존재감

존재감 - 돋보이는 사람들의 한 끗 차이
레베카 뉴튼 지음, 김은경 옮김 / 한국경제신문 / 2019년 8월

2019-104 <존재감(레베카 뉴턴 지음/한국경제신문)>

자신감 넘치는 그들에게는 뭔가 특별한 것이 있다!

우리는 모두 우리가 속한 공동체나 조직 내에서 가치 있는 존재로 여겨지기를 바란다.

존중받고 신뢰받는 사람이기를 바란다.

꼭 조직의 보스나 팀장이 아니더라도 의사결정에서 소외되지 않고 자신의 의견이나 주장에 받아들여지는 사람이 되기를 바란다.

주위의 사람들에게 긍정적이며 중요한 영향을 끼치는 사람이 되기를 바란다.

gravitas 존재감.

존재감이란 이런 사람이 되는 것이다.

위계 권력에 의존하지 않고 내면의 힘과 대인관계 능력을 이용해 직장 내에서 가치를 발휘하고 강력한 영향을 주는 사람이 되는 방법은 무엇인가?

★ 존재감이 있는 사람들은 다음 세 가지에 전념한다.

1 용기 : 자신감이 아닌 용기에 전념한다.

2 소통 : 카리스마가 아닌 소통에 전념한다.

3 호기심 : 확실성이 아닌 호기심에 전념한다.

존재감은 타고난 것이 아니다.

존재감이란 키우는 것이 ‘가능한’ 특성이다.

다만 용기와 훈련이 필요할 뿐이다.

‘진정한 존재감’이란 자신의 가치관과 고유한 강점에 맞게 의도를 명확히 정하고 용기 있게 기여할 때 생긴다.

저자는 리더십의 성공과 전문 분야의 성공에서 중요한 요소로 강조하는 것이 바로 의도와 영향력이다.

의도는 당신이 되길 원하는 리더의 유형이고,

영향력은 당신이 남기고 싶은 흔적을 가리킨다.

누구나 자신의 의도, 행동, 실질적인 영향력 사이에 간격이 있는 것이 현실이다.

존재감을 갖추려면 자신의 신념이 분명해야 하고

(주어진 상황에서 무엇이 정말 중요한가),

자신의 의도가 분명해야 한다

(그 상황과 그 안에 있는 사람들에게 어떤 모습으로 비치고 어떤 영향을 주고 싶은가).

또한, 스스로 관찰하고 피드백도 요청하면서 자신의 영향력이 자신의 의도와 잘 맞는지 끊임없이 확인하고 노력으로 자신의 스타일을 조정해야 한다.

강력한 리더십을 발휘하는 사람들을 보면 자신감이 넘친다.

선천적으로 자신감이 강한 것이 아니다.

그들은 자신의 가치관에 맞게 행동하기 위해 용기를 선택한 것이다.

그 결과로 자신감이 쌓인 것이다.

“진정한 존재감을 가진 사람들은 조직에서 차지하는 위치와는 상관없이 사람들을 이끈다.

그들은 다른 사람의 권위를 존중하지만 긍정적인 영향력을 끼치기 위해 어떤 직책에 오를 때까지 기다리지 않는다.”

★ 존재감을 키우는 네 가지 방법

1 용기를 내는 연습을 한다.

2 ‘자신감이 더 필요하다’는 자기 실현적 예언을 조심한다.

3 편안함을 목표로 삼지 않는다.

4 용기와 함께 자신감을 키우기로 계획한다.

“어느 조직에서든 진정한 존재감을 갖추고 있다고 여겨지는 사람들은 자신의 지위와 상관없이 문제를 진전시키기 위한 주인의식과 책임감이 있다. 진정한 존재감을 갖추는 데 지위의 힘이나 위계적 존재감은 필요하지 않다.”

존재감을 높이기 위해 무리 속에서 혼자 돋보일 방법을 생각할 수 있다. 주변 사람들로부터 차별화하기 위해 많은 시간과 에너지를 쏟기도 한다.

그러나 존재감이란 무리에서 ‘돋보이는’ 방법에 초점을 맞출 때가 아니라 무리에 있는 사람들 즉, 자신을 둘러싼 ‘사람들에게’ 초점을 맞출 때 생겨난다.

★ 존재감 있는 사람을 위한 생각 정리의 기술인 임팩트 모델.

진정한 존재감을 갖추기 위해서 우선 자신이 원하는 임팩트Impact를 분명히 정해야 한다.

이것은 통찰력Insight, 동기Motivation, 인식Perception, 주장Advocate, 내용Content, 기술Technique을 말한다.

