[오늘의 한문장] 프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은

일이 많고 복잡하다고 기죽는 대신, 프로젝트 팀이 작지만 일정한보폭을 유지하며 프로젝트 목표에 차근차근 다가간다. 그들은 일정한박자에 맞춰 프로젝트를 진행한다. 팀이 일하는 방식은 이렇다. 첫째,
정상을 바라보고 프로젝트 목표를 설정한다. 둘째, 적정한 기간 내에출시할 결과물을 계획한다. 일반적으로 한 달을 잡는다. 다음 한 달 동안 팀은 매일 모여서 진도를 살피고, 아이디어를 공유하고, 질문을지고, 다음 날 계획을 세운다. 프로젝트 목표, 그 달에 출시할 결과물,
매일 여는 회의로 프로젝트에 리듬이 생긴다.
팀이 주기를 리듬으로만 인식한다면 그 길이는 중요하지 않다. (일일빌드처럼) 매일도 괜찮고, (스크림처럼 매주나 매달도 괜찮다. 6개월이 넘으면 대다수 사람들이 위기감을 느끼기 어렵다(패턴 7 「내일」을 참조한다.
박자가 느릴수록 맞추기가 어려워진다. 사람들이 주기적이라 인식할정도의 기간이 적당하다.

관리자는 리듬을 맘대로 정하고픈 유혹에 빠지면 안 된다. 생산성을 높이려고 박자를 조정해서도 안 된다. 팀이 스스로 리듬을 찾아서꾸준히 결과물을 내도록 유도해야 한다. 어려운 업무나 따분한 업무도일정한 리듬으로 일하면 쉬워지기 마련이다. 등산을 떠올리며 한 걸음한 걸음씩 리듬을 따르자.

[오늘의 한문장] 프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은

밀짚 인형

고객은 직접 보기 전까지 자신이 원하는 바를 알지 못한다.……….
보고 나서야 아니라고 말한다.

진짜 재미난 농담은 언제나 뼈가 있다. 위 농담도 예외는 아니다. 고객은 무엇이 가능한지 모른다. 그래서 무엇을 요구하면 좋을지도 모른다. 우수한 분석가는 처음부터 해법에 돌입하지 않는다. 최소한의 노력으로 간단한 해법을 (혹은 해법 일부를) 재빨리 구현하여 고객에게 보여준후 반응을 살핀다.
밀짚 인형 모델은 일종의 요구사항 미끼 Requirement Bait다. 스티브 맥메나민이 사용한 표현인데, 고객에게 제시하여 좋다 싫다 등) 감정적인반응을 끌어내는 미끼라는 의미다. 밀짚 인형 모델은 만들기 쉽다. 완벽할 필요가 없으므로 제작비도 저렴하다. 예를 들면, ‘선택한 지역에 나온 매물‘ 화면을) 모형 mock-up, 프로토타입, 스토리보드 등 어떤 형태로 만들어도 괜찮다. 나중에 세상에 보여질 모습을 적당히 흉내내면 충분하다.
그걸 보고 클라이언트가 진짜 요구사항을 내놓는다.
우수한 분석가는 "무엇을 원하십니까?"라고 묻지 않는다. 고객이불편함을 느끼기 때문이다. 사람들은 100% 주관식 질문을 싫어한다.

밀짚 인형 기법은 처음에 자주 틀린 답을 내어서 가능한 빨리 옳은답을 찾아내자는 철학에 기반한다. 오늘날 우리가 직면하는 문제와 우리가 고민하는 해법은 너무나도 복잡하다. 어느 한 개인이 완벽한 해법을 단번에 떠올리기란 거의 불가능하다. (자신의 생각이 완전히 틀렸더라도)얼굴에 철판을 깔고 고객에게 물어보라. "이건 어떻습니까?"

후보 선수 없음 끝없는 장애물

후보 선수 없음

끝없는 장애물

후보 선수를 두지 않는 이유는 비용 때문이다. (주목하라, 중요하다.) 후보 선수가 공짜라면 왕창 확보하리라. 하지만 후보 선수는 돈이 든다.
그래서 확보하지 않는다. 효율이라는 이름 아래 프로젝트 관리자는 최소한의 인력으로 일하라는 압박에 시달린다. 궁핍한 경제는 그다지 즐겁지 않지만 그만큼 자원을 활용하는 효율이 높아진다. 안 그런가?
여기서 문제는 시간은 무시한 채 돈만 생각하는 태도다. 대다수 개발 프로젝트에서는 시간이 돈보다 더 귀한 자원이다. 프로젝트를 진행하다 보면 어느 순간 시간이 부족해진다. 그때는 돈을 들여서라도 시간을 살 수 있으면 좋겠다고 생각한다. 하지만 프로젝트 후반에 이르면 시간을 살 기회는 거의 없다.

