디즈니만이 하는 것

디즈니만이 하는 것 The Ride of a Lifetime - CEO 밥 아이거가 직접 쓴 디즈니 제국의 비밀
로버트 아이거 지음, 안진환 옮김 / 쌤앤파커스 / 2020년 5월

2020-62 <디즈니만이 하는 것(로버트 아이거 지음/쌤앤파커스)>

CEO 밥 아이거가 직접 쓴 디즈니 제국의 비밀

‘디즈니’라는 단어를 보면 무엇이 연상되나요?

만화영화, 디즈니랜드, 백설공주 등등을 떠올리시는 분들은 연식이 제법 되신 세대.

픽사, 마블, 루카스필름, 21세기폭스를 떠올리시는 분들은 젊은 세대.

물론 세대는 연령으로만 나누는 개념이 아닙니다.

이 책은 기업을 성장시켜온 한 CEO의 성장기이다.

분명 저자는 스스로 이 책이 자신의 회고록이나 자서전이 아님을 책머리에 밝혔지만, 우리는 책을 통해 성장해가는 그의 모습과 기업의 모습을 확인할 수 있었다.

또한 무엇이 성장을 이끌었는지 확인할 수 있었다.

낙관주의 / 용기 / 명확한 초점 / 결단력 / 호기심 / 공정성 / 사려 깊음 / 진정성 / 완벽주의 / 고결함

저자가 지목한 《진정한 리더십의 10가지 대원칙》

누가봐도 금수저인 저자의 출발은 흙수저였다. ABC라는 거대한 사다리의 가장 말단이 저자의 자리였다. 1974년 7월 1일 ABC에서 TV 스튜디오 스태프로 일하기 시작한 이래, 디즈니가 ABC를 인수한 1995년부터 디즈니에서 근무했고, 2005년부터 디즈니의 6번째 CEO로 역임 중이다.

놀이동산을 운영하고 만화 영화를 제작하는 회사가 아닌 글로벌 대기업의 최고의 자리에 15년 넘게 일하는 저자.

방송국 일에 재미를 붙이던 시절, 부패한 부서장과의 마찰로 ABC스포츠 스튜디오 운영 관리자로 이동하였다. 룬 얼리지라는 완벽주의자를 만나 일을 배우게 된다. 룬으로부터 완벽 추구의 동기를 부여받았고, 스스로 ‘탁월함과 공정함은 서로 배타적일 필요가 없다’는 교훈을 얻었다.

ABC스포츠 부사장으로 승진했을 때, ABC는 ‘캡시티즈’에게 매각되었다. 캡시티즈의 창업자인 톰 머피와 댄 버크는 저자의 이후 인생에 긍정적인 영향을 미치는 인물들이다.

그들은 밥(로버트 아이거의 애칭)을 ABC엔터테인먼트의 사장으로 지명하며 헐리우드 출신이 아닌 최초의 책임자로 선임한다.

엔터테인먼트 분야의 문외한에 가까웠던 저자는 도움을 받을 수 있는 사람들을 삼고초려하며 자신의 영역을 확장시키고 역량을 키워갔다.

최고의 인기드라마들을 히트시키며 결국 ABC를 시청률 1위의 자리에 올려놓았다.

공감과 존중이라는 토대 위에서 접근하고 관계를 형성하고자 한다면 불가능해 보이는 것도 얼마든지 현실로 바꿀 수 있다.

댄이 은퇴하며 밥은 1994년 9월 캐피털시티즈/ABC의 사장 겸 최고운영책임자COO가 되었다.

1996년 월트디즈니의 CEO 마이클 아이즈너가 캐피털/ABC를 인수한다.

이제 기업의 구조와 조직 문화가 완전이 다른 새로운 기업에 인수된 것이다. 그러다보니 두 기업의 결합에 따른 시너지 효과는 바로 나타나지 않고 오히려 역효과만이 나타나고 있었다.

승승장구하던 기업이 인수되어 물먹은 상태에서 밥은 어떤 스탠스를 취했을까?