당신이 하려는 말에 대해 걱정하지 않겠다고 다짐하고, 사람들에게 남기고 싶은 영향을 묘사하는 한두 단어를 선택해 예상치 못한 만남에 대비하라. 자신이 ‘관심을 끌지’ 걱정하지 말고, ‘관심을 기울이기’로 선택하라.

★ 당신의 행동이 당신이 바라는 영향으로 이어질 수 있는 실질적인 Tip

1 발표 시작 부분과 마지막 부분에 공을 들인다.

2 자기 평가를 한다.

3 피드백을 구한다.

4 작은 변화를 선택한다.

진정한 존재감을 갖추려면 셀프리더십Self-Leadership을 지속적으로 키워야 한다.

셀프리더십은 자신의 행동과 생각을 통제하기 위해 자신에게 발휘하는 영향력이다.

여기에는 개인적인 효율성과 성과를 향상시키기 위한 행동 전략과 인지 전략도 포함된다.

★ 힘든 시기에 존재감을 위한 연습

1 부정적인 자기 대화에 빠져있는가? 이것이 실제 성과에 부정적인 영향을 줄 가능성은 낮다는 점을 기억하자.

2 매일 또는 주 단위로 감사하는 연습을 한다.

3 불안을 적극적으로 관리한다. 특정한 행사에 불안을 느낀다면 행사가 열리는 장소에 미리 가서 그 환경에 익숙해지는 것이 도움이 된다.

4 자신만의 고유한 강점을 정의해야 한다.

5 공감 코칭을 하면 권력 스트레스가 줄어들고 회복탄력성이 커진다.

창의적 협력을 위해 가장 필요한 요소는 진정한 존재감의 핵심이기도 한 신뢰이다.

팀 내에서 창의력의 두 가지 측면은

정서적 신뢰(팀원이 보여주는 공감이나 관심을 바탕으로 그 팀원을 신뢰함)와

인지적 신뢰(팀원의 능력과 믿음직함을 바탕으로 그 팀원을 신뢰함)다.

협력과 신뢰는 긍정적인 순환을 한다.

우리가 적극적으로 협력할 때 더 많은 신뢰를 촉진하게 된다.

★ 존재감을 갖추려면 천하무적의 슈퍼히어로가 돼야 하는 것이 아니라 의도와 맞지 않다는 피드백을 받아들일 열린 마음, 당신이 추구하는 영향력을 달성하기 위해 새로운 행동을 계속 시도하고 이를 지속할 자기 단련, 하나보다 둘 이상의 사람들이 더 낫다는 점을 받아들일 겸손함이 필요하다.

진정한 존재감을 갖춘 사람들은 독자적인 영웅이 아니라 협력자다.

“나는 오늘 내가 할 수 있는 한 가장 많은 가치를 더했는가?”

* 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

리더는 하루에 백 번 싸운다

리더는 하루에 백 번 싸운다 - 정답이 없는 혼돈의 시대를 돌파하기 위한 한비자의 내공 수업
조우성 지음 / 인플루엔셜(주) / 2019년 8월

2019-103 <리더는 하루에 백 번 싸운다(조우성 지음/인플루엔셜)> #자기계발

정답이 없는 혼돈의 시대를 돌파하기 위한 한비자의 내공 수업

저자는 기업 컨설팅 전문 변호사로 20여 년 활동하며 많은 기업의 성장과 흥망을 경험하였다. 모든 경영자의 소망은 자신의 기업이 성장하고 탄탄한 기술력을 갖추고 고객들의 선택을 받는 것이다. 그러나 현장에서의 여러 가지 문제들이 경영자의 꿈을 꺾게 된다.

저자는 문제해결의 솔루션과 기업 성장의 원칙으로 한비자를 지목한다.

한비자가 활동하던 때는 인의(人義)와 덕(德)의 정치를 강조하는 유가(儒家)의 활동이 왕성했다. 유가는 인의와 덕으로 나라를 다스린 요(堯)나라와 순(舜)나라의 왕, 그리고 주(周)나라 무왕(武王)을 롤모델로 여겼다. 그래서 공자는 끊임없이 요순시대를 그리워하고 주나라의 문화를 따를 것을 주장했다. 그렇지만 한비자는 한 치 앞을 내다보기 힘든 전국시대의 혼란한 상황에서 이러한 주장은 현실성이 없다고 보았다. -p279

2,300년 전 중국에서 활동한 사상가를 4차산업혁명의 한복판으로 모셔오는 것에 의문을 가질 수도 있다.

격변하는 기업환경과 전쟁터와 같은 기업경쟁의 분위기는 한비자가 활동하던 춘추전국시대와 닮은 꼴이다.

