서평/기업문화 ] 당신은 혁신가 입니까

당신은 혁신가 입니까 - 성공한 CEO에게 듣는 기업문화 만들기
아담 브라이언트 지음, 유보라 옮김 / 처음북스 / 2014년 4월

[당신은 혁신가 입니까 ]  저자 아담 브라이언트 는 뉴욕 타임즈의 < 사장실로 가는길> 의 저자 이기도 하다.

창업을 하던 , 자영업을 하던 , 규모의 차이에 다를 뿐이지만 기업을 하는 사람들 혹은 이끌어 가는 기업가들의 고민은 다양 하면서도 하나로 귀결 되는 공통 점이 있다.  어찌 하면 망하지 않고 오래 지속 가능 한 회사와  적합한 기업 문화를 만들어 가느냐에 대한 화두이다.  경영자 스타일에 따라서 세세하게 연필 지우개 부터 생수물통 가는 횟수 까지 참견을 해서 직원의 일거수 일투족을 감시 망에 옥죄어서 성과 위주로 드라이브 하는 CEO가 있는 반면에 ,  적합한 사람을 적재 적소에 놓아 두고 , 그사람의 퍼포먼스를 최대한 올릴 수 있는 사업 환경과 마케팅 환경, 세일즈 환경을 만들어 갈 수 있도록 자율적인 독려를 하는 자율 개방형 스타일의 사장들도 있다.  일본의 모 혁신 적인 기업의 스토리를 듣다 보면 , 학교같은 회사 혹은 사장의 직원에 대한 위임이 거의 100% 여서 여타의 관여를 일체 하지 않은 직원 중심으로만 돌아 가는 회사 , 연구 기관 스타일의 아주 기본적인 태도에 대해 숙지를 했다면 , 그 다음부터의 이행 과정과 개발과정은 알아서 진행 해야 하는 자유 방임형의 회사도 있다.

무엇이 왕도라고는 할수 없겠지만 , 인원수의 많고 적음에 따라서도 이러한 소규모 조직이 움직이는 것과 100명 내외의 중소기업 , 500여명 전후의 중기업과 1000 여명이 넘어 ~ 수천명의 직원을 컨트롤 해야 하는 대기업의 조직 문화또한 다를 것이라 생각이 들지만 기저에 존재 하는 핵심적인 기업 문화의 흐음은 쉽게 바꾸기가 어려운 것이 현실이다. 오죽 하면 , 한국의 경우도  몇몇 기업의 M&A 를 통해 하나의 기업이 탄생은 하였지만 , 출신 성분과 이전 기업이 어디였는지에 따른 편가르기는 여전한 경우도 많다.

그래서 오히려 , 아주 작은 기업의 힘웍크나 , 일의 효율성과 목표 지향적인 방법론을 찾아 가는 길에 있어서는 대기업 보다는 중간 기업 혹은 중, 소기업이  전략적 접목의 측면에서는 효율적이지 않을가 싶기도 하다

다시 책의 내용으로 돌아 오자면, 2장 책 내용중에 계획은 단순 하게 세워라 라는 챕터의

1. Few vs. Many

- 심플 플랜이 효과를 발휘 하기 위한 목표의 갯수는 ? - 대략 3가지 정도 이하로 규정 하며 , 단순한 목표를 서로 공유 하기 위한 KRA ( Key Result areas ) 를 가지고 있다.  ( 예를 들면 첫째 수익성 , 둘째 , 기존 고객을 유지 하라 , 셋째 , 새로운 고객을 ㅊ유치하는 것 등이다. )

2. In-Group vs. Out -group

-조직의 목표가 확정 되면 , 전 직급의 직원에게 이 목표에 기여 할 수 있는 개인 플랜을 만들고 공유 할 수 있는 준비를 한다.

MORPH ( Mission , Objectives , Results , Preple 등이 고  H 는 How 의 머리 글자 이다. )

3장에서의 규칙을 세우고 지켜라 에서의 조직내의 신뢰성 확보와 책임감, 그리고 성과를 위한 팀워크 등에 대해서는 개인 보다는 침의 역량이 더욱 중시 되기에 진정성 있는 지속 가능한 가치를 만드는 일이 무엇 보다 중요해 보인다. 예를 들면,  BE BRITE 는 ( Bulbrite 의 약자 B ,  E 는 탁월성의 excellence , 그다움 B 는 Better way 의 B , R 은 관계 형성 relationship -building 의 R ,

I 는 진정성의 Integrity , T 는 공동체 정신 , Team sprit , E 는 스스로 배우고 다른 사람을 가르쳐 주는 것 ( educating yourself and others 등을 의미 한다 ) 이다.