다른 무언가를 그토록 갈망하는 경우 당장 맡고 있는 책무에 최선을 다하기가 힘들어진다. 야망이 역효과를 낳는 것이다. 결국 야망과 현실 사이에서 균형을 찾는 방법을 아는 것이 관건이다. 주어진 직무를 충실히 수행하고 인내심을 유지하며 기여와 확장, 성장을 위한 기회를 찾아야 한다. 동시에 그런 기회가 찾아왔을 때 보스의 뇌리에 적임자로 떠오를 수 있는 사람 중 한 명이 될 수 있도록 태도를 가다듬고 에너지와 집중력을 키워 나가야 한다. -p141

마이클 아이즈너 디즈니CEO는 디즈니를 재창업한 인물이다. 과거의 영광만을 추억하던 디즈니를 현대판 엔터테인먼트 거인으로 바꾸어놓았다.

그러나 2000년을 앞두고 나타난 방송 환경의 변화와 2인자 지목에 실패한다.

마이클은 밥을 사장, COO, 이사회 임원으로 승진시킨다.

자신은 주로 월트디즈니스튜디오와 테마파크, 리도트 운영을 맡고, 밥에게는 미디어네트워크와 소비자 제품, 원트디즈니인터내셔널을 맡기는 식으로 책임을 나누었다.

2001년 초, 미디어 및 엔터테인먼트 분야의 모든 기업들은 기술의 파괴적 확산에 위협을 느끼고 있었다.

애플과 함께 픽사를 경영한 스티브 잡스는 디즈니의 마이클과 갈등 관계를 형성한다.

그 즈음 발생한 9.11 테러로 관광업의 둔화에 따른 기업의 손실 확대와 대주주의 비판과 압력으로 마이클은 디즈니의 CEO 자리에서 내려오게 된다.

그러나 이는 밥이 마이클의 후임자가 된다는 것은 아니었다. 이사회 임원들은 새로운 시대를 알리는 새로운 인물을 원했고 그들에게 밥은 마이클의 넘버 투로 활동한 인물이었다.

이에 대한 밥의 정면 돌파.

세 가지 핵심 우선사항을 제시하며 저자는 2005년 디즈니의 CEO로 취임한다.

첫째, 고품질 브랜드 콘텐츠의 양을 늘린다.

둘째, 기술적 진보를 통해 더 흥미로운 작품을 만들어내는 능력과 그것을 소비자에게 전달하는 역량을 키운다.

셋째, 명실상부한 글로벌 기업으로 성장한다.

픽사에 대한 나의 직감은 강력했다. 픽사 인수로 디즈니를 변화시킬 수 있을 것이라 확신했다.

‘픽사 인수는 디즈니에니메이션을 개혁할 뿐 아니라 디즈니 이사회에 스티브 잡스까지 안겨줄 것이다. 또한 픽사가 보유한 탁월한 조직문화와 그들의 넘치는 의욕이 바람직한 방식으로 조직 전반에 반향을 불러일으킬 것이다.’ -p261

2006년 픽사의 인수는 디즈니 제국 형성의 첫 걸음이 되었다.

강인한 은둔형 경영자인 아이크 펄머터와의 협상에서도 상대와 상대 문화의 존중을 바탕으로 밥은 임했다. 밥의 요청으로 스티브 잡스까지 아이크와 통화를 하며 협상을 이끌었고 결국 2009년 마블의 인수가 발표된다. 이후 스타워즈를 제작한 ‘루카스필름’을 인수하고, ‘21세기폭스’마저 인수하며 디즈니 은하계를 이끌어간다.

100년 기업을 찾아보기 어려운 시장에서, 1923년 출발한 디즈니를 세계 최고의 혁신집단으로 성장시킨 로버트 아이거의 리더십을 공부했다.

누구라도 정중하게 대하라. 모든 사람을 공정하게 대우하고 공감하는 자세를 가져야 한다. 그렇다고 해서 기대치를 낮추거나 실수가 대수롭지 않다는 메시지를 전하라는 의미는 아니다. 사람들은 누군가가 자신의 의견을 들어주길 바라고, 정서적으로 일관되고 공정한 대우를 받고 싶어 한다. 당신은 그런 분위기를 만들어야 한다. 또한 정직한 실수에 대해서는 두 번째 기회를 가질 수 있는 환경을 조성해야 한다는 것을 의미한다.