국가 경영보다 사이즈는 작지만 생사가 달려있기는 기업도 마찬가지.

부국강병의 원칙을 법가로 정한 한비자의 사상이 오늘날의 기업전략으로 선택한 저자의 혜안이 돋보이는 부분이다.

이익에 따라 움직일 수밖에 없는 나약한 인간의 모습을 직시하기란 쉽지 않은 일일지도 모른다. 하지만 그 불편한 진실을 직시함으로써 리더는 자신의 권위를 더욱 공고히 하고 조직을 지켜낼 힘을 가질 수 있다. -p23

한비자가 리더에게 제시하는 세 가지 통치 도구가 있다.

바로 법(法)·술(術)·세(勢)이다.

‘법’은 군주가 나라를 다스리는 데에 필요한 공정하면서도 엄격한 원칙을,

‘술’은 군주가 신하를 올바로 쓰면서 간신을 견제하는 데 필요한 지혜인 통치술을,

‘세’는 군주가 가져야 할 권세나 권력을 가리킨다.

법가 사상의 대표주자인 한비자에 대해 ‘동양의 마키아벨리’로 평가하는 소리가 높다.

목적을 달성하기 위해서는 수단과 방법을 가리지 않는다는 마키아벨리즘과 한비자를 동급으로 평가하는 것에는 반대한다.

강력한 군주의 권력과 그 권력의 원칙에 따른 행사를 마키아벨리즘으로 평가하는 것은 잘못이라고 생각한다.

자신의 권한을 과도하게 휘두르는 군주의 해악 못지않게 권신들에 의해 힘없이 휘둘리고 자신의 권한을 제대로 행사하지 못하는 군주의 해약 역시 큰 법이다. 한비자가 거듭 강조한 것처럼 리더의 밥톱과 어금니를 함부로 내어주지 마라. 상과 벌의 권한을 올바르게 행사하지 못하면 조직을 위험에 처하게 만들 수 있다. -p57

저자는 한비자의 <양각陽搉>편을 통해 군주의 피드백 과정을 다음과 같이 정리한다.

첫째, 신하의 말에 귀를 기울이는 단계

둘째, 신하의 말을 깊이 생각하는 단계

셋째, 신하의 말에 대해서 그 정도(程度)를 정하고 내용을 구분하는 단계

신하의 의견에 피드백을 주고 성패까지 따져보라는 한비자의 조언은 현재의 기업 조직에도 적용할 수 있는 매우 유용한 해결책이다.

자수성가한 기업가들의 위험은 자신의 경험만을 맹신하기 쉽다는 것이다. 또한 유능한 리더들이 흔히 빠지는 또 다른 함정은 자신의 능력을 지나치게 믿는 것이다. 어떤 조직이든 리더가 자신의 유능함을 믿고 우쭐한다는 것은 대단히 위험한 징조다.

자신의 주장만이 진리라고 여기는 리더들에게 한비자는 신하들의 이야기를 경청하라고 말한다.

한비자가 군주에게 신하의 말을 경청하라고 한 것은 그렇게 해야 신하의 지혜를 활용할 수 있고, 또한 신하로 하여금 책임지는 자세로 일할 수 있도록 할 수 있기 때문이다.

한비자는 “말귀가 안 통하면 상대방의 귀를 부드럽게 자극할 수 있도록 다양한 변주곡을 들려주라”라고 조언한다.

즉 한비자는 말이 안 통한다면 떠날 것이 아니라 “친해져서 마음을 열어야 한다”고 조언한 것이다. -p143

한비자가 말한 ‘술’의 핵심을 현대 기업의 CEO 입장에서 재서술하면 다음과 같다.

“CEO가 자신의 지위와 권력에만 기대지 않고 상대에 대한 존중과 배려의 마음을 가지는 것, 감정이 상하지 않도록 추켜세우면서도 자신의 정확한 의도가 반영되도록 하는 것, 이것이야말로 성공하는 CEO의 치밀한 리더십이라 할 것이다.”

어떤 CEO의 경우에는 직원들의 조언을 듣는 것이 권위를 무너뜨리는 것이라고 생각하기도 한다. 하지만 군주의 권세를 그토록 강조한 한비자가 ‘참관’을 강조한 이유가 무엇이겠는가.

