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프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은 - 프로젝트 군상의 86가지 행동 패턴
톰 드마르코 외 지음, 박재호 외 옮김 / 인사이트 / 2009년 11월
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34. 그릇된 품질 관문
35. 테스트 전에 하는 테스트

중간목표에 도달하거나 반복을 한 번 마치면 대다수 조직은 미리 정해놓은 절차로 결과물의 품질을 점검한다. 대개 품질 점검은 두 단계로 나누는데 하나는 결과물의 존재와 형식을확인하는 단계고, 다른 하나는 결과물의 내용을 확인하는 단계다. 첫번째 단계는 계획한 결과물을 계획한 형식으로 만들었는지 확인한다.
두 번째 단계는 각 결과물 내용이 프로젝트 목적에 비추어 유효하고,
정확하고, 충분한지 확인한다. 첫 번째 단계가 문법을 점검한다면, 두번째 단계는 의미를 점검한다.
하지만 의미가 부실하다면 문법을 점검해봤자 소용이 없다.

그릇된 품질 관문을 세워놓은 조직은 결과물의 문법과 형식만 확인할 뿐 내용은 무시한다. 조직이 이런 패턴을 보이는 이유는 대개 세가지다.
QA 업무를 맡은 사람이 프로젝트 팀에 속하지 않는다.

결과물을 자세히 읽고 분석할 의지가 전혀 없다. 따라서 손쉽게형식만 점검해서 결과를 넘긴다. 어떤 다국적 프로젝트에서 다음 주요 버전의 요구사항을 확정하려고 모든 파트너 사에게 명세서를 배포했는데, 파트너 사 한 곳에서 이런 피드백을 보내왔다.
"100쪽짜리 문서에 이중 공백이 너무 많아서 읽기가 어렵습니다. 고쳐서 다시 보내주십시오."
• QA 업무를 맡은 사람이 문서를 생성하는 방법이나 품질을 판단하는 방법을 배우지 못했거나 해당 분야 지식이 부족하다. 그래서 머리글이나 번호 체계를 따지거나 템플릿에 명시된 제목을 모두 채워야 한다며 고의로 비워놓아야 하는 단락을 지적한다.
회사가 선택한 프로세스 모델이나 조직 구조가 품질 보증 인력을프로젝트 실제 업무에서 분리시킴으로써 이런 패턴이 나타난다.

테스트 전에 하는 테스트는 1) 나중에 진행할 테스트의 효과를 크게높여주며 2) 그래서 충분히 피할 수 있는 오류를 고치느라 낭비하는시간을 크게 줄여준다는 측면에서 합리적이다. 초기 테스트를 수행하는 조직은 후반 테스트에서 ‘제품이 원하는 방식으로 동작하는지 여부만 확인해도 괜찮다는 사실을 깨닫는다. 대다수 조직은 이렇게 하기가 어렵다. "원하는 대로 동작한다."는 정의 자체가 올바른지 확신하지 못하기 때문이다. 요구사항 자체를 테스트하지 않았다면 테스터도요구사항을 신뢰하지 못한다. 초기 테스트는 후반 테스트에서 최종제품을 가져와 맞춰볼 정확한 잣대를 제공한다.
하지만 초기 테스트는 요구사항에만 국한하지 않는다. 어떤 프로젝트 결과물도 초기 테스트가 가능하다. 예를 들어, (제품 설계를 유형의 형식으로 기록한다면) 제품 설계도 초기 테스트가 가능하다. 프로젝트 계획서,
범위 문서 등과 같은 프로젝트 결과물도 마찬가지다. 테스트 가능한 형식으로 표현만 한다면 모두가 초기 테스트로 이익을 얻는다. 게다가 초기 테스트를 거치리라 예상하면 결과물을 만드는 사람이 더욱 주의를 가울인다.


