경영의 창조자들

경영의 창조자들 - 관리를 넘어 창조로, 새로운 경영이 온다
짐 콜린스 외 지음, 박산호 옮김, 이동현 감수 / 토네이도 / 2007년 10월

짐 콜린스가 지은 책인줄 알고 구입하였는데 책을 들어가 보니 그렇진 않았고 글로벌 경제지 '패스트 컴퍼니'라는 잡지에서 엄선하여 엮은 책이라 한다.

부분부분 좋은 흥미롭게 읽어던 것도 있고 그렇지 않는 것도 있다. 아마도 나의 우매함으로 그럴 것이다. 열심히 읽었는데 머리속에 남아 있는 것이 없다. ㅋㅋ

경쟁시장에서 살아 남기 위한 몸부림(?)을 안내하고 있으며 지속적으로 성장하기 위한 방안을 얻을 수 있을 것이다.

혁신과 창조에 도전하는 기업만이 지속인 성공을 가져올 것이다....결론은 이것인건 같다.

다산어록 청상을 읽고

다산어록청상 ㅣ 푸르메 어록
정민 지음 / 푸르메 / 2007년 9월

요즘 TV에서 정조에 대한 이야기가 부각 되고 있다.  정조하면 가장 먼저 떠오르는 인물이 개인적으로 다산 선생이다. 다산에 대해 학교에서 배우고 들었지만 수박겉핱기 식으로 '목민심서, 경세유포, 흠흠신서, 마과회통등 이런 책들을 썼었지 '라고만 알고 있지만 그 사람의 사상이나 그책의 내용은 보지 못했다.책의 내용은 다산이 자신의 아들과 제자에게 일러준 공부 방식이었다 한다.과연 다산 정약용이란 사람이 누군지 궁금해서 이책을 구입하였다.그는 실학자이다. 백성들이 잘 살수 있는 나라를 만드는 학문을 연구하여 실제로 생활에 이용되고 백성의 생활을 윤택하게 할수 있는 방법을 연구하였다. 다산은 과학적 지식의 도입과 이의 실천을 중시하였고 물리학, 건축학, 조선학, 의학, 농학, 천문학, 기상학등에도 등했으며 정조행궁 행차시 한강교 가설교와 수원성 축조시 기중기제작등 여러분야에 박학다식 했던 분이다.  또한 다산은 선비도 농공상에 종사 시켜야 한다고 주장 한걸 보면 평등을 꿈꿨던 것 같다. 다산은 당시 성리학에서 풀지 못했던 부분을 실학으로 극복하고자 하였고 민본주의와 왕도정치등 모든 실학을 집대성 분이시다.

사실, 이 책에 관심을 가졌던 이유는 다산의 사상을 알아 보기 위해서 였고...약간 어려울줄 알았는데 어렵지도 그렇다고 쉽지도 않았도 좋은 말만 있으므로 곁에 두고 여러번 들쳐 볼수 있는 책인것 같다.

만약 정조가 좀더 오래 살았더라면 우리나라의 역사가 정약용으로 인해 바뀌었을수도 있다는 생각은 내 개인적인 견해이다.

CEO도 반하는 평사원 리더를 읽고

CEO도 반하는 평사원 리더
마크 샌번 지음, 안진환 옮김 / 비전과리더십 / 2007년 6월

요즈음 기업체는 물론이고 국가기관이나 군조직에 이르기 까지 변화와 혁신을 강조 하고 있다.

급변하는 환경에 적응하은 데 있어 핵심은 조직원들이 직위를 떠나 모두 리더가 되는 것이다.

능동적이고 도전적이고 창의 적으로 스스로 일을 찾아서 하고 해결방안도 스스로 내야 한다.

21세기 기업의 화두는 '인재경영'이다. 모든 기업에서 인재를 확보하기 위해 치열한 경쟁을 벌이고 있는 것을 쉽게 목격할 수 있다.

리더가 되는 데 직함이 꼭 필요한 것은 아니다. 또한 직함이 있다고 해서 리더가 되는 것도 아니다.

어떤 지위에 있던 리더가 되는 법을 배운다면 세상을 만들어 가기나 움직일 수 있다.

영향력은 지위가 아닌 사람 자체에서 나온다.

"한 마리 사슴이 이끄는 사자들의 군대보다 한 마리 사자가 이끄는 사슴들의 군대가 더 위협적이다."라는 말은 알렉산더 대왕의 아버지 필립왕의 말이다. 그는 그보다 더 중요한 사실을 관과 했다.

'한마리 사자가 이끄는 사자들의 군대'가 더 강하다는 사실을...

도요타의 모든 생산 라인은 모든 근로자가 자산의 판단에 따라 언제든지 라인을 중지시킬 권한과 책임이 있다, 품질점검과 문제 해결을 직함있는 관리자에게만 맡기지 않고 어떤 근로자라도 문제를 발견하면 나름대로의 리더십을 발휘하도록 시스템을 갖춘 것이다.

긍정적인 변화를 일으키기 위해 솔선수범하는 정신과 결단력을 가지고 어떤일을 하는 순간, 당신이 바로 리더가 된다.

리더는 ROI(관계, 성과, 개선)를 증대시킨다.

위대함이란 작은 수단을 활용해 큰일을 이루는 데 있으며 개인의 일상생활에서 출발해 방대한 목표를 달성하는데 있다. 위대해지기를 원한다면 지금 바로 당신이 있는 곳에서 위대함을 실천으로 옮겨야 한다.

리더십의 여섯가지 원칙

1. 극기의 힘 <가장 힘든 승리는 자기 자신을 이기는 것이다.>

자신을 리드해야 남도 리드할 수 있다.

마하트마 간디는 "세상에 변화가 생기길 바란다면 스스로 그 변화가 되라."고 했다.

진정으로 사람들을 이끌며 세상에 변화를 주고 싶다면 나부터 시작해야 한다는 것이다.

리더들의 동기부여 방법

1) 깊이 생각하는 시간을 가져라.

2) 꿈을 기억하라.

3) 주변의 성공한 사람들을 본보기로 삼으라.