그것은 신하의 말을 참조하고 관찰하는 참관이 권위를 무너뜨리는 것이 아니라 오히려 아랫사람을 좀 더 현명하게 다스리는 방법이기 때문이다. -p163

리더는 풀 한 포기씩 일일이 잡고 그 방향을 바꾸려 애쓸 것이 아니라 큰바람을 일으켜 전체 풀의 방향을 바꾸어야 한다. 리더는 자신의 무심한 행동이나 말이 조직에 악영향을 끼칠 수 있음을 인지하면서도, 다른 한편으로 어느 정도 계획된 언행은 또 다른 선의의 파급 효과를 불러일으킬 수 있다는 사실도 기억해야 할 것이다. 자, 이제 어떤 방향으로 바람을 불게 할 것인가? 스스로 바람이 되어, 태양이 되어, 조직원들을 어떤 방향으로 향하게 할지는 오롯이 리더가 고민해야 할 몫이다. -p199

한비자는 권한의 위임 자체를 부정하는 것이 아니다. 그는 저서 곳곳에서 군주는 자신의 일을 최소한으로 줄이면서 신하들로 하여금 최선의 노력을 다하게 해야 한다고 강조하고 있다.

한비자는 권한과 책임을 나눠줄 때 군주의 ‘본질적인 권한’만큼은 분산되어서는 안 된다고 말한다. 즉 자신의 권한 중 본질적인 부분이 무엇인지를 잘 파악하고, 그 본질을 ‘위임이나 분권’이라는 미명 아래 허투루 바깥으로 내돌려서는 안 된다. 그렇게 되면 조직의 운용에 있어 심각한 폐해를 불러올 수 있기 때문이다. -p208

한비자는 군신 관계는 부모 자식 관계가 아니므로 혈연 사이에서 느끼는 정(情), 즉 육친의 정이 있을 리 없다는 냉정한 조언을 덧붙인다.

현명한 리더라면 의리와 정에 호소하여 부하 직원의 충성을 이끌어내려고 하지 마라. 이는 가능하지도 않을뿐더러 자신을 더욱 초라하게 만들 뿐이다. -p248

※ 리뷰어스 클럽의 소개로 출판사로부터 책을 제공받아 주관적으로 작성한 글입니다.

성경에서 찾은 아름다운 마무리

성경에서 찾은 아름다운 마무리 - 지금, 죽음을 공부할 시간
박인조 지음 / 지혜의샘 / 2019년 8월

2019-102 <성경에서 찾은 아름다운 마무리(박인조 지음/지혜의샘)> #종교

지금, 죽음을 공부할 시간

2019년 현재 한국인들의 가장 원하는 것은 무엇일까?

좋은 직업과 직장, 사회적 성공과 출세.

넓은 아파트와 고급차, 넉넉한 통장 잔고, 경제적 여유.

사랑하는 사람과의 연애와 결혼, 그리고 따뜻한 가족.

이 모든 것을 한 단어로 합치면 ‘행복’이라고 할 것이다.

우리의 행복은 물질주의와 현세주의에 기반하고 있다.

역사적으로도 그래왔고 앞으로도 한참 그럴 것으로 예상된다.

현세에서의 행복이 나쁘다는 뜻이 아니다.

그러나 지나치게 현세의 물질적인 행복만을 추구하다보면 우리 인생과 공동체의 의미를 놓치게 된다는 것을 강조하고 싶다.

스토아철학의 기본전제는 ‘모든 사람은 죽는다.’이다.

영원한 존재는 없다. 지금 내가 아끼는 가족도 언제가는 죽음을 맞이한다. 물론 나도 마찬가지다.

그래서 ‘지금, 여기!’를 강조한다.

‘나중에 잘 할께.’가 지금 함께 의미있는 시간을 보내는 것이 맞다는 게 스토아철학이다.

“죽음이라는 두렵고 낯선 여행을 떠나기 전에 죽음을 생각하는 건 삶을 생각하는 일이자 삶을 가치 있게 보내는 일이다.”

20세기 말부터 ‘죽음’을 ‘행복’의 반대로 여겨서는 안 된다는 주장들이 제기되었다.

인간 존엄성을 유지하면서 삶을 마무리하는 ‘좋은 죽음(Good Death)’이란 개념도 등장했다.

아툴 가완디의 ‘어떻게 죽을 것인가’를 비롯한 죽음에 관한 책들이 베스트셀러를 기록하기도 했다.