#디즈니만이하는것 #로버트아이거 #쌤앤파커스 #픽사 #마블 #루카스필름 #훌루 #21세기폭스 #월트디즈니 #디즈니제국 #함께성장

스케일

스케일 : 생물.도시.기업의 성장과 죽음에 관한 보편 법칙
제프리 웨스트 지음, 이한음 옮김 / 김영사 / 2018년 7월

2020-61 <스케일(제프리 웨스트 지음/김영사)>

생물·도시·기업의 성장과 죽음에 관한 보편 법칙

복잡계 물리학의 창시자로 알려진 저자는 자연과 사회를 통합하는 연구를 정착시켰다.

수학, 물리학, 생명의학에서 사회과학과 경제학에 이르기까지, 모든 분야에 걸쳐서 장기적이고 초학제적인 연구의 깃발을 올린 선구적 연구자이다.

저자는 복잡계의 학제 간 연구 공식 탄생지로 인정받는 샌타페이연구소를 이끌고 있다.

과학의 특징 또는 의의로 꼽는 것이 바로 ‘법칙의 발견’이다.

모든 사물의 현상을 설명할 수 있는 법칙을 발견하기 위해 전문적이고 심층적인 연구를 담당하는 것이 바로 과학이다.

우리가 알고 있는 과학의 역사는 자연과학과 사회과학의 분리 속에서 발전해왔다.

그러나 저자는 생명과학의 영역을 물리학으로 설명하였고, 그에 그치지 않고 도시와 기업을 포함하여 살아 있는 체계들이 복잡하고 다양한 현상을 관점하는 법칙을 발견하였다.

우리를 둘러싼 물리적 환경인, 동물, 식물, 인간의 사회적 행동, 도시, 기업의 동역학, 성장, 조직 체계가 비슷한 일반 ‘법칙law’을 따르고 있음을 증명한다.

이 책은 도시, 기업, 종양, 우리 몸이 서로 대단히 비슷한 방식으로 작동하며, 각각이 조직화, 구조, 동역학 측면에서 놀라울 만치 체계적인 규칙성과 유사성을 보여주는 보편적인 주제의 변주곡임을 보여주고 있다.

어떤 동물의 몸집이 다른 동물의 2배라면(10킬로그램 대 5킬로그램이든, 1,000킬로그램 대 500킬로그램이든) 우리는 고전적인 선형 사고방식에 따라, 대사율도 2배일 것이라고 소박하게 예상할 것이다. 하지만 스케일링 법칙은 비선형이며, 사실 대사율이 2배가 아니라 약 75퍼센트만 증가한다고 말한다. 크기가 2배로 늘 때마다 무려 25퍼센트가 절약된다는 뜻이다.

“대사율은 지수exponent가 4분의 3에 아주 가까운 거듭제곱법칙power law(멱 법칙)에 따라 증가한다.”

기본 망 이론의 한 표현 형태인 스케일링은, 생물들의 겉모습과 서식지가 다르긴 해도, 측정 가능한 특징과 형질이라는 관점에서 보면 고래가 규모를 확대한 코끼리나 거의 다름없고, 코끼리는 규모를 확대한 개, 개는 규모를 확대한 생쥐와 거의 다르지 않음을 시사한다.

이 말이 도시와 기업에도 들어맞을 수 있을까?

인구 크기의 함수로 나타냈을 때, 도시 기반 시설-도로 길이, 전선, 수도관, 주유소 수 같은-의 규모가 미국, 중국, 일본, 유럽, 라틴아메리카 할 것 없이 같은 방식으로 증가함을 보여준다. 생물의 사례에서처럼, 이 양들도 크기에 따라 비선형적으로 증가한다. 여기서는 지수가 0.75가 아니라 약 0.85다. 따라서 지구 전체를 보면, 도시가 클수록 1인당 필요한 도로와 전선은 더 적다.

순환계 같은 대다수의 생물학적 망은 프랙털이라는 흥미로운 기하학적 성질을 드러낸다.

프랙털은 모든 규모에서, 즉 모든 확대 수준에서 거의 동일해 보이는 대상을 말한다.

프랙털은 자연계 전체에 널리 퍼져 있으며, 허파와 생태계에서 도시, 기업, 구름, 강에 이르기까지 어디에나 존재한다.

전 세계의 도시 체계들이 지리, 역사, 문화가 전혀 다르고, 서로 독립적으로 진화했음에도 어떻게 기본적으로 동일한 방식으로 규모 증가가 일어나는 것일까?