7장 이메일은 독이 될 수 있다.-- 이부분은 이 메일을 자주 사용 하는 직장인이라면 , 그리고 시차 차이가 나는 외국과의 교신과 혹은 다국적 기업에서도 커뮤니케이션 수단으로 이메일을 자주 사용 하지만 자칫 하면 본연의 업무 보다는 이메일에 의한 핑퐁 게임의 희생양이 되기도 쉽고,  기본적으로 근거가 남는 방식이기에 조그마한 감정적 대응 혹은 부적절한 방식의 회신은 수습하기에 매우 곤란 한 상황이 될 수도 있다라는 것에 공감 한다.

또한 8장의 다시 말하고 또 말하라 라는 , 어찌 보면 잔소리 나 되돌이표 표현 방식일수는 있지만 서로간의 말하지 않을 으로 생기는 의레적으로 자신의 입장에서 생각 하는 혹은 기존 방식 대로 행동 하며 실수 하는 오류들을 줄여 줄 수 있다라는 점에서 전통적인 방식 이지만 혁신의 근간을 이루는 데는 손색이 없을 듯 하다.  항상 집을나서는 아들에게 안전을 당부하는 어머니의 말은 오래 들어도 진리 이기에 불편 하지가 않다 .  보다 윤리적이도 정직한 기업의 기업 문화 또한 이러한 눈에 보이지 않은 자율 도덕성을 강조 함으로서 , 항상 CEO 난 기업 감사가 따라 붙지 않더라도 적절한 태도와 비지니스 의 올바른 절차를 수립하는 데에 있어 규율을 벗어난 행동에 대한 자율적인 제제를 유지 하는 데에는 효과적 이다.

11장 배움에는 끝이 없다 -라는 챕터의 부제 - 저는 최고의 리더는 가르치는 사람이라고 생각 합니다. ( by 젯 불루의 CEO , 데이비드 바거 )의 말에 공감 하는 바이다. - 이어지는 말은 , 현재의 경제 상황에서 성공을 꿈꾸는 기업 이라면 지속 적인 교육에 대한 철학이 있어야 한다고 그는 덧 붙인다. -의욕적인 학습을 하기 위한 사내 활동으로는 < 직무 순환제를 활용 > 하는 방법이 있다누누구라로 수년간 동일한 방식의 일을 하다보면 매너리즘에 빠지기 쉬은 속성과 같이 , 다른 직무로 순환 배치 된다면 자극 효과도 있고 새로운 업무를 배우는 일에 더욱 뛰어난 능력을 발휘할 기회를 얻게 되기도 한다.

13장의 부서간의 장벽을 없애라는 챕터는 - 우리나라에서도 만연해 있는 부서 이기주의 다름아니라는 생각이 든다. 이책에서도 지적 하듯이 기업이 성장 할 수록 부서간의 장벽이 불가피 하게 생기게 되고 이러한 유리벽으로 인해 퇴직을 하는 사람이 생겨 나기도 하고 최악의 경우는 기업의 성장을 가로 막아 기업의 존망이 걸린 문제에 봉착 되기도 한다. 누군가 무언가 부서 이기주의를 부추 키는 자가 있다면 그리고 그 것을 동조 한다면 , 그러한 조직 문화에 이미 길들여져 있거나 그러한 소규모 조직에서 개인을 보호 ? 한다라는 나름 묵시적인 울타리 ( 혹은 철밥통) 를 쳐 놓았고 , 그 안에 존재 할지 바깥의 이방인으로 조직 생활을 해나가야 할지는 선택의 문제로 남는 경우가 너무나도 많다.  거시적으로 보면 노사간의 갈등 구조도 이러한 문제들의 연장선상이 아닐까도 생각 하게 된다.

끝으로 작은 팀이 효율적이다 하는 부분과 브레인 스토밍의 유효 인원은 10여명 안팍 많으면 15 명 내외가 활발한 의견 교류를 개진 하기에 좋다 라는 부분이다. 회사는 크지만 조직은 작게 가져 갈 수 도 있고 프로젝트 팀은 불과 2- 4명의 인원으로도 창의적인 아이디어를 충분히 만들어 낼 수도 있다. 조직이 살아 있고 회사가 역동적으로 지속 번영 성장 하기 위해서는 다양한 생각을 할 수 있는 창업가 정신을 가진 사람이 언제나 필요로 하다 하는 생각에 또한 공감을 해보는 < 책력거99 > 였습니다.