4) 전진을 위해 가끔 후퇴도 하라.

5) 다른 사람의 성장을 도와라.

6) 여행을 즐겨라.

7) 피해자가 아닌 승리자로 살라.

8) 조랑말을 찾아라. <리더로서의 낙관주의를 가져라.?

자기 통제력의 지표는 자신이 한 약속을 지키는 것이라 생각 한다.

2. 집중의 힘

집중과 결단력이 두뇌의 명석함을 이기는 법이다.

성공하기 위해서 반드시 영리하거나 많은 교육을 받아야 하는 것은 아니다. 당신의 진정한  힘은 얼마나 집중할 수 있느냐 하는 능력에서 나온다.

목표하는 일에 집중할수록 당신의 놀라운 결과를 얻게 될 것이다.

집중력은 훌륭한 리더가 되기 위해 꼭 필요한 자질이다.

정확한 목표를 가졌다면 그것을 종이에 써서 지갑에 넣고 매일 같이 반복하며 읽고 매 순간 집중한다면일과 인생 우리가 하는 모든일에서 성과와 성취라는 결과물을 얻을 수 있을 것이다.

3. 사람의 힘 <리더십이란 평범한 사람에게서 뛰어난 성과를 끌어내는 기술이다.>

우리가 성휘하는 모든 일은 우리 자신의 노력뿐만 아니라 다른 사람들의 노력을 통해서도 이루어 진다.

관리자와 리더의 가장 큰 차이는 아래 사람들의 잠재력을 개발하는 능력이다.

리더십은 사랃을 위에 군림한 태 발휘하는 힘이 아니라 사람들과 '함께' 발휘하는 힘이다.

리더와 관리자의 차이

리  더	관  리  자
따르는 자를 얻는다.	고용인을 둔다.
변화를 일으킨다	변화에 반응한다.
좋은 아이디어를 실천에 옮긴다.	좋은 아이디어를 갖고 있다.
설득한다.	의사 소통 한다.
팀을 창조한다.	팀에게 지시한다.
주변 사람들을 영웅으로 만든다.	영웅이 되려고 한다.
책임을 진다.	공로를 인정 받으려 한다.
사람들과 함께 힘을 발휘한다.	사람들 위에 군림하며 힘을 발휘한다.

다른 사람의 참여를 이끌어 내는 가장 효과적인 방법은 당신의 도움이 일요하다라고 단도직입적으로 말하는 것이다.

다른 사람과 갈등이 생겼을 때 사람을 판단하지 말고 그의 행동에서 잘못된 점을 고치는 데 초점을 두라. 누가 잘못했는가 보다는 무엇이 잘못 되었나를 판단 하라는 것이다.

겸손이라 자기자신을 낮추는 것이 아니라 자신을 덜 생각하고 남을 더 생각하는 것이다.

4. 커뮤니케이션의 힘 <목소리를 높이는 사람들은 많지만 그에 상응하는 행동을 하는 사람은 적다.>

말에는 사람의 생각과 감정을 바꾸고 태도에 영향을 주어 결국 결과를 변화시키는 특별한 힘이 있다.

아무리 좋은 아이디어라도 상대방을 설득하지 못하면 아무런 소용이 없다. 장점과 강점을 알려 다른 사람을 설득할 수 있는 능력이 있어야 한다.

1) 피드백과 피드포워드

피드백은 이미 일어난 일을 평가한다. 피드포워드는 일어날 것을 예방한다.

2) 친근하게 다가서면서 인상 깊은 이야기를 하라.

3) 사람들은 이야기를 잘 기억한다.

리더는 자신이 다른 사람에게 주는 인상보다 다른 사람에게 미치는 영향력을 중요시 한다.

5. 실행의 힘.<실행은 천재의 전차다.>

리더의 자질을 판단 할 수 있는 확실한 기준은 바로 그가 이룩한 성과이다.

성공한 리더들은 반드시 높은 IQ를 갖고 있다. 여기서 말하는 IQ는 는 지능지수가 아니라 실행지수

(IMPLEMENTATION QUOTIENT)다. 아이디어를 얼마만큼 실행에 옮기느냐에 달려 있다.

행동이 따르지 않는 목표는 몽상에 불과하다. 리더는 자신의 믿음을 행동으로 옮기고 그 결과를 얻는다.

생각을 실천으로 옮기거나 대담하게 해동하는 것을 가로막는 4가지 장애물

1) 지나친 분석 - 어떤 문제에 대해 실제적인 조치를 취하기 보다 지나치게 분석만 할 때가 있다. 절적한 고려없이 행동하는 것도 위험 하지만 직접적인 실천없이 당면한 문제를 지나치게 생각하는 것 역시 더욱 위험하다.

2) 실패에 대한 두려움 - 어떤일을 행동으로 옮길 때 실패할 가능성은 있다. 그러나 그것을 실행해 보지도 않고 포기 한다면 더욱 위험한 일이다.

3) 토론과 실천에 대한 혼동 - 어떤 문제에 대해 토론하는 건 문제 해결을 위한 행동이 아니다 회의나 대화를 마무리할 때 구체적인 행동을 결정하라.

4) 설명을 해명으로 받아들이는 것 - 불리한 상황을 벗어 나고자 해명을 하면 자신은 합리화 시킬 수 있지만 당사자의 책임까지 사라지는 것은 아니다.

실행지수를 증진 시키는 방법

1) 큰 꿈을 가져라 - 당신이 이루고 싶은 꿈이 무엇인지 결정하라.

2) 세무적인 계획을 세우라 - 사소한 것들이 모여 큰 계획의 틀이 된다.

3) 팀을 조직하라 - 다른 사람을 긍정적인 변화에 기여하도록 고무하려면 설득력있는

커뮤니케이션과 대인관계 기술이 필요하다.

4) 노력을 중단하지 말라 - 지금하고 있는 일에 최선을 다하고 '더 나은방법'을 계속 찾아라.

6. 베풂의 힘 <당신이 진정으로 행복을 바란다면 봉사할 수 있는 방법을 찾아라.>

위대한 리더들이 하는 일은 자신을 아낌없이 헌신할 줄 안다.