이 놀라운 구조적·동역학적 유사성의 토대가 되는 공통의 통일적인 요소는 바로 사회 관계망 구조의 보편성이다.

도시 스케일링 법칙의 놀라운 보편성을 통해 드러나는 근본적인 공통성은 인간 사회 관계망의 구조와 동역학이 어디에서나 거의 동일하다는 것이다.

4분의 1 상대성장 스케일링의 토대인 생물학적 망들의 전반적인 기하학적·동역학적 특성들을 떠올려보자. (1) 망은 공간 채움이다(그래서 생물의 모든 세포는 망을 통해 공급을 받을 것이 틀림없다). (2) 모세혈관이나 세포 같은 망의 말단 단위는 주어진 설계 내에서 불변이다(그래서 우리 세포와 모세혈관은 생쥐나 고래의 것과 거의 동일하다). (3) 망은 최적에 가깝도록 진화해왔다(그래서 우리 심장이 피를 순환시키고 세포를 지원하는 데 쓰는 에너지는 번식과 육아에 쓰일 에너지를 최대화하기 위해 최소화해 있다).

이 특성들은 도시의 기반시설망과 유사하다. 예를 들어, 우리의 도로와 교통망은 도시의 구석구석까지 서비스를 할 수 있도록 공간 채움이어야 한다.

진화심리학자 로빈 던바 연구진은 평균적인 개인의 사회 관계망 전체를 크기가 놀라울 만치 규칙적인 양상을 따르면서 차곡차곡 겹쳐 들어가는 군집들의 계층 서열로 해체할 수 있다고 주장했다.

우리는 집단 계층 구조의 이 연속적인 수준의 규모-5, 15, 50, 150-를 정량화한 수들이 약 3배라는 거의 일정한 스케일링 법칙에 따라 수열을 이루고 있음을 알 수 있다. 이 규칙성은 우리 순환계와 호흡계의 망 계층 구조에서만이 아니라 도시의 교통 패턴에서 보는 익숙한 프랙털형 패턴이다.

크기가 4분의 1 거듭제곱 스케일링 법칙에 따라서 증가할 때 생물학적 시간이 체계적이고 예측 가능하게 늘어나는 것처럼, 사회경제적 시간은 15퍼센트 스케일링 법칙에 따라서 수축되며, 둘 다 근본적인 망 기하학과 동역학에 따라 결정되는 수학 규칙을 따른다.

도시는 두 일반적인 구성 요소로 이루어진다.

건물, 도로 등으로 대변되는 물리적 기반시설과 착상, 혁신, 부 창조, 사회적 자본으로 대변되는 사회경제적 동역학이다.

둘 다 망으로 이루어진 체계이며, 양쪽의 긴밀한 상호 연결성과 상호 의존성이 각각의 저선형 스케일링과 초선형 스케일링 법칙 사이의 거의 상보적인 특징을 낳는다.

즉, 크기가 2배로 늘 때마다 전자는 15퍼센트 절감되는 반면, 후자는 거의 동일한 비율인 15페센트가 증가한다.

생물, 도시, 경제, 기업 모두에 적용되는 성장, 혁신, 지속 가능성, 삶의 속도에 관한 보편 법칙.

#스케일 #제프리웨스트 #김영사 #보편법칙 #샌타페이연구소 #복잡계 #스케일링법칙 #프랙털 #저선형스케일링 #초선형스케일링 #망이론 #던바의수 #함께성장

구글맵 혁명

구글맵 혁명 - 현실과 상상의 모든 공간을 손안에 담는 지도기술
빌 킬데이 지음, 김현정 옮김 / 김영사 / 2020년 4월

2020-60 <구글맵 혁명(빌 킬데이 지음/김영사)>

현실과 상상의 모든 공간을 손안에 담는 지도기술

Never Lost Again

책을 고르면서 살짝 걱정했다.

천생 문과생인 내가 구글맵에 대해 이해할 수 있을까? 하는 불안감이 들었다.

그러나 다행히(?) 책의 내용은 구글맵의 기술적 내용이나 알고리즘을 설명한 것이 아니었다.

구글맵과 구글어스를 출시한 스타트업 기업의 성장 과정에 관한 책이었다.

한달 한달 생존을 걱정하던 작은 스타트업인 <키홀>이 자신의 아이디어를 기술로 발전시켜 나가면서 성장하는 내용이었다.