일상에서 만나는 다양한 유형의 죽음에 대한 경험은 삶을 살아가면서 반성과 성찰의 기회를 제공합니다. 삶을 바라보고 이해하는 시선을 넓고 깊게 만듭니다. 삶의 전체 스펙트럼을 보게 하니까요. 그만큼 삶의 비평이 넓어집니다. 때로 성공을 지향하며 화려하고 편안한 삶을 동경하면서 자기중심적으로 돌아가는 일상 속에, 죽음에 대한 이해와 경험은 하나의 매듭을 주어 인간 실존과 본질에 대해 생각할 순간을 선물합니다. -p37

삶의 마지막은 갑자기 찾아옵니다. 그러니 평소에 죽음을 준비하는 마음으로 사는 것이 지혜입니다. 꼭 해야 할 말과 해야 할 중요한 일들을 바쁘다고 미루어서는 안 됩니다. 미루다가 소중한 기회를 놓치고 죽음 앞에서 어쩔 줄 몰라서 당황하기 쉽습니다. 그런 면에서 일상의 삶에서 용서하고 화해하며 사랑하고 고마움을 표현하는 것이야말로 삶의 마지막을 준비하는 가장 지혜로운 모습니다. -p53

글의 앞머리에 등장한 내용을 ‘웰빙(well-being)’으로 개념 짓는다면 이 책에서 주장하는 내용은 ‘웰다잉(well-dying)’이다.

저자는 기독교적인 관점에서 ‘죽음’이라는 주제를 바라보고 있다.

구약 성경에 등장하는 인물 7명과 신약 성경에 등장하는 인물 7명의 죽음을 소개한다.

기독교 신자에게 익숙한 인물들이고 설교시간에 많이 등장했던 인물들이다.

하지만 죽음이라는 공통의 주제로 그들을 접하게 된 건 신선한 자극이었다.

아브라함, 요셉, 모세, 다윗, 솔로몬, 욥, 아담의 계보 /

예수, 세례 요한, 어떤 부자, 베드로, 스테반, 가룟 유다, 바울

죽음이 가까이 올 때 두려움과 불안으로 시간을 보내지 않으려면, 죽음이 또 다른 선물임을 알고 받아들여야 합니다. 인간의 삶은 수많은 수고와 슬픔으로 가득 차 있는데, 하나님의 부르심으로 찾아온 죽음은 그 모든 고난의 마침을 의미하기 때문입니다. -p105

죽음을 기억하고 살아가는 것, 그것은 인간의 본래 모습을 상기하는 것이며, 또한 인간이 누구인지 알게 하여 현재적 인간과 만나게 합니다. 여기에서 삶의 진정성이 새롭게 발견됩니다. -p132

각 챕터의 마무리는 ‘해피엔딩을 위한 메모’로 구성되었다.

죽음을 맞이하며 유언장도 작성하고, 묘비명도 적어보고, 자신의 장례식에 찾아온 이들에게 전하는 인사말도 작성해 보는 등 다양한 활동을 할 수 있다.

일상의 삶이 우리의 죽음 이후, 우리가 누구였는지 말해줍니다. 그래서 삶의 마지막을 생각하고, 삶의 아름다운 마무리를 원한다면 그 준비는 평소 시작되어야 합니다. 매일매일을 충성스럽고 올바르게 살아가는 것이지요. 그 삶에 대한 기억은 죽음 이후에도 오래도록 남아, 오늘도 여전히 말할 것입니다. -p167

평소 천국에 대한 소망으로 살아가는 것만큼 중요한 일도 없습니다. 오늘 나에게 주어진 삶에서 하나님의 부르심과 소명을 생각하며 그것에 몰두하며 현재를 살아야 합니다.

천국에 대한 소망으로 충만한 삶은 갑자기 찾아오는 죽음, 혹시 모를 억울하고 부당한 죽음의 고통 속에서도 우리를 끝까지 지킵니다. 스데반이 그렇게 잠들었듯이 말입니다. -p215

※ 리뷰어스 클럽의 소개로 출판사로부터 책을 제공받아 주관적으로 작성한 글입니다.

성공의 공식 포뮬러

성공의 공식 포뮬러
앨버트 라슬로 바라바시 지음, 홍지수 옮김 / 한국경제신문 / 2019년 6월

2019-101 <성공의 공식 포뮬러(앨버트 라슬로 바라바시 지음/한국경제신문)>

세계적인 과학자가 빅데이터로 풀어낸 성공방정식

“성공으로 가는 진짜 열쇠는 따로 있다!”

저자는 헝가리 출신의 복잡계 네트워크 이론의 창시자이다.

우리나라의 복잡계 물리학자인 정재승 교수가 추천 서문을 썼다.

자신의 성공 경험을 서술한 많은 자기계발서와는 다른 책이다.

우리가 상식이라고 알고 있는 성공의 원리들을 조목조목 확인하고 검증해본다.

일부는 일치하기도 하지만 많은 경우는 우리의 생각과 동떨어진 결과를 저자는 확인시켜준다.

과학자들의 연구 업적들을 넘어서서 우리에게 다섯 가지 성공의 공식을 설명하고 입증하고 있다.

성공이란 우리가 속한 공동체에서 얻는 ‘보상’이다.

성공을 측정하는 척도들은 한 가지 공통점이 있다.