1) 시야를 확장 시킨다.

2) 다른 사람을 돕는 것이 곧 자신을 돕는 일임 안다.

3) 세상을 더 나은 곳으로 만든다.

4) 베풀면 기분이 좋아 진다.

다른 사람을 위해 더 나은 세상을 만들면 그것이 곧 당신 자신을 위해 더 나은 세상을 만드는 것이다.

리더십 실행을 위한 포인트

1) 돈과 함께 시간을 베풀어라.

2) 인정 받기를 바라지 말고 베출어라.

3) 최선의 기여를 위한 방법을 찾아라.

4) 가족과 함께 베풀어라

삶에 대한 가장 큼 모욕은 무관심이다. 누구나 어떤식으로든 타인에게 기여를 하며 산다.

이들에게 미친것이 긍정적이니 부정적이든 간에...... 하지만 리더십을 발휘하는 사람의 첫번째 임무는 다른 사람들에게 행동과 실천의 중요성을 심어 주는 것이다.

리처드 핼버슨이란 사람은 이런 말을 했다. " 우리의 인생 목표는 단순히 '훌륭하게 사는 것'만으로는 충분하지 않으며 '무언가에 기여하며 훌륭하게 사는 것'이라고...

리더는 자신 앞에 놓여 있는 도전에 맞설 때 가장 큰 만족감과 성취감을 얻을 수 있다.

게임에서 이기는 데 필요한 태도와 능력을 갖고 있다는 자신감 때문에 기꺼이 모든 도전을 끌어안는 것이다.  리더십은 선택된 소수만이 발휘하는 특별한 기술이 아니다. 그것은 자신의 노력으로 세상에 긍정적인 기여를 하려는 사람들, 세상을 좀더 나은 곳으로 만들고자 하는 사람들이 매일의 일상에서 보여줄 수 있는 것이다.  

위대한 회의를 읽고

위대한 회의 - 단기간에 회사가 극적으로 변한다!
오하시 젠타로 지음, 이명환 옮김 / 에이지21 / 2005년 10월

이 책을 구입한 이유는 현재 우리 회사에서 진행하고 있는 회의가 과연 옳은 것인가를 확인하기

 위해 구입하였고 마침내 위대한 회의가 무엇인지를 어렴풋이 알게 되었고 이책을 통해 알게 된

 위대한 회의에 대해 사내에 전파하고자 독후감을 써서 공유 하기로 하였다.

 도대체 회의란 무엇인가?

 백과사전에 나오는 사전적 의미는 2명 이상의 다수인이 모여서 어떤 안건을 의논 ·교섭하는 행위.

 라고 되어 있고 추가 설명에는 일정한 형식 ·규칙을 준수하면서 개별 의제를 다수결원리하에 능률적

 으로 결정해 나가는 진행 절차를 말하며, 또는 이러한 종류의 모임을 계속적으로 가지는 기관을

 가리키는 경우도 있다.

 모든 구성원의 참여를 요건으로 하며 의견과 정보교환을 통하여 최선의 시책을 강구

 하는 것이므로 의견발표나 상사의 명령, 정보전달을 목적으로 소집된 것은 회의라

 하지 않는다. 인간이 집단생활을 시작했을 때부터 발생하여 집단이, 특히 그 노동에 있어서 통일

 행동이 요구되면서 회의형식이 생겨났다.

 한편 경영학에서는, 조직을 형성하는 기관 중에서 복수인에 의하여 구성되어 회의형식에 따라 의사결

 정 또는 의사소통을 하는 것을 회의체라고 한다.

 그렇다면 회의의 목적은 무엇인가?

 회의의 목적은 어떤 중요한 경영사항에 대한 의사결정, 회사 중요 내용에 대한 상호간 공유,                           

 중요 사안에 대한 토론, 중요 결정사항에 대한 설명, 주요 전략에 대한 의견 수렴 등 이다.

 그러나 대부분의 직장인들은 빈번하고 내용 없는 회의로 인해 자신의 일을 하지 못하는 상황에

 자주 직면한다.

 회의의 목적에 부합되는 내용은 생산성을 떨어뜨릴 뿐만 아니라 부가적으로 회의 이후 개개인의

 업무복귀에 방해요인으로 작용한다.

 그럼에도 불구하고 대부분의 회사에서 불필요한 회의를 오랫동안 끌면서 하는 이유는 간단하다.

 회의를 하는 것 자체가 목적이 되어 버렸기 때문이다.

 어느 누구든 잡담이 즐거워서 회의를 하거나 서로 칭찬이나 헐뜯기 위해 회의를 하는 경우는

 없을 것이다.

 회사의 중요한 사항이라면 장시간 이라도 논의를 해야겠지만 우리의 현실이 과연 그러한가는 생각

 해봐야 할 문제이다.

 회의가 길어봐야 이익이 될 건 하나도 없다. 짧을 수록 효과가 크다.

 그리고 회의를 하면 효과가 있는 듯 하지만 언제나 같은 멤버, 같은 내용를 가지고 회의를 하기

 때문에 회의의 긴장감은 사라지고 10분이면 될 내용을 1~2시간으로 늘어 나는 것이다.

 보통의 회의는 의견 교환하는데 95%가 소요 된다.

 우리 회사도 당장 회의체도 줄여야 하고 회의 시간도 줄여야 한다.

 여러 부서장을 모아놓고 의견을 모으는 것이 아닌 단순 보고, 상담이 목적이라면 이해 당사자간

 타협만으로도 충분히 끝낼 수 있기 때문이다.

 각 부서장의 임률을 따져 보라. 비용적인 면에서도 불필요한 회의는 회사 차원에서 큰 손실이다.

 내가 지루하다고 느끼는 회의는 남들도 지루 하다고 느낄 것이다.

 눈치 없고 무능력한 사람에 의해 주관되는 회의가 얼마나 많은 인재들의 중요한 시간을 소비하게

 만들며, 회사 입장에서 금전적인 낭비를 이끌어 내는지 다시 한 번 신중히 고려해 봐야 할 것이다.