3D 애니메이션을 통해 자신이 입력한 주소나 건물 등을 확인하는 기술은 지금이야 당연한 것으로 여기만, 이것을 기술적으로 실현해내기 위해서는 막대한 투자와 엔지니어들의 노력이 필수적이다.

물론 나중에는 구글로 매각되어 상상하지 못한 투자로 자신들의 발상을 실현하고 인류의 일상을 바꾸어 놓게 된다.

2000년 봄 닷컴버블이 꺼져가던 시기에 저자의 대학 친구인 존 행키는 <키홀>이라는 스타트업을 시작한다. 존과 치카이, 필, 마크, 아비는 키홀의 공식 공동창업자 5인이었다.

키홀 어스뷰어를 통해 열렬한 반응을 이끌어냈지만, 투자금은 바닥이 났고 끊임없는 자금난으로 위기가 상존했다.

소니의 초기 투자금은 사라진 지 오래였고, 존이 실리콘스튜디오, 엔비디아와 친지의 자금을 겨우 끌어온 덕에 버티고 있었다.

2002년 12월 경, 키홀은 다시 사실상의 파산 상태에 직면했다.

2003년 3월 미국의 이라크 침공을 다룬 CNN의 뉴스에 어스뷰어로 바그다드의 상황을 보여주면서 어스뷰어는 폭발적인 관심을 받게 된다.

2004년 8월 구글의 기업 공개 이전에 구글은 키홀을 사고 싶어 했다.

구글의 자금과 기술자원은 그 어떤 벤처 자금 유입과도 비교할 수 없을 정도로 엄청난 것이고, 구글은 키홀과 같은 서비스가 무한히 성장할 수 있는 발판이 되어줄 플랫폼이었다.

2004년 10월 당시 키홀에 있던 29명의 직원은 구글로 출근하게 되었다.

구글의 문화에 적응하며 더욱 기대치가 높아진 기술 개발에 치열한 시간을 보내는 모습들이 그려진다.

구글 로컬·맵·키홀팀을 통합하고, 데이터 수집과 서버 인프라의 중심인 백본backbone에 집중 투자하고, 중요 시장의 해당 지역 지도 서비스 업체들을 인수했다.

2005년 6월 드디어 구글어스가 출시된다.

구글은 전 세계와 소통하고 탐색하기 위한 가장 혁신적인 두 가지 도구를 선보였다.

하룻밤 사이에 수만 명이 구글맵과 구글어스를 이용해 길을 찾기 시작했다.

2007년 1월 9일, 스티브 잡스가 샌프란시스코 모스콘센터의 연단 위로 올라가 혁신적인 제품을 소개했을 때, 구글 직원들은 처음으로 아이폰을 보게 되었다.

구글맵을 실행하기에 딱 맞게 크고 아름다운 멀티 터치 스크린이 장착된 아이폰이 소개되는 순간이었다.

“바로 아이폰에서 실행되는 구글맵입니다.”

존 행키는 구글맵과 구글어스에 쏟아진 찬사에도 불구하고 만족하는 것은 순간일 뿐이라는 걸 직접 봐왔다. 그래서 그는 다시 스타트업에 뛰어들었다.

래리의 권유로 구글에 남아서 구글 내 스타트업으로 시작했다.

모바일게임과 현실의 접점을 찾는다는 캐치프레이즈를 내세우고 위치 기반 증강현실 모바일 게임, 포켓몬고를 출시하였다.

실리콘밸리 스타트업의 실제 현장 모습들. 위기와 성장. 그리고 성공.

이 책을 통해 접하기 힘들었던 구글의 내부 사정이나 스타트업의 고군분투하는 과정을 엿보았다. 그리고 십 년 이십 년 사이에 변화된 기술의 신세계를 이끌어낸 엔지니어와 마케터들의 도전을 경험하는 기회가 되었다.

나는 불평을 그만두기로 했다

나는 불평을 그만두기로 했다 - 내 삶이 즐거워지는 21일 프로젝트
크리스틴 르위키 지음, 조민영 옮김 / 한빛비즈 / 2020년 4월

2020-59 <나는 불평을 그만두기로 했다(크리스틴 르위키 지음/한빛비즈)>

내 삶이 즐거워지는 21일 프로젝트

당신은 하루에 몇 번이나 불평하는가?