많은 프로젝트 팀은 어느 결정도 최종 결정으로 간주하지 않는다. 지금 동의하겠다는 소리는 나중으로 싸움을 미루겠다는의미에 불과하다. 1월에 내린 결정을 2월, 3월에 계속해서 다시 토론하고 다시 결정한다.
이런 행동으로 인해 프로젝트는 가장 중요한 자원인 시간을 허비한다. 최악의 결과라 하겠다. 프로젝트 개발 주기 동안 프로젝트 관리층은 수많은 결정을 내린다. 한 결정을 반복해서 되짚으면 결과는 뻔하다. 1) 그 결정에 필요 이상으로 시간을 소모한다. 2) 가장 중요한 결정에 충분한 시간을 투자하지 못한다. 게다가 마렉, 젤다, 잭이 결정에동의하지 않는다고 투덜거리느라 시간을 보낸다면 프로젝트에 쏟아부을 시간과 노력이 그만큼 줄어드는 셈이다.
어째서 이런 패턴이 생겨날까? 끝없는 장애물 패턴은 너무도 흔해서 언뜻 보면 조직 문화에서 기인하지 않았을까 여겨진다. 하지만 진짜 원인은 팀 리더에게 있다. 결정에 반대하는 팀원은 팀 리더가 허용하는 한, 이의를 제기한다. 어느 시점에 이르러 선을 명확히 긋는 용기와 책임은 팀 리더에게 있다.

[마이리뷰] 프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은

프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은 - 프로젝트 군상의 86가지 행동 패턴
톰 드마르코 외 지음, 박재호 외 옮김 / 인사이트 / 2009년 11월

아드레날린 중독증

다음은 아드레날린 중독증에 걸린 조직이 보이는 특성이다. 아마익숙하리라. 1) 우선순위가 계속 변한다. 2) 어제까지 모든 결과물이나왔어야 했다. 3) 시간이 언제나 부족하다. 4) 모든 프로젝트가 긴급하다. 5) 간급한 프로젝트가 계속 쏟아진다. 6) 모두가 언제나 미친 듯이 바쁘다.

이런 조직에서 일하는 사람들은 전략적으로 사고하지 않는다. 무조건 긴급한 업무부터 처리한다. ‘긴급도가 낮은 프로젝트는 (장기적인 이익이 보장되어도) 일단 무시한다. 그러다가 갑자기 급해지면 그제야 돌아본다. 아드레날린 중독증에 걸린 조직은 계획보다 전력질주가 최선의방법이라 믿는다.

아드레날린 중독증에 걸린 조직 대다수에는 병목을 일으키는 요인이 하나 이상 존재한다. 모든 설계 결정을 내리는 영웅이나, 모든 요구사항을 결정하는 영웅이나, 모든 아키텍처 결정을 내리는 영웅이 바로병목을 일으키는 요인이다. 우리의 영웅은 두 가지 역할을 수행한다.
첫째, 미미한 중생은 꿈도 못 꿀 정도로 바쁘게 보인다. 둘째, 의사결정 흐름을 막는다. 그래서 나중에 결정이 떨어지면 그제야 나머지 조직이 더더욱 바빠진다.

아드레날린 중독증에 걸린 조직이 항상 실패하지는 않는다. 어떤조직은 여러 해가 넘도록 미친 듯이 바쁜 상태를 유지한다. 하지만 어느 조직도 진짜 큰 제품, 즉 안정성과 계획성이 필수인 제품을 내놓지못한다. 중독자가 내놓는 성과는 확장이 불가능하다. 전략이나 방향이 무지한 상태에서 소수가 아주 아주 열심히 일해서 얻어지는 결과이기 때문이다.

[오늘의 한문장] GV 빌런 고태경

"공모전 결과 듣고 며칠간 밥 먹는 게 죄책감이 들더라. 그래서 좀 굶었어. ‘이렇게 하루 종일 비생산적인 인간이어도 되는 걸까?’ 싶고. ‘나는 언제쯤 죄책감 없이 영화를 보거나 맥주를 마실 수 있을까?’ ‘내가 아무 비용이 들지 않는 인간이면 좋겠다’ 뭐 이런 생각을 계속하고 있더라고, 내가. 그거 너무 나쁘잖아, 자신한테. 그치?"
나는 승호가 하는 말이 무슨 말인지 잘 알았다. 일인분의 사람이 되지 못했다는 생각 때문이었다.