 GE라는 회사의 회의실에 가면 29분짜리, 49분짜리 알람 시계를 비치해 미팅은 29분 회의는 49분을

 넘기지 말자의 의미로 짧고 강한 회의에 초점을 맞추고 있다.

 우리 나라의 SK, 하나로텔레콤등 세계화를 지향하는 기업들은 이러한 문화를 회사에 정착 시키고 있다.

 다음은 회의의 요령에 대해 서술 하고자 한다.

 첫째, 회의의 목적에 충실해야 한다.

 회의를 편하게 한다고 농담을 주고받거나 상대의 발표에 귀 기울이지 않거나, 의견 개진에 적극적

 이지 못하거나, 혹은 자신의 얘기만 일방적으로 퍼붓고 오는 것이라면 곤란하다. 조직원들의 새로운

 견해와 새로운 정보를 주고받는 정보 교환의 기능도 충족시켜야 한다.
 둘째, 회의는 즐거워야 한다.

 일방적인 회의, 꾸중이나 잔소리하는 듯한 회의라면 곤란하다. 회의에서의 설득과 정보 교환은

 쌍방향이어야 한다. 엄숙하거나 보수적인 혹은 강압적인 분위기에서의 회의는 쌍방향성을 침해한다.

 셋째, 회의 시작 시간은 반드시 준수해야 한다.

 회의 참가자 개개인의 시간을 모두 허용해서는 안 된다. 정해진 회의 시간에는 회의 참석자 중에

 일부가 아직 참가하지 않았다 하더라도 회의는 시작되어야 한다.

 넷째, 회의 정보는 회의 전에 미리 공유해야 한다.

 회의 시간에 처음 보는 자료가 많다는 것은 곤란하다. 회의는 새로운 의견이나 자료를 듣거나 읽어보

 는 자리가 아니다. 회의에 필요한 자료는 회의 전에 미리 공유되어 검토되어진 상태에서 회의에 참여

 해야 한다.

 다섯째, 회의는 짧고 명확해야 한다.

 회의는 일을 잘하기 위한 하나의 수단이지 그것이 목적이 아니다. 자칫 회의가 중심이 된 듯한

 인상을 주는 경우가 생기는데, 대개가 길고 지루한 회의 때문이다. 아무리 중요한 회의라도 회의

 시간은 두시간을 넘지 않아야 한다.

 여섯째, 회의의 끝은 합의와 결론 도출이어야 한다.

 회의를 하는 목적은 정보 교환에 그치지 않는다. 늘 합의와 결론을 도출하는 회의 습관을 가지도록

 해야 한다.

 일곱째, '다음에'라는 말은 가급적 지양해야 한다.

 '그럼 자세한 것은 다음에…', '다음에 다시 준비해서…'라는 발상은 상당히 위험하다.

 회의는 그날그날 단위로 이뤄져야 한다.
 열덟째, 회의는 입으로만 하는게 아니다.

 회의는 기록이 중요하다. 회의에서 주고받은 내용, 특히 의사 결정과 합의와 관련한 내용에 대해서는

 기록이 필수적이다. 회의는 입과 귀만이 아니라, 손도 함께 하는 시간이다.

 아홉째, 회의 참석자는 동등하다.

 직급의 위계질서를 회의시간 만큼은 잊어도 된다. 위계질서에 의해 보수적으로 회의가 운용된다면

 원활한 커뮤니케이션이란 것이 불가능해진다.

 열째, 회의에도 에티켓이 있다.

 회의 도중 핸드폰이 울린다거나, 담배를 피운다거나, 상대의 의견이나 발표에 집중하지 않는다거나,

 졸고 있다거나, 딴 짓(뭔가를 만지작거리거나 낙서하거나 등등)한다거나 등 회의 매너에 어긋나는

 행동은 금물이다. 회의는 조직간의 중요한 커뮤니케이션이고, 커뮤니케이션에서의 에티켓은 상당히

 중요한 외부 요소로 작용한다.

 회의시 발표할 때는 자신의 생각을 정리한 다음  솔직하게 핵심만 메모을 한 후 발표하여야 한다.

 메모를 하는 것은 자신의 생각을 적음으로써 재 인식할 수 있기 때문이다.

 즉흥적인 발표는 시간 낭비이고 비 효율적이다.

 이유는 자신이 발표한 것에 대한 확신이나 믿음을 가져야 하는데 다른 사람이 반대 의견을 제시하면

 횡설수설하고 확신있게 얘기 하기가 어렵다는 것이다.

 발표할 때는 솔직하게 핵심만 짧게 정리하여 자신의 생각을 적음

 또하나는 "왜"라는 단어를 어떻게하는 단어로 바꿔서 사용하라.

 "왜" 그것을 못했습니까? 보다는 "어떻게" 하면 그것을 할 수 있을까요? 라고 바꾸라는 것이다.

 위대한 회의로 가기 위해서는 회의 주재자의 능숙한 진행방법이 필요하다.

 위대한 회의에서 얘기하는 회의 진행방법은 다음과 같다.

 1. 지금 잘되고 있는 것은 무엇인가? 잘될 것이다라는 분위기를 조성하라

 2. 달성하고 싶은 것은 무엇인가? 우선 자신의 경영의사를 결정하라.

 3. 이 회의에서 달성하고 싶은 것은 무엇인가? 회의에 참석한 것은 불려왔기 때문인가?

 4. 회의에 누구를 참석 시킬 것인가? 드림팀을 만든다.

 5. 지금 직면한 문제는 무엇인가? 어떻게 하면...의 형태로 질문을 바꿔보자

 6. 말할 수 없는 문제는 무엇인가? 금기를 깨라

 7. 당신이 안고 있는 문제는 무엇인가? 독특한 개성

 8. 앞으로 6~12개월 동안에, 이팀이 달성할 성과는 무엇인가?

 현재의 방법으로 이룰 수 있는 목표는 목표라 부르지 않는다.

 9. 전략적 포커스를 달성하기 위해서 꼭 필요한 담당분야는 무엇인가? 기대를 합의 한다.

 10. 각 부서의 담당자가 언제까지,무엇을 달성해야 '전략적 포커스'를 확실하게 달성할 수 있을 것인가?   