대개 평균 15~30번 정도 불평을 한다고 한다.

15번을 했던, 30번을 했던, 아니면 딱 1번을 했던, 내가 했던 불평은 나에게 어떤 영향을 미칠까?

불평은 부정적인 에너지를 퍼뜨린다. 부정적인 에너지는 긍정적인 열매를 맺을 수 없다.

불평은 당신에게 아무런 도움을 주지 못한다.

습관적이고 반사적인 불평은 우리를 더 행복하게 만들어줄 수도 있는 진짜 이야기들을 숨겨버린다.

‘불평을 그만두기 위한 21일간의 도전’

왜 21일인가?

우리가 하나의 습관을 내면화하는데 걸리는 시간이 연구에 따라, 습관에 해당하는 행동에 따라 다르지만 21일부터 28일 정도라고 한다.

세상을 변화시키고자 한다면, 당신의 생각을 차분하고 분명하게 표현하라.

열정으로 무장하되 결과에 너무 ‘집착하지’ 마라. 또한 어떤 일이 반드시 당신이 원하는 방식대로 되어야 하고, 그렇게 마무리되어야 한다고 미리 결정짓지 마라.

당신은 장애나 제약에 부딪힐 수 있고, 멀리 길을 돌아가야 할 수도 있다. 그러나 중요한 것은 당신의 생각대로 나아가고, 그에 따르는 행동을 취하는 것이다. -p55

하얀 늑대 vs 검은 늑대, 착한 늑대 vs 나쁜 늑대

나는 어떤 늑대에게 먹이를 주는가?

“삶의 질은, 삶에서 얻는 것보다는 당신이 어떤 태도를 택하느냐에 더 크게 좌우된다. 어떤 일이 일어났는가 보다는, 당신의 마음이 그것을 어떻게 받아들이느냐에 더 크게 좌우된다.” -칼릴 지브란

저자는 불평하지 않는 습관을 만들기 위한 챌린지를 46가지 제시하고 있다.

이론으로, 글로만 ‘불평을 하지 마세요!’가 아니라, 실제로 불평을 없애는 가장 실용적인 방법을 제시하면서 불평의 요요현상을 막아준다.

행복이란 우리가 처한 상황(부자이건, 무일푼이건, 건강하건, 병들었건)에 그렇게 큰 영향을 받지 않는다.

오히려 행복은, 이런 상황을 어떻게 ‘받아들이느냐’에 따라 달라진다. 침착하고 긍정적이며 의욕적이고 결단력 있게 살아갈 수도 있고, 아니면 피해자인 양 스트레스를 받으며 낙담할 수도 있다.

지금 이 순간 자신의 행복을 가꿀 사람은 바로 우리 자신이다. 우리의 행복은 우리 것이다. 그것은 미래에 있지 않으며, 우연히 얻을 수도 없다.

불평을 그만두면 그 자리에 행복이 들어설 수 있다. 대화에서 불평을 없애면 에너지가 퍼져나가고, 빈 공간이나 여유가 생긴다.

“행복은 모든 인간 활동의 목적이자 동기이다.” -아리스토텔레스

모든 상황에서 감사하는 습관을 들이는 것과, 동시에 불평을 없애기로 결심하는 것은 정확히 일치한다.

불평을 감사와 축하로 바꾼다면, 당신 삶의 모든 긴장, 흥분, 불안의 순간들이 사라질 것이다.

이 도전을 통해 우리는 불평 대신, 원하는 것을 결정하고 더 나은 삶을 위해 투자하게 된다.

불편함을 집중하는 대신 더 즐거운 삶을 만드는 데 관심과 에너지를 집중하게 된다.

-‘어질러진 집 안’에서 ‘정돈된 집 안’을 위한 행동 계획을 실천하는 방향으로 나아갈 수 있다.

-피해자에서 자기 삶의 주인으로 변모할 수 있다.