내적이 아니라 외적이고, 개인적이 아니라 집단적인 척도라는 점이다.

세상이 놀라 쓰러질 업적을 세운다고 해도 그 업적이 미치는 영향을 다른 사람들이 목격하지 못한다면 아무도 찬사를 보내지 않는다.

인간의 행동을 거의 오차 없이 추적할 수 있는 이 시대에서는 빅데이터를 이용해 당신이 수행한 업무에 집단이 어떤 반응을 보이는지 측정함으로써 성공의 법칙을 구축할 수 있다.

당신의 성공은 당신 혼자서 이룬 업적이 아니다. 그것은 우리가 함께 이룬 성공이며, 당신의 성공을 우리가 어떻게 인식하는지의 문제다. -p46

제1 공식

성과는 성공의 원동력이지만,

성공을 측정할 수 없을 때는 연결망이 성공의 원동력이다.

성공은 집단적인 현상으로서 공동체가 개인의 성과에 보이는 반응으로 측정되기 때문에, 그런 현상이 일어나는 연결망 내부를 관찰하지 않고는 성공이라는 현상을 이해하기란 불가능하다.

연결망은 예술 같은 분야에서 특히 중요하다. 성과와 품질을 측정하기 어려운 분야이기 때문이다.

회사에서 타고 오르는 사다리가 아닌, 사회를 연결하는 다리를 이용하라. 혼자서 일하는 사람은 없다. 혼자서 해냈다고 생각할 뿐이다. 우리가 집단에서 규정하는 성공을 하려면 우리가 이룬 성과가 다른 사람들에게 영향을 미치는 방식들에 대해 생각해야 한다. 저 상층부에 있는 세상을 우리 집 현관으로 끌어오려면 우리를 궤도에 신속히 진입시켜줄 중심축을 찾아내 그들에게 손을 뻗어야 한다.

제2 공식

성과를 내는 데는 한계가 있지만,

성공은 무한하다.

상을 탄 와인은 모두 훌륭하다. 바로 그 때문에 와인 경진대회에서의 수상은 거의 운이 결정한다.

피겨스케이터, 와인, 클래식 음악 콩쿠르에서의 운명은 출전 순서가 결정한다.

부의 분포는 멱법칙을 따른다. 엄연한 진실이다. 극소수의 사람들이 엄청난 부를 쌓는 한편 수없이 많은 사람이 말 그대로 굶주리고 있다. 성공이 지닌 무제한이라는 특성의 이면에 도사리고 있는 수치는 불평등으로 고착화된다.

슈퍼스타와 경쟁하면 주눅이 들지만 슈퍼스타와 협력하면 기량이 향상된다.

슈퍼스타라도 자신의 전문 분야에서 올릴 수 있는 성과에는 한계가 있다. 그들은 자기 분야에서 최고의 기량을 발휘하는 사람이지만 성공의 제2 공식에 따르면 그들의 기량은 동료들보다 눈곱만큼 더 우수할 뿐이다. 슈퍼스타가 우리를 위협적이지 않은 존재로 여기듯이, 우리도 슈퍼스타 앞에서 주눅 들지 않으면 제 기량을 발휘하고 성공할 가능성이 높아진다는 뜻이다.

제3 공식

과거의 성공 X 적합성 = 미래의 성공

성공이 성공을 낳는다. 다시 말해 성공적으로 보이는 프로젝트가 성공을 유인한다.

성과에 상관없이 말이다. 이를 과학에서는 ‘우선적 애착’이라고 부른다.

지식은 지식을 낳고 기술은 기술을 낳으며 전문성은 전문성을 낳는다. 이런 경험들이 축적되어 성공으로 이어지고 성공은 또 다른 성공을 낳는다.

초기 평가는 성공에 시동을 건다.

최초의 호평은 성공에 필수적이지만, 최초의 혹평은 반드시 더 많은 혹평을 야기하지는 않는다. 우선적 애착은 선한 힘이다. 사악한 의도로 이를 이용하려는 사람들에게는 통하지 않는다.

성공의 제3 공식, 즉 적합성을 갖추고 과거에 성공한 적이 있는 상품은 미래에도 성공한다.

제4 공식

팀이 성공하려면 다양성과 균형이 필요하지만,

팀이 성과를 올리면 오직 한 사람만이 공을 독차지한다.

대단한 아이디어는 협업에서 탄생하기도 하지만, 혜안을 지닌 한 사람이 올바른 방향으로 이끌어주고 목표를 분명하게 제시할 때 나온다. 다양성은 성공을 가능케 하는 최상의 조합을 만들어내지만 그 조합이 제 실력을 발휘하려면 지도자가 필요하다.