 실행 목록을 작성한다.

 11. 지금부터 1개월 안에 자신이 끼칠 가장 큰 영향력은 무엇인가?

 인간은 도전 받고 싶어 한다.

 회의의 진행 방법을 알았으면 회의을 효율적으로 하기 위한 기술이 필요한다.

 1. 먼저, 잘 될만한 것을 누군가에게 적용해 본다.

 2. 실패했다면 '왜 실패했을까? 라는 생각을 접어두고, '어떻게 하면 잘될까?를

 생각한다.

 3. 처음에는 이것저것 섞지 말고 순서대로 해본다.

 4. 생각이 같은 동지를 찾는다.

 마지막으로 회의를 위한 준비는 다음과 같다.

 1. 회의 진행자는 모든 참석자를 볼 수 있는 자리에 않는다.

 2. 4시간 이상 진행될 회의에는 탄수화물을 준비한다.

 3. 비밀보장이 필요한 얘기도 과감히 논의 하라

 4. 휴대전화는 전원을 꺼둔다.

 5.회의실 입구에 방화벽을 설치한다.

 6. 대형 보드판을 준비한다.

 위의 사항들을 적용 하였을 때 회의의 성과는 다음과 같다.

 1. 경영의 중심이 되는 참가자들이 긴장감을 갖게 되었다.

 2. 타인의 의견에 신경을 쓰지 않고 자신의 생각을 발표하는 방법을 알았다.

 3. 억지로 참가한 것 같은 기분에서 '뭔가 하고 말겠어!"라는 기분으로 변했다.

 4. 적극적인 분위기를 만든다.

 5. 달성 하고자 하는 것의 진정한 장애가 무엇인지 분명해 진다.

 6. 목표를 이루겠다는 열정이 생긴다.

 7. 조직원이 공유, 공감할 수 있는 단기적이고 명확한 목표를 세울 수 있다.

 8. 목표달성을 하려는 담당분야의 명확화

 9. 목표달성을 위한 계획 수립

 10. 계획의 진행관리 방법

 11. 목표달성의 장애가 될 만한 일에 조직적으로 접근해서, 토의를 벌여 해결방법

    을 얻었다.

 이상이 이책에서 제시하는 위대한 회의이다.

 이 책은 작가의 경험을 토대로 짧게 전개 되고 있지만 매우 강한 메세지를 전달하고 있다.

 이를 계기로 우리 제일정공도 좋은기업을 넘어 위대한 기업으로 가기 위한 필수 조건인

 위대한 회의를 통해 실적과 함께 경쟁력을 높일 수 있는 계기가 되었으면 좋겠다.

세계를 움직이는 삼성스타 CEO를 읽고

세계를 움직이는 삼성의 스타 CEO - 반양장
홍하상 지음 / 비전비엔피(비전코리아,애플북스) / 2005년 6월

삼성그룹의 철벽 수비수 이학수(1946. 06. 25출생) 구조조정본부 부회장

삼성전자의 2인자 이고 삼성의 어머니 역할을 수행하는 인물로 이건희 회장의 전폭적인 신뢰와

지지를 받고 있다.

이학수 부회장의 성공의 가두는 능동적인 자세이다.

경리과에 근무하면서 공장의 공정을 익혀 국내 모방직업계의 최초의 원가분석 시스템을 개발하였다.

철두철미한 성격으로 철저한 준비성과 일마무리가 정평이 나있다.

제왕의 의중을 꿰뚫는 사람으로 알려져 있다. 이것은 이건희가 바라보는 방향을 똑 같이 보고 있다는

뜻이다. 제왕의 방향을 미리보고 철저히 준비하였기에 지금의 삼성이 존재하는 이유이다.

삼성의 간판스타, 삼성의 맏형 윤종용(1944. 01. 21출생) 삼성전자 부회장

삼성전자의 인사정책을 실질적으로 진두지휘하고 있으며 인재발굴과 육성을 길라잡이 하는 사람이다.

삼성전자는 각국의 대학과 산학협력을 체결하는 이유는 현지의 인재들을 다른기업보다 선점하겠다는

의도이다.

미국의 경제전문지<포천>은 2004.08.09 아시아에서 가장 영향력 있는 비지니스 리더 25인중 5걸중

한명으로 꼽혔다. 1위는 일본 도요타자동차의 자후지오, 2위는 소니의 이데이노부유키, 3위는 홍콩 허치슨의  리가성, 4위는 일본 닛산의 칼를로스 곤, 5위가 삼성의 윤종용 부회장 이었다.

이학수 부회장은 철두철미한 준비성이 주 특기라면 윤종용 부회장은 꼼꼼한 메모술이 주특기 이다.

윤종용 부회장의 경영철학은 첫째 과학기술의 중요성 둘째는 디지철 혁명 셋째는 기업이 초인류로 가기 위한길에 역점을 두고 다음과 같은 경영 철학을 강조 하였다.

첫째는 모든것이 급변는 디지털 시대에 경영자는 내일 망할 수도 있다는 위기의식을 가져야 한다.

둘째는 변화를 주도하고 추진할 수 있는 강력한 리더십을 가져야 한다.

세쨰는 유능한 경영자는 인재를 키울 줄 알아야 한다. 디지탈 시대에서의 가장 큰 경영자원이 사람 그 자체이기 때문이다.

넷째는 현장경영을 중시해야 하며, 누구보다도 솔선수범해야 한다. 경영판단을 위한 계수나 국제적 감각까지도..

마지막 다섯번째는 지혜와 통찰력, 그리고 선견지명을 가져야 한다.

어떻게든 기득권층의 저항을 극복해야 한다는 것이다. 기득권층을 배제한다는 것이 아니라 포용과 동반자적 대상으로 삼고 점진적으로 일관성있게 지속해야 한다는 것이다.

윤종용 부회장은 엔지니어 출신이면서 경영자로 신선한 아이디어는 그의 젊은 마인드에서 나온다.

35년 반도체의 산 증인 이윤우(1946. 06. 26출생) 삼성전자 기술총괄 겸 대외협력담당 부회장

이윤우는 명실공히 국내 반도체의 개척자이고 반도체 기술의 1인자 이다.