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일이 많고 복잡하다고 기죽는 대신, 프로젝트 팀이 작지만 일정한보폭을 유지하며 프로젝트 목표에 차근차근 다가간다. 그들은 일정한박자에 맞춰 프로젝트를 진행한다. 팀이 일하는 방식은 이렇다. 첫째,
정상을 바라보고 프로젝트 목표를 설정한다. 둘째, 적정한 기간 내에출시할 결과물을 계획한다. 일반적으로 한 달을 잡는다. 다음 한 달 동안 팀은 매일 모여서 진도를 살피고, 아이디어를 공유하고, 질문을지고, 다음 날 계획을 세운다. 프로젝트 목표, 그 달에 출시할 결과물,
매일 여는 회의로 프로젝트에 리듬이 생긴다.
팀이 주기를 리듬으로만 인식한다면 그 길이는 중요하지 않다. (일일빌드처럼) 매일도 괜찮고, (스크림처럼 매주나 매달도 괜찮다. 6개월이 넘으면 대다수 사람들이 위기감을 느끼기 어렵다(패턴 7 「내일」을 참조한다.
박자가 느릴수록 맞추기가 어려워진다. 사람들이 주기적이라 인식할정도의 기간이 적당하다.

관리자는 리듬을 맘대로 정하고픈 유혹에 빠지면 안 된다. 생산성을 높이려고 박자를 조정해서도 안 된다. 팀이 스스로 리듬을 찾아서꾸준히 결과물을 내도록 유도해야 한다. 어려운 업무나 따분한 업무도일정한 리듬으로 일하면 쉬워지기 마련이다. 등산을 떠올리며 한 걸음한 걸음씩 리듬을 따르자.


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밀짚 인형

고객은 직접 보기 전까지 자신이 원하는 바를 알지 못한다.……….
보고 나서야 아니라고 말한다.

진짜 재미난 농담은 언제나 뼈가 있다. 위 농담도 예외는 아니다. 고객은 무엇이 가능한지 모른다. 그래서 무엇을 요구하면 좋을지도 모른다. 우수한 분석가는 처음부터 해법에 돌입하지 않는다. 최소한의 노력으로 간단한 해법을 (혹은 해법 일부를) 재빨리 구현하여 고객에게 보여준후 반응을 살핀다.
밀짚 인형 모델은 일종의 요구사항 미끼 Requirement Bait다. 스티브 맥메나민이 사용한 표현인데, 고객에게 제시하여 좋다 싫다 등) 감정적인반응을 끌어내는 미끼라는 의미다. 밀짚 인형 모델은 만들기 쉽다. 완벽할 필요가 없으므로 제작비도 저렴하다. 예를 들면, ‘선택한 지역에 나온 매물‘ 화면을) 모형 mock-up, 프로토타입, 스토리보드 등 어떤 형태로 만들어도 괜찮다. 나중에 세상에 보여질 모습을 적당히 흉내내면 충분하다.
그걸 보고 클라이언트가 진짜 요구사항을 내놓는다.
우수한 분석가는 "무엇을 원하십니까?"라고 묻지 않는다. 고객이불편함을 느끼기 때문이다. 사람들은 100% 주관식 질문을 싫어한다.

밀짚 인형 기법은 처음에 자주 틀린 답을 내어서 가능한 빨리 옳은답을 찾아내자는 철학에 기반한다. 오늘날 우리가 직면하는 문제와 우리가 고민하는 해법은 너무나도 복잡하다. 어느 한 개인이 완벽한 해법을 단번에 떠올리기란 거의 불가능하다. (자신의 생각이 완전히 틀렸더라도)얼굴에 철판을 깔고 고객에게 물어보라. "이건 어떻습니까?"


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후보 선수 없음

끝없는 장애물

후보 선수를 두지 않는 이유는 비용 때문이다. (주목하라, 중요하다.) 후보 선수가 공짜라면 왕창 확보하리라. 하지만 후보 선수는 돈이 든다.
그래서 확보하지 않는다. 효율이라는 이름 아래 프로젝트 관리자는 최소한의 인력으로 일하라는 압박에 시달린다. 궁핍한 경제는 그다지 즐겁지 않지만 그만큼 자원을 활용하는 효율이 높아진다. 안 그런가?
여기서 문제는 시간은 무시한 채 돈만 생각하는 태도다. 대다수 개발 프로젝트에서는 시간이 돈보다 더 귀한 자원이다. 프로젝트를 진행하다 보면 어느 순간 시간이 부족해진다. 그때는 돈을 들여서라도 시간을 살 수 있으면 좋겠다고 생각한다. 하지만 프로젝트 후반에 이르면 시간을 살 기회는 거의 없다.