3년째 창업가 정신과 기업가 정신을 접목해서 기존의 포트 폴리오를 개선해 보려는 책력거 또한  이부분의 책략가가 되어야만

보다 넓은 시야를 확보 하지 않을까 이밤 곰곰이 생각 해 봅니다.

서평/경영전략] 작은 회사 사장의 전략

대기업과 싸워서 이기는 작은 회사 사장의 전략 - “10억 회사가 1000억 매출 회사를 흉내 내면 안 된다!”
이노우에 다쓰야 지음, 최려진 옮김 / 마일스톤 / 2014년 4월

[작은 회사 사장의 전략] 저자 , 이노우에 다쓰야 라는 사람은 현제 프리웨이 재팬이라는 온라인 회계및 세무관리 클라우드 서비스를 제공 하는 회사의 사장이지만 그간 지난한 세월 동안 산전 수전등을 겪으면서 실무적인 사장학에 대한 관점으로 중소 기업에서의 사장의 전략적인 부분을 자신의 경험에 비추어 스토리 텔링 하듯 풀어 쓴 내용들은 받아 들이기에 무리가 없다.

책은 총 5장으로 구성 괴어 있고 챕터 마다 기본적인 사업의 발판을 구축 하는 방법에서부터 성공을 쌓아 가기 위한 계회, 그리고 사장과 직원을 다루는 부분에 있어서의 인간 관계라던가 , 성공 하는 사장의 공통 전략 등은 눈여겨 둘 필요가 있지 않을까 한다.

우선 결어 부터 보자면 , 성공 하기 위해 필요한 3가지 필수요소는 다음과 같이 거론 한다.

 1. 신용 쌓기

  ( 신용은 적립식 보험과는 같다 , 회사 경영 에서 돈을 버는 것과 신용을 쌓는것은 똑같이 중요 하다 )

 2. 지식 축적

  ( 성공한 경영자는 항상 배우는 자이다 , 저자도 약 3000여권의 장르를 망라한 광범위한 독서를 하엿다 ) -지혜의 힘을 키우자

3. 돈 벌기 이다.

 ( 회사에 돈이 들어 오는 방식에 대한 이해 , stock 형 ( 매월 일정 하게 수익이 들어 오는 것 ) 과 Flow 형 ( 특정 상황에 따른 1회 한정 매출 발생 건)  이 중 초기 시작단계의 화사는 flow 형을 지향 하여야 한다라는 것이다.

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또한 성공 하는 사람의 5가지 자질을 나열 하였는데 공감 하는 바이다.

1. 자신에게 엄격하다

2. 결단이 빠르다

3. 먼저 익혀 직원에게 전달 한다.

4. 꿍꿍이셈이 없다.

5. 무엇이 본질인지 아는 사람

6. 직원이 귀에 거슬리는 말을 하도록 허용 하는 사람 등이다.

대부분이 아주 기본적인 태도에 대한 접근법과 습관을 다루고 있다라는 측면에서 바라볼 필요가 있는 것들이다. 오늘 당장이라도

실천이 가능한 항목들이니 매출이 오르지 않거나 뭔가 불안한 중/소 기업 사장님 들이나 자영업을 하는 분들도 한번쯤 되세겨 보면 어떨가 생각을 해본다.

하지만 , 성공이라는 결과물은 기업의 형태나 구조,  연관 관게에서 이뤄지는것인 만큼 단순히 직원이 적고 많음 보다는 질적인

가치와 창의력을 바탕으로 어느 정도 규모의 실질적인 가치 실현을 이뤄 내었는지가 관건이 아닐까 .

서두 1장에서 회사를 망치는 사장의 착각 9가지는 특히 중견기업을 운영 하거나 이제 막 사업에 뛰어는 스타트업 기업에게도 도움이 되는 이야기들 일수도 있다.

  착각 1 ; 어떤 상품이든 조금씩이나마 팔리는 비극 ( 작게 나마 매출에 기여를 하나 미련을 버리지 못하는 경우 )

  착각 2 ; 적자 회사는 애초에 존재 하지 않는다 의 적자 도산 *( 고정비에 대한 지출을 무시 하지 말라 )

  착각3; 한가지에만 기대면 리스크가 클거야 라는 생각에 이것 저것 잡동사니 포트 폴리오를 구축 하는 경우

 착각 4; 손대지 말아야 할 상품에 손을 댄다 ( 대기업 흉내 내기 등 ) /  - 대기업과 작은 회사의 상품선정이나 판매 방식의 이해 부족 등

 착각 5 ; 대리점에서 알아서 잘 해준다라는 생각 ( 수익율이 있는 제품위주로 효율을 따지는 것이 대리점 영업이므로 자사 제품이 회고의 효율 인지는 마켓과 대리점이 가지고 있는 상황에 따라 다를 수 있다 )