일본 샤프에서 반도체 기술을 배웠다. 당시만 하더라도 샤프는 2류급 반도체 회사 였다.

하지만 1983년말에 64KD램을 개발하였다. 이 것은 미국의 마이크론사에서 기술이전을 받은 것이다.

1984년 10월에 256KD램을 독자적으로 개발에 성공했다.

256KD램의 성공이 없었더라면 오늘날 삼성 반도체는 없었을 것이다.

세계최조로 1994년 08월에는 256MD램을 개발에 성공 하였다.

2003년 세계최조로 80나도 2GB DDR D램을 개발하였고 60나노 공정으로 8휴 SO 낸드플래시를 개발하여 세계최고의 반도체 기술을 지닌 기업으로 위상을 확고히 하였다.

이윤우 부회장이 탁월한 엔지니어이지만 삼성을 이끌어갈 최고의 경영자는 아니었다.

하지만 이건희 회장의 질 위주의 신경영 선언 이후 삼성 내 엔지니어 출신 CEO를 대거 등용하였다.

그가 오늘날 삼성전자의 최고 경영자 중 한명이 될수 있었던 것은 리더십, 경영마인드, 인간적인 매력이라는 경영의 3박자를 모두 갖췄기 때문이라는 평이다.

삼성생명 글로벌화의 주역 배정충(1945. 03. 31출생) 삼성생명 총괄사장

삼성전자의 CEO들은 몇가지 공통점이 있다. 그중에 하나가 바로 변화를 두려워 하지 않는 다는 것이다.

영업전략을 현시대적 감각에 적합하게 현실화 하여 영업전략을 강화 하였다.

삼성생명에는 3.3.7 운동이라는 것이 있다.

첫번째 3은 보고서의 양을 30% 줄이라는 것이다.

아무리 중요한 문서라도 A4용지 2장을 넘지는 않는 것을 원칙으로 삼았다.

두번째 3은 부하가 상관에게 결재를 받아야 할 때 대면 보고하는 비율이고

세번째 7은 비대면 보고의 비율이다. 결재를 받더라도 3번정도는 대면하고 나머지 7번은 대면하지 않고 보고해도 무방 하다는 것이다.

기업은 문서와 격식으로 이루어 지는 것이 아니라 현장에서 행동할 때 움직이는 것이란 철학이다.

한 업종에 오랫동안 머물면서 매너리즘에 빠지지 않고 끊임없이 자기 자신을 갱신해온 인물이어서

자기자신의 관리에 철저한 인물임을 보여 준다.

삼성생명의 글로버화는 1986년 미국뉴욕과 일본동경에 89년에는 영국런던에 95년도에는 중국북경에

주재 사뭇소를 설치 하였고 2004년에 인도시장에 진입하였다.

철저한 자기관리로 한국최대.최고의 보험업계의 최고경영자가 된 그는 인재양성에서도 남다른 관심을 기울인다. 핵심역량을 가진 인재라면 미국, 영국 가릴 것 없이 영입하라는 것이다.

현재 삼성생명은 60여명의 해외파 자산운용전문가들이 일하고 있다.

관리경영의 대부 배종렬(1943. 02. 18출생) 삼성물산 사장

삼성의 경영스타일은 두개의 진형으로 나뉜다. 공격형과 수비형

대표적인 공격형은 윤종형 부회장과 애니콜의 신화 이기태 사장이 불도저식 공격형 스타일이고

수비형은 이학수 부회장과 배종렬 삼성물산 사장이다.

중간형이 미드필드의 역할을 하는 경영자가 위에서 소개한 배정충 삼성생명 사장이다.

수비형 경영자 이학수와 배종렬은 이건희 회장이 가장 신뢰하는 경영자들이다.

우학수 좌종렬이라는 말이 있다. 하지만 1994년 이건희 회장은 비서실을 폐지하고

이학수는 삼성화재 부사장으로 배종렬은 삼성전자 부사장으로 외유를 보내 그가 주도하는 신경영

개혁작업의 일환으로 경영일선에 배치해 체질개선에 박차를 가했다.

배종렬 사장의 좌우명은 석수화향 심강무성 (石壽化香 深江無聲)

돌처럼 단단하고 꽃처럼 향기로우나 깊은 강처럼 소리나지 않는다.

즉, 소리없이 변화하였으니 돌처럼 단단해지고 꽃처럼 향기로운 결과를 가져온다는 것이다.

그는 평가기준에서 가장 크게 반영하는 것은 경영실적이다.

성과중심의 평가 시스템을 가동하여 그대로 반영한다는 것이다.

그는 윤리경영을 통한 강력한 통제가 지금의 삼성물산이 되었고 외부기업에 까지 영향을 미치고 있다.

휴대폰 하나로 세계를 개척하다. 이기태(1948. 10. 06출생) 삼성전자 휴대폰 부문 사장

이기태 사장의 별명은 깜빡이가 없는 불도저다.

한번 설정된 목표는 옆도 뒤도 안보고 앞으로만 밀고 가는 불도저다.

그는 삼성 사장단 중 가장 집념이 강하기로 유명하다.

화술은 투박하고 단도직입적이며 고집스럽다. 앞뒤를 재지 않고 일단 밀어 붙이기식 스타일이다.

그는 누군가에게 간섭받는 것을 싫어하고 예와 아니오가 분명하고 아니오라고 할때 그에게 타협이란

없다. 그래서 CEO가운게 가장 사표를 많이 제출한 사람이란다.

삼성 사장단중 가장 창의적이며 동시에 가장 파워풀한 리더로 평가 받고 있다

소리없이 강하다 송용로(1945. 04. 23출생) 삼성코닝 사장

브라운관하면 떠오른 회사, 30년전 미국의 코닝사와 삼성이 50:50지분을 출자하여 설립된 회사이다.

송용로 사장은 눈에 뛰지 않는 성격의 소유자이다.

내성적이며 보수적이고 매사에 이성적이며 냉철하다. 한마디로 쇼맨십이 없다.