집단지능은 혜안을 지닌 지도자와 더불어 팀 구성원들이 서로 토론하고 상대방의 말에 귀를 기울이면서 다양한 견해들이 표면화되도록 해야 가능하다. 팀을 꾸리고 이끌어나가는 일은 프로젝트의 성패를 가르는 정교한 과학이라는 사실을 데이터는 끊임없이 입증하고 있다.

누군가의 그늘에서 너무 오랜 세월을 보내면 자기 업적이 가려진다. 이 분야, 저 분야 옮겨 다니면서 각종 프로젝트에 곁다리로만 참여하면 주변부로 밀려난다. 보다 나은 접근 방식은 미개척 분야에서 공을 세우는 것이다.

여럿이 만들어낸 결과물을 보면 누가 무엇을 했는지 알 방법이 없다. 그래서 우리는 한 명 또는 몇몇 팀원들에게 공을 돌린다. 특히 가장 일관성 있게 성과를 낸 사람이나 인지도가 높은 사람에게 돌린다.

제5 공식

부단히 노력하면

성공은 언제든 찾아올 가능성이 있다.

‘무작정 떠오른 아이디어 random idea’를 ‘r’이라 하고,

아이디어를 발견으로 전환하는 능력을 ‘Q-요인’이라고 하면,

우리는 각자 문뜩 떠오른 r의 가치를 지닌 아이디어를 자기만의 방법으로 발견하거나 성공시켜서 ‘S’로 전환한다.

S는 세계에 미치는 영향력이다.

S = Qr

Q-요인이 낮은 개인이 높은 r을 지닌 아이디어를 접하면 유감스럽지만 그저 그런 결과를 낳는다.

r이 Q-요인 때문에 줄어들기 때문이다.

아이디어의 r이 낮으면 Q가 아무리 높아도 Qr 상품은 가치가 떨어진다.

실행력이 뛰어나도 아이디어가 형편없기 때문이다.

일단 당신과 궁합이 맞는 일을 찾으면, 즉 당신의 Q-요인이 빛을 발할 분야나 직업을 찾으면 이제 할 일은 딱 한 가지만 남는다.

절대 포기하지 마라.

성공을 운에 맡기지 마라.

당신의 Q-요인이 당신의 꿈과 궁합이 맞는 직업을 찾아내면 성공할 확률이 훨씬 높아진다.

성공은 시간이 흐르면서 사라지지만 Q-요인은 그렇지 않다.

Q-요인은 변함없이 유지되므로 정말로 성공한 사람들은 끊임없이 새로운 r을 선택해서 적합성 높은 상품을 꾸준히 생산한다.

당신의 Q를 십분 활용할 또 다른 기발한 방법이 있다. 바로 협업이다.

인맥을 활용해 당신이 추진하는 프로젝트에 도움을 받아라.

이도 저도 안 되면 이 방법을 계속 시도하고 당신의 Q-요인이 계속 작동하게끔 하라.

협업하면 동기 유발이 된다.

할리우드 유명 인사들이 흔히 털어놓는, 결정적인 기회가 찾아온 일화를 살펴보면, 우연히 마주친 사람이나 막강한 인물을 알게 되어 대중의 주목을 받게 된 경우가 많다.

여기에는 운이라는 요소도 개입한다. 그리고 이는 우선적 애착에 시동을 거는 최초의 움직임과 관련이 있다.

그러나 Q-요인은 우리의 존재를 각인시키려면 기회를 끈질기게 이용해야 하며, 그러지 않는 한 운은 무용지물이라는 사실을 상기시킨다.

운이 좋아 횡재하기를 바라지말고, 이제 성공에 작동하는 기본적인 법칙을 개인과 사회가 추구하는 목적에 공히 이용하라.

참 좋았다, 그-치

참 좋았다, 그치 - 사랑이 끝난 후 비로소 시작된 이야기
이지은 지음, 이이영 그림 / 시드앤피드 / 2019년 8월

2019-100 <참 좋았다, 그-치(이지은 지음/시드앤피드)>

사랑이 끝난 후 비로소 시작된 이야기

남녀공학 고등학교를 다닌 나는 학력고사가 끝난 후 자취방에서 친구들과 그동안 못보았던 만화책을 빌펴보곤 했다.

가끔 여학생친구들이 놀러오면 순정만화를 빌려보곤 했는데 ‘돈 주고 빌려보기에 아깝다....’하는 생각만 들었다.

그러나 한 가지 배운 점은 ‘여자들에겐 남자들과는 다른 감정선이 있구나..’하고 생각하게 되었다는 것이었다.

50이 넘어서 보게 된 이 책은 마치 더벅머리 고3학생이 순정만화를 본 듯한 느낌이었다.