많은 프로젝트 팀은 어느 결정도 최종 결정으로 간주하지 않는다. 지금 동의하겠다는 소리는 나중으로 싸움을 미루겠다는의미에 불과하다. 1월에 내린 결정을 2월, 3월에 계속해서 다시 토론하고 다시 결정한다.
이런 행동으로 인해 프로젝트는 가장 중요한 자원인 시간을 허비한다. 최악의 결과라 하겠다. 프로젝트 개발 주기 동안 프로젝트 관리층은 수많은 결정을 내린다. 한 결정을 반복해서 되짚으면 결과는 뻔하다. 1) 그 결정에 필요 이상으로 시간을 소모한다. 2) 가장 중요한 결정에 충분한 시간을 투자하지 못한다. 게다가 마렉, 젤다, 잭이 결정에동의하지 않는다고 투덜거리느라 시간을 보낸다면 프로젝트에 쏟아부을 시간과 노력이 그만큼 줄어드는 셈이다.
어째서 이런 패턴이 생겨날까? 끝없는 장애물 패턴은 너무도 흔해서 언뜻 보면 조직 문화에서 기인하지 않았을까 여겨진다. 하지만 진짜 원인은 팀 리더에게 있다. 결정에 반대하는 팀원은 팀 리더가 허용하는 한, 이의를 제기한다. 어느 시점에 이르러 선을 명확히 긋는 용기와 책임은 팀 리더에게 있다.


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프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은 - 프로젝트 군상의 86가지 행동 패턴
톰 드마르코 외 지음, 박재호 외 옮김 / 인사이트 / 2009년 11월
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아드레날린 중독증

다음은 아드레날린 중독증에 걸린 조직이 보이는 특성이다. 아마익숙하리라. 1) 우선순위가 계속 변한다. 2) 어제까지 모든 결과물이나왔어야 했다. 3) 시간이 언제나 부족하다. 4) 모든 프로젝트가 긴급하다. 5) 간급한 프로젝트가 계속 쏟아진다. 6) 모두가 언제나 미친 듯이 바쁘다.

이런 조직에서 일하는 사람들은 전략적으로 사고하지 않는다. 무조건 긴급한 업무부터 처리한다. ‘긴급도가 낮은 프로젝트는 (장기적인 이익이 보장되어도) 일단 무시한다. 그러다가 갑자기 급해지면 그제야 돌아본다. 아드레날린 중독증에 걸린 조직은 계획보다 전력질주가 최선의방법이라 믿는다.

아드레날린 중독증에 걸린 조직 대다수에는 병목을 일으키는 요인이 하나 이상 존재한다. 모든 설계 결정을 내리는 영웅이나, 모든 요구사항을 결정하는 영웅이나, 모든 아키텍처 결정을 내리는 영웅이 바로병목을 일으키는 요인이다. 우리의 영웅은 두 가지 역할을 수행한다.
첫째, 미미한 중생은 꿈도 못 꿀 정도로 바쁘게 보인다. 둘째, 의사결정 흐름을 막는다. 그래서 나중에 결정이 떨어지면 그제야 나머지 조직이 더더욱 바빠진다.

아드레날린 중독증에 걸린 조직이 항상 실패하지는 않는다. 어떤조직은 여러 해가 넘도록 미친 듯이 바쁜 상태를 유지한다. 하지만 어느 조직도 진짜 큰 제품, 즉 안정성과 계획성이 필수인 제품을 내놓지못한다. 중독자가 내놓는 성과는 확장이 불가능하다. 전략이나 방향이 무지한 상태에서 소수가 아주 아주 열심히 일해서 얻어지는 결과이기 때문이다.


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