그의 경영성격은 관리경영으로 안정경영을 추구 한다. 삼발이 경영을 주창한 바 있다.

삼성전관이 브라운관에 치우친 사업구조에서 벗어나 영상디스플레이 사업영역을 개척해야 한다는

것이다.

그의 인재상은 '스스로 알아서 처리하는 부하직원이라 한다. 개척자 정신을 가지고 자신의 업무를 신대륙처럼 개척해 나가는 사원을 선호하는 것이다.

이는 특별한 별명도 좌우명도 없이 최고 경영자 까지 올랐다.

과연 이면에 무엇이 존재할 까 궁금하다. 과연 안정경영의 결과일까?

안정경영과 나는 할 수있다는 의지가 이번에는 빛을 발할지 지켜볼 일이다.

삼성그룹 최장수 CEO 허태학 (1944. 04. 17출생) 삼성석유화학 사장

창의성, 자발적인 태도와 글로벌화된 마인드, 그리고 탁월한 리더십과 능력, 인간적인 됨됨이까지

고루 갖추고 삼성에서 가장 오랫동안 최고경영자 자리를 지키고 있으며 우리나라의 CEO들이 가장 닮고 싶은 CEO중 한사람이다.

신라호텔, 삼성에버랜드 사장을 지내면서 서비스정신이 가장 투철한 사람이다.

그는 한학자이신 할아버지의 유교사상에 영향을 많이 받았다.

동양적인 멋스러움이 들어 있는 것이 그의 강점으로 꼽는다.

그의 도전정신은 강력한 리더십을 통한 혁신경영에서 나타났다.

그의 혁신 경영의 3가지 원칙은 다음과 같다.

첫째 경영자의 강력한 리더십

경영자가 적극적이지 않으면 아랫사람 탓만하여 변화하지 않는다는 것이다.

둘째 우수인력을 확보하고 전면에 배치 하는 것

셋째 적극적인 지원 체제를 갖추는 것

예기치 못한 비상시에도 어떻게든 인적, 물적, 자본적인 지원을 할 수 있는 체제를 들었다.

그의 장점으로 부각된 서비스 경영은 일방이 아닌 쌍방일 때 원할하게 이루어 진다는 것이다.

공장을 호텔로 바꾸는 석유화학맨이 요즘 그의 닉네임이다.

제조업에 서비스 정신을 새롭게 접목시켜 시너지 효과를 창출한 그만의 독특한 경영이 담겨있다.

영원한 반도체 유목민 황창규(1953. 01. 23 부산출생) 삼성전자 사장

D램과 S램으로 대변되는 메모리 반도체 분야 에서는 오랫동안 세계1위를 지켜왔고 이제는 부동의

위치를 굳혔다고 해도 과언이 아니다. 오늘날 삼성전자가 세계적인 기업으로 성장할 수 있는 초석이

된 사업이 메모리 반도체 분야이다.

반도체 분야의 개척자 이자 산증인은 이윤우 부회장과 국보급 박사로 반도체 교과서에 까지 나온 진대제 전사장 마지막 또 한명은 반도체의 유목민이란 닉네임을 가진 황창규 사장이다.

256KD램을 개발한 이윤우, 16MD램를 개발한 진대제, 256MD램을 가져온 황창규가 삼성반도체의

계보을 잇고 있다.

그가 좋아하는 견언은 '성을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이며 끊임없이 이동하는 자 만이 살아 남을 수 있을 것이다.'이다. 난 이 말을 징기스칸이 한 말인 줄 알았는데 옛 돌궐제국의 장수였던 톤유쿠크의 비문에 있는 글이라 한다.

이것은 반도체에 대한 그의 끊임없는 자기 혁신을 의미하고 목표를 향한 그의 집념이기도 하다,

그는 미술과 음악등 예술에 조예가 깊다고 한다. 아마도 구한말 화원화가로 활동했던 황매선 할아버지의 영향을 받지 않았나 싶다.

무어의 법칙이라고 하는 메모리 집적도가 1년 6개월마다 2배로 늘어난다는 것을 깨뜨리고

황의 법칙이라고 하는 메모리 집적도는 1년에 2배식 증가한다는 발언을 했다.

이을 증명하게 위해 99년도부터 황의 법칙을 실현해 왔다.

유목민의 삶은 끊임없이 좀더 나은 것을 찾아 떠나는 삶이며, 도전하는 삶이다.

든든한 지원사격 대장 최도석 (1949.05.03 서울 출생) 삼성전자 경영지원 총괄 사장

삼성의 경영자중 위상은 높은데 잘 드러나지 않는 CEO가 최도석사장과 삼성코닝 사장 송용로가 있다.

이들은 멀티프레이어 이기 때문에 자기만의 색깔을 고집할 수 없다. 멀티프레이어는 개인적인 특색은 없어 보이지만 팀차원 에서 없어서는 안될 선수들 이다.

세밀하게 드러다 보면 최도석사장은 멀티플에이어는 아니다. 직접 경영일선에 서지 않고 지원사격을

해주는 위치에 있는 것이다.

아무리 용맹한 병사라도 총알이 빗발치는 곳을 뚫기란 어렵다. 후방에서 지원 사격이 있어야만 주춤한 틈을 타서 그 곳을 뚫을 수 있는 것이다.

GBM (GOLOBAL BUSINESS MANAGEMENT) 글로벌화된 기업시스템 구축이다.

삼성전자는 모든 사업부를 16개의 GBM으로 나누고 무한책임제를 윤종용부회장이 선포할 당시 그옆에는 항상 최도식 사장이 있었다.

그이 경영혁신의 특징은 크게 네가지로 나눠진다.

첫째 일시적인 혁신 활동에 자양하고 지속적이고 단계적인 혁신 활동을 전개한다.

둘재 혁신을 지시하는 것이 아니라 몸소 보여주는 것이다

셋째 사업부 간 선의의 경쟁을 할 수 있는 시스템을 마련하여 혁신을 가속화 시키는 것이다

넷째 경영혁신과 관련한 물적, 인적, 그리고 금전적 인프라를 다른 어떠한 사업 사안보다 우선시 하고 전면적으로 지원했다는 것이다.