#불평제로챌린지

1단계 불평 일기 작성

2단계 손목에 팔찌 차기<자신도 모르게 불평할 때마다, 팔찌를 다른 손에 옮겨 찬다. 팔찌를 옮겨가는 횟수를 세면서 내가 얼마나 불평하는지 알 수 있다.>

3단계 불평의 언어를 희망의 언어로

4단계 감사 일기 작성

5단계 포스터와 함께 실천하기

저자는 결코 죽을 때까지 불평하지 말라고 하지는 않는다. 이 도전의 목표는 습관을 바꿀 수 있게 돕는 것이다. 우리의 삶, 세상, 우리 자신과 소통하는 방식을 ‘재구성’하는 것이 중요하다.

불평을 허용하는 영역을 확실히 줄이는 것이다.

배꼽의 방향을 불평에서 행복으로 바꾸는 것이다.

잘못 뽑은 전교회장

잘못 뽑은 전교 회장 ㅣ 중학년을 위한 한뼘도서관 56
이은재 지음, 신민재 그림 / 주니어김영사 / 2020년 3월

<잘못 뽑은 전교회장(이은재 글 신민재 그림/주니어김영사)>

잘못 뽑은 전교 회장은 엉터리 공약으로 전교 회장이 된 소년이 올바른 책임감과 자신감을 알아 가는 이야기입니다.

주인공 김동기는 반장 선거마다 출마하는 단골 출마자이자, 단골 낙선자.

그의 단짝 산호와 동기 단 두표로 6학년 반장 선거에서 다시 떨어졌다.

우리나라 최고의 코미디언으로 성공한 다음에 온 국민의 마음을 사로잡아 대통령이 되는 게 최종 목표인 6학년.

자기를 ‘금도끼 금동기’로 부르고 다니는 소년.

자기가 다니는 광개토초등학교 개교 10주년 행사를 준비해야 하는 전교회장 선거가 열리고, 우리의 주인공 금도끼는 출마!!

자기반 반장인 나왕이와 옆반 반장인 소라, 그리고 금도끼.

선거의 판세는 금도끼에게 불리하게만 돌아가고, 이제 마지막 방송 연설.

자신의 선거 구호처럼 학교를 뒤집고, 선거 판세를 뒤집기 위한 금도끼의 공약은 바로,

최고 인기 그룹인 치얼스 섭외.

선거 결과는 누구도 예상하지 못했던 금도끼의 당선.

금도끼와 산호마저 예상치 못한 결과에 각 반의 반장들로 구성된 임원들은 금도끼에게 ‘잘못 뽑은 전교회장’이란 별명을 붙인다.

한 달 남은 개교 10주년 행사에 과연 금도끼는 과연 치얼스를 섭외할 수 있을까?

자신을 무시하는 임원들과 학생들에게 상처를 받지만 금도끼는 전교회장이란 감투로 횡포를 부리기 시작한다.

시간은 점점 지나 개교 10주년 행사가 다가오고 전교회장에 대한 ‘치얼스 섭외’ 압박이 점점 커진다.

섭외를 못하면 전교회장에서 쫓아내려는 임원들의 목소리는 점점 커진다.

전교회장으로 임원회의를 운영해야 하는데 산호에게 맡기고, 방송국으로 치얼스를 만나러 가는 금도끼.

그러나 최고의 인기그룹인 치얼스를 만나는 일은 하늘에 별 따는 것만큼이나 어렵다.

지치고 힘 빠져서 포기의 유혹이 금도끼를 사로잡을 때 등장한 뜻밖의 인물.

그 인물은 초등생들에게는 대통령보다 인기가 높은 사람.

그 인물은 금도끼와 친구가 되어주고 개교 기념행사에 참석하기로 약속을 한다.

다음날 반 아이들은 치얼스보다 더 인기가 높은 연예인을 섭외했다는 금도끼의 말을 믿어주지 않고 허풍쟁이라고 놀린다.

과연 광개토 초등학교 개교 10주년 행사에 그 분은 와 줄까요??

과연 금도끼는 전교회장 선거의 공약을 지킬 수 있을까?

“처음부터 잘나고 완벽한 사람은 없다고 생각해요. 원래부터 못나고 쓸모없는 사람도 당연히 없고요. 저처럼 힘든 시간을 잘 견뎌 내면 여러분도 보석같이 빛나는 사람이 될 수 있을 거예요. 여러분은 모두 친구죠? 진정한 친구라면 서로가 보석처럼 귀한 존재라는 걸 알아주고 믿어 주고 기다려 줘야겠죠? 어때요? 여러분은 진정한 친구가 될 자신이 있나요?”

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