 착각 6; 내 뒤에 든든한 백이 있다 라고 자신 하는 경우  ( 근거 없는 허풍인 경우가 많다 )

 착각 7; 이 정도 가격이면 적당 하다 라는 단정 ( 소매업의 경우 구하는 가격이 20% 이면 겨우 수지를 맞추고 , 30 % 면 사업이 되질 않는다 ) -어떻게든 이익률을 높이는 전략으로 가라 .

 착각 8 ; 부자를 상대 해야 큰 돈을 벌 수 있다. ( 결국은 부자에게 휘둘리는 경우가 너무나도 많다 )

 착각 9 ; 본업 외에도 다른 사업으로 매출을 올리자 ( 차라리 신용으로 도와 주고 자신의 본업에 도움을 받을 수 있는 비지니스 모델을 만들자 ) 등

내용상 보다 구체적인 사항들도 실전 사례의 경우도 예를 들어서 알기 쉬운 접근 법이 돋 보인 책이다. 그리고 챕터 마무리 마다

다시 한번 사장학에 대한 마인드를 심어 주어 무엇이 현재 문제가 되고 있는 사항인지 미래를 대비한 방책이 무엇인지에 댜한 고민을 하게 해주는 방향 가이드의 역할도 고루 해 내고 있다.

마지막으로 , 처음 창업시 휘둘리기 쉬운 여러가지 기업관계의 처리 부문을 알기 쉽게 예시를 들어 놓았다라는 점에서 보다 구체화된 접근법을 제시한 부분은 점수를 주고 싶다.

성공 하려면 , 목표를 명확 하게 , 전략 , 전술을 펼친다.  다시 요약 하면 다음 과 같다

 1. 목표 ; 달성 하려는 지점

 2. 전략 ; 정기적 , 전체적인 전망에 입각한 계획

 3. 전술 ; 구체적으로 수행 하기 위한 방법및 수단  등이 일반 적인 컨설팅 프로세스라고 한다면  저자의 강조는 다음과 같다

목표의 상위 개념 , 좀더 구체적인 [목적]을 가지고 움직이자는 것이다. 예를 들면  이회사 사장의 목적은 무엇인가 ? 무슨 목적으로 이 프로젝을 진행 하려 하는가 등이다.

즉 목적을 달성 하기 위한 길이 목표 이다. 그래서 

  1. 목적을 달성 하기 위해 목표를 정한다.

  2. 목표를 달성 하기 위해 전략 및 전술을 정 한다 등이다.

최종적인 목적을 명확히정하는 것이 무엇 보다 중요 하다고 한다. 또한 이것은 비전과도 하나로 이어져야 하는 상관 관계가 있다.

그리고 어쩌면 가장 중요한 화두 일지도 모르지만 개인적으로 유연함을 추천 하고 싶다.

1 .목표에 대한 고집 과 2. 수단에 대한 고집에서 자신만의 수단에 대해 목숨을 걸고 다른 사람의 의견을 수용 할 수 없다면

남는 길은 도태되는 일이다. 자신만의 방식이 있지만 더 좋은 방식이 있다면 그러한 수단은 수용 할 줄 도 알아야 성공의 한 축을 이루는 것일 것이다. 그것이 바로 올바른 결단력에 다름 아닐 것이다.

괜히 사장학이 있고 , 성공 하는 DNA 가 있는것은 아닌 것이다. 기본에 충실하고 유연 하며, 확실한 목적을 가지고 목표를 달성 하기위한 구체적인 스마트한 ( SMART ) 전략 , 전술을 가지고 있다면 이미 천군 마마를 얻은 듯한 장수의 기분이 아닐까 한다.

가장 기본적이고 기초적인 토대위에 성과 , 빌딩을 쌓아 올릴 수 있는 이치는 예전 이나 지금이나 변함이 없다.

< 책력거99 > 느끼다 .우리는 늘 같은 애기를 다른 방식으로 표현 하지만 늘 새롭다. 받아들이는 감각의 방식이 달라서 일까

아니면 , 그러한 기본 습관과 사고의 방식이 자신에게 맞춰진 고정식이어서 그런 것일 까 .