삼성의 CEO들 대부분은 제일모직 재무분야 출신들이 많다. 심지어는 삼성 사관학교라고 부른다.

2003년 홍콩의 금융 전문지 <파인낸스아시아>지에서 선정한 한국을 대표하는 최우수 CFO로 뽑혔다.

2001년 당시 그가 사장으로 승진 했을 때 5마리의 용의 등극이라 했다.

반도체 황창규, 시스템LCI의 임형규, LCD의 이상완, 정보통신의 이기태 그리고 최도식 사장이다.

이들 가운데 4명은 CTO출신이고 최도식 사장만 CFO출신이다.

그는 현재 윤종용 부회장과 보조를 맞춰 정보공개, 재무의 투명화, 주주에 대한 고배당등 초우량 기업으로 키우기에 여념이 없다.

흔들면 기획이 쏟아진다. 김순택 (1949. 07. 17 경남 출생) 삼성SDI 사장

평균주가 상승률 44% 이는 김순택 사장이 200년 삼성SDI에 취임한 이후 달성한 기록이다.

이는 비서실에서 기획에 관한 최고의 코스를 밟아온 사람중 한사람이다.

기획이란 회사의 정찰병이며 나침반이기도 하다.

새로운 사업의 영역을 구상해 내고 그것이 방향을 결정하며 결과를 예상하고 더 나아가 그것의 시스템을 갖출수 있도록 지원하는 것이다.

김순택 사장은 치밀하고 신중하며 덕장이라고 불릴 만큼 감성 경영의 선두주자이지만 한번 확신한 일은 물러서지 않는 뚝심이 있어기에 4년 연속 최대의 경영실적을 올렸던 것이다.

그는 밀착경영과 감동경영으로 회사를 이끌어 간다.

그의 감동 경영이 단순히 물에 물 탄 듯 술에 술 탄듯하는 경영이 아니라 엄밀한 도전정신과 현장정신이 내포되어 있는 것이다.

김순택 사장의 젊었을때 별명이 검객이었다. 이는 감사실 시절 날카롭고 공격적이고 차가운 사람으로 평가 받았기 때문에 삼성 SDI사장으로 취임 했을 때 직원들의 걱정이 앞선 이유였을 것이다.

김순택 사장은 검객의 자리와 장수의 자리를 알고 있다.

검객은 전장의 맨 앞에서 눈앞에 보이는 적군을 베면 그만이지만 장수는 전장의 맨 뒷자리에서 전장 전체를 꿰뚫어 보며 수많은 검객을 조율해야 하는 것을 누구보다 잘 알고 있는 사람이다.

뚝심의 제왕 이상완(1950. 03. 22 서울출생) 삼성전자 LCD 담당 사장

애니콜 하면 이기태, 보험하면 배정충, 반도체하면 황창규, 이윤우 이렇듯 LCD하면 떠오르는 인물이

이상환 사장이다. 이 들의 공통점은 한 분야에서 오래동안 잔뼈가 꿁었다는 점이다.

이 사람의 별명도 불도저다. 삼성에는 불도저가 두대가 있는 셈이다.

삼성SDI사장 김순택을 덕장이라고 한다면 이상완 사장은 용장이라고 한다.

뚝심 추진형 으로 경쟁관계를 즐기는 사람이다.

향후 디스플레이 시장에서 SDI와의 주도권을 누가 잡을 것인지 귀추가 주목된다.

작은 경영의 성공 원대연(1946. 08.19 경남의령 출생) 삼성아트앤드디자인 인스티튜드 학장

제일모직은 제일제당과 함께 삼성의 모태가 되는 회사이다.

원대연 사장의 별명은 독일 병정이다.

경영 스타일은 치밀하고 추진력이 강해서 붙여진 별명일 것이다.

삼성전자의 화형식이 두번 있었다고 한다.

한번은 이기태 사장이 이끄는 휴대폰이고 또 한번은 원대연 사장이 이끄는 제일모직에서 이다고 한다.

아마도 사원들의 매너리즘에 대해 경각심을주고 땡처리시 브랜드 가치의 추락을 미연에 막고자 하는 의도 였을 것이다.

SS패션을 제일모직과 통합하고 슬림화하여 작고 좋은 회사를 강조했다. 작고 좋은 회사의 뜻은

질적으로는 좋고 양적으로는 작게 즉 차별화 전략을 모색한 것이다.

골프웨어 아트라스, 로가디스, 겔럭시, 라피도등 브랜드 가치를 높이는 데 주력 하여 옷의 개념을 진화시켰다는 평을 받고 있다.

삼성이 기른 초특급 엔지니어 임형규 (1953. 02. 04 경남거제 출생) 삼성종합기술원 원장

삼성 반도체 혁신 CEO 4명중 한사람이다. 이는 이윤우, 진대제, 임형규, 황창규 이다.

모두들 메모리 분야의 CEO인데 유독 임형규 사장만 비메모리 분야의 사장이다.

그 이유는 CEO이기 이전에 그는 전형적인 엔지니어라고 이건희 회장이 평가하여 맡겼기 때문이다.

메모리 분야의 탄탄한 실려과 기술 개발에 관한 사항을 높이 샀기 때문일 것이다.

메모리 분야에서 막강한 위력을 과시 하고 있지만 언제까지 지속 될지는 아무도 모른다.

그의 비메모리 분야의 제품군은 LDI(LCD DROVE IC), MCU(MICRO CONTROL UNIT), 스마트 카드, 통신용 RF칩(RADIO FREQUANCY)이고 2002년에는 18억 달러의 매출을 이끌어 냈으며 순이익도 5천억원 이상 이었다. 이로써 삼성전자는 안정적인 수익구조를 창출해 내기 시작했다는 것으로 높이 사고 있다.

그는 이지적이고 날카로운 인상과는 달리 대단히 인화적인고 합리적인 경영인으로 정평이 나 있다.

세계시장에서 취약한 사업구조를 가지고 있어 우수인재 발굴하는데 개발 자금을 집중 투자하고 있으며

비메모리 분야를 선진화 하는데 대장정을 계속 하고 있다.