차이가 있다면 고3때의 나는 앞으로 올지도 모른 연애를 꿈꿔보았다면, 50이 넘은 아저씨인 나는 지난 사랑의 추억이 살짝 떠올랐다는 것이다.

정확히 얘기하면 실연의 기억이고, 과거의 아픈 기억이고, 이제는 허허하고 넘어가던 기억이다.

사랑의 끝은 이별인가 아니면 잊혀짐인가?

이별의 아픔과 그리움을 절절히 그려낸 작자의 이야기.

후회와 상처와 미련이 남는 사랑이지만, 인간을 성장시키기도 하는 게 또 사랑인 것 같다.

한 해 한 해 나이테를 그리는 나무처럼.

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우린 알고 있었다.

우리에게는 그 강을 건널 용기가 더는 남아 있지 않다는 걸.

이렇게 헤어질 줄 알았더라면

어제는 사랑을 말할걸 그랬다.

바쁘고 피로한 일상에, 어차피 차가울 마음에,

더 지칠 기운이 없어 오늘로 미뤘던 건데.

사랑이어도 괜찮았던 어제,

한 번만 더

사랑을 말할걸 그랬다. -p32

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간직하고 살아낼 용기도 없으면서, 잊고 싶지도 않았다. 하루는 잊게 해달라 빌고, 다음 날에는 기억들이 희미해질까 곱씹었다.

신조차 도와줄 수 없는 변덕,

이별을 앓았다. -p38

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나는 너를 그렇게 사랑했고

너는 그 사랑을 잃었다.

그것이 네가 받은 충분한 벌이다. -p55

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사랑이라 믿었던 지난 시간들을

지킬 수 있는 단 하나의 선택지란, 이별뿐이었는데

여지가 없던 선택의 끝에는

나를 미워하는 날들이 이어졌다.

너를 그만 미워하게 된 대가로. -p76

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여전히 믿고 있어.

지난간 시간들, 그때 그 순간만큼은

너도 사랑이었다고.

둘이서 즐겁게 술잔을 기울였던 밤,

‘우리’를 기억하자고 적어놓았던 문장이

너와의 모든 시간을 회고할 문장이 되리라고는

전혀 예상하지 못했지만.

‘참 좋았다, 그치.’ -p119

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너는 내게 사라진 도시

잠겨버린 섬이다. -p125

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헤어지고 나서 쉼 없이 새로운 사람들을 만났다. 그것이 나를 지킬 수 있는 방법이라고 여겼다. 적어도 누군가를 마주하고 있을 때만큼은 상실감 속에서 허우적거리지 않아도 되었으니까.

내 앞에 앉아 있는 이 사람이 무엇을 좋아한다고 말했던 이였는지, 그에게 어떤 이야기를 어디까지 했었는지 헷갈리기 시작할 무렵, 깨달았다. 나는 누군가에게 빠져 있는 것이 아니라, 누군가에게 빠지려고 바둥거리고 있다는 것을. 나를 지켜내기는커녕 아무 데나 내팽개치고 있었다.

길을 잃은 것이 아니라, 목적지를 잊은 것이었다. 외로움을 상쇄시키고 싶었던 것이 아니라, 외로워도 좋으니 사랑이 하고 싶었던 건데.

어리석은 날들이 잔뜩 쌓였다. -p147

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마음을 어지럽히는 일 앞에 조금 더 담대해지기를

무너질 것 같은 바람 앞에 조금 더 단단해지기를

하루 어린 내가, 하루 더 어른이 될 나에게 바랍니다. -p186

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삶이란 것은

내가 살아 있는 한 무한한 현재진행형이어서

어떤 영광을 얻더라도 그 뒤에 남은 것은

그 영광을 손에 쥐기 전과 마찬가지 였다.

‘그래서 이제는 무엇을 할 것인가’.

사랑도 같지 않을까.

누군가를 향했던 사랑의 한 계절은 끝이 났어도

내 삶이 진행형인 동안만큼은

사랑, 그 본질적인 것에

매듭이 지어질 리 없다.

잊어서는 안 된다.

상대를 잃었을 뿐

사랑을 잃은 것이 아니다. -p220

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사랑이란 건

아이처럼 시작하되

어른의 마음으로 지켜내야 하는 것.

둘 중의 하나가 아니라 함께 행복해져야 하는 것,

때로는 혼자일 줄도 알아야 하는 것,

이별도 사랑의 종착역 중 하나로 받아들일 줄 아는 것.

또 다시 울게 되더라도 그뿐

다시 사랑하는 일에는 겁낼 이유가 하나도 없단 것. -p225