체공장에서 나흘 휴식 후 업무에 복귀하는 직원들의 생산성 향상을 위해 첫째 날 목표 달성 시 인센티브를 지급하기로 했다. 인센티브는 현금, 피자 쿠폰, 칭찬으로 제공하기로 했다. 어떤 인센티브가 생산성 향상에 가장 좋을 지 비교하기 위해 아무것도 제공하지 않는 대조군과 함께 4개의 그룹으로 나눠 지급하는 실험을 진행했다.

나는 당연히 금전적 보상을 제공할 경우 가장 생산성이 높을 것이라 생각했다. 하지만 결과는 놀라웠다. 1일차 결과는 피자 쿠폰(6.7%), 칭찬(6.6%), 현금(4.9%) 순이었다고 한다. 더욱 놀라운 것은 2일차부터였다. 2일차에는 현금 보상을 받은 집단이 아무 것도 받지 않은 집단에 비해 13.2%나 저조했다고 한다. 3일차에는 -6.5%, 4일차에는 -2.9%로 격차가 줄기는 했지만 여전히 아무 것도 제공하지 않은 집단에 비해 오히려 저조했다고 한다. 한 주간 현금 보상 집단은 아무것도 받지 않은 집단에 비해 많은 돈을 받았지만 성과는 오히려 평균 6.5% 떨어졌다고 한다.

나는 마르크스주의자가 아니지만, 이것만은 말할 수 있다.
노동이 가지는 더 큰 의미를 파악하지 못하면,
우리는 현대판핀 공장 노동자로 전략하고 만다..(…)
지식 노동과 차의성이 효율성보다 훨씬 더 중시되는 우리 시대에
소외, 연결성, 통제에 대한 마르크스의 시각은
현대 조직의 DNA에 더 확실히 각인되어야 한다.(…)
우리가 하는 일에 의미 있게 몰입할 때, 우리의 행복과 생산성은 커진다.
아무도 지지 않고, 모두가 이기는 방법인 것이다.(121쪽)

세상의 모든 동기 유발 요소 중 가장 흔히 사용되는 돈은
통설과는 달리 효과적이지 않았습니다.
오히려 돈은 종종 동기를 저해합니다.
사람의 동기를 끌어올리는 방법은 다양하고 복잡하겠지만,
동기를 저해하거나 파괴하는 방법은 간단하고 명확합니다.
그의 일을 무시하거나 묵살하면 됩니다.(157쪽)

사람에게는 누구나 인정, 주인의식, 성취감에 대한 욕구가 있습니다.
장기적 헌신을 통해 안정감을 얻고 같은 목적의식을
타인과 공유하고 싶은 욕구도 있지요.
그리고 우리는 무엇보다 ‘의미’ 같은 무형의 힘에 영향받고
동기를 부여 받습니다.(157쪽)

진정한 동기를 유발하는 요인은 일에 대해 의미를 부여하는 것과 달성한 성과에 대한 인정과 지지 등 연대감이 필수라고 이야기한다.

자신과 타인의 동기를 유발하고자 한다면 연대감과 의미는 필수 조건입니다.
여기서 의미는 반드시 개인의 행복과 일치하지는 않습니다.
세상에서 가장 강력한 동기 유발 요인은 연대감입니다.(158쪽)

한정된 파이를 나누려고 경쟁하는 게 아니라
오히려 파이 자체를 확장하려는 태도는 어디에서나 필요하다.
이는 곧 직장에서도 돈 외에 다른 형태의 인센티브를 도입할 필요가 있음을 시사한다.
일의 의미와 연대를 강화할 수 있는 요소를
인센티브로 도입해 동기를 유발해야 한다.
왜냐하면 서로 연대하고 몰입하고 도전할 때,
신뢰와 자율성을 부여 받았다고 생각할 때,
노력에 대해 인정받을 때 사람들의 의욕과 즐거움,
성과의 총량은 훨씬 더 커진다.(114~115쪽)

이성적 인간의 합리적 행동은 금전적 보상만으로도 충분히 동기 부여가 되어야 하겠지만, 이는 이론적이고 개념적일 뿐임을 보여준다. 오히려 현실의 이성적 인간은 비금전적 보상만으로도 강한 동기 부여가 되는 비합리적 존재라는 것 보여주고 있다.

금전적 보상만으로 설계된 성과주의 시스템을 보유한 기업의 경영자나 인사담당자라면 <마음이 움직이는 순간들>을 통해 ‘진정한 동기 유발’을 위한 보상 체계를 어떻게 구축해야 하는지 통찰을 얻을 수 있을 것 같다.