에필로그 ;  세상의 일은  목적 한바 , 뜻을 세워 거침없이 흘러갈수 있는 유연함이 있어서 강물 사이 사이 암초들을 만나더라도 무난히  이들을 지나 목표하는 바다로 항해 하지 안을까 . 그리고 결국 도달 한다라는 확신으로 끝까지 이뤄 내는 자 만이 성공의 문을 두드릴 수 있지 않겠는가 .....

* 직장인 내공 약 20년차 정도 됩니다.. 사업 내공을 쌓으려고 노력 중입니다. ~

서평/정치, 시회] 시진핑과 중난 하이 사람들

시진핑과 중난하이 사람들 - 중국 전문작가 홍순도 특파원이 발로 쓴 최신 중국 권력지도 150 ㅣ 중국을 움직이는 사람들 시리즈 1
홍순도 지음 / 서교출판사 / 2014년 3월

[시진핑과 중난 하이 사람들] 저자 홍순도 작가가 말그대로 발로 뛴 책이라는 느낌이 좀 들기도 하지만 과연 그러할까 라는 생각도 하게 만드는 책이다. 30년 중국 전문작가의 노력을 보도록 하자

제목에서도 나와 있지만 이 시대의 최고위 권력의 핵심은 시진핑과 그주변부 인물들이다. 우리나라도 청화대의 대통령이 있고 주변부 내각 인사들이 잇지만 우리와는 다르게 정치 조직이 거의 10년차 단위로 빅 패러다임을 이루면 변화가 있다. 아래 중국의 정치 조직을 잠시 살펴 보도록 하자

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정치

1949년 10월 중화인민공화국 수립 당시에는 정당·정파·인민해방군·기타 개인 등으로 구성된 인민정치협상회의가 중화인민공화국 정권을 탄생시킨 모체로서 국가권력기관의 핵심을 이루었으나 사실상 공산당의 절대우위가 인정되었고 1954년 이후에는 공산당이 정치권력의 전면에 등장하였다. 1949년 '공동강령'(임시 헌법)의 채택 이래 1982년까지 4차의 개정을 거치는 동안 국가권력기관·인민해방군에 대한 권력구조 조정작업이 수반되었다.

헌법상 중화인민공화국의 국가원수는 '국가주석'이고 최고권력기관은 '전국인민대표대회'(全人代)이나 국가주석은 군통수권도 없고 요직을 겸할 수도 없는 의전상의 지위에 지나지 않으며 전인대 역시 공산당이 우위에 있으므로 실질적으로는 중국 공산당 중앙위원회(총서기·정치국·군사위원회 주석)에 정치권력이 집중되어 있다.

중국 공산당 일당독재

3권 분립을 특징으로 하는 서구의 정치와 달리 전국인민대표회의가 사법과 행정을 감독하도록 하는 민주집중제를 실시하고 있으며, 중국공산당에 의한 사실상의 일당 독재 체제이다(혹은 일당 집권, 다당 협상 체제라 일컫는다). 그 외에 8개의 정당(‘민주제당파(民主諸黨派)’라 부름)이 존재하지만 중국공산당의 지도를 따르고 있으므로 사실상 정치적인 영향력을 거의 갖지 못한다.

전국인민대표대회

형식적으로는 최고 기관인 전국인민대표대회(全國人民代表大會)에 권력이 집중되는 민주집중제를 취한다. 전국인민대표대회는 서구의 의회에 상당하는 기구로 32개의 성, 자치구, 직할시, 홍콩 특구 및 인민해방군에서 선출되는 대표로 구성된다. 헌법의 개정과 헌법 실시, 감독 및 기본 법률을 제정, 개정하며 국가 주석과 부주석을 선출하고, 국가 경제, 사회 발전 계획 및 진행 상황에 대한 보고를 받고 심의, 비준한다. 산하의 상무위원회가 소집하는 권한을 갖고 있다. 중국의 인민대표는 18세 이상의 중국 공민에 의하여 선출되는데, 향과 현2급의 인민대표는 직접선거를 거쳐 선출되지만, 그 상위의 대표들은 간접으로 선출된다. 전국인민대표대회의 대표들은 성급인민대표들의 선거로 선출된다.

국가 주석

국가 주석은 전국인민대표회의에서 선출하며, 임기는 5년으로 2회를 초과하여 연임할 수 없다. 국가주석은 국내외에 국가를 상징적으로 대표하며, 법률을 공포하고, 총리, 부총리, 국무위원, 각 부장, 각 위원회 주임, 국무원 비서장을 임명한다.

국무원

총리가 수장인 국무원은 전국인민대표회의의 집행기관으로 법률에 근거한 행정법규 및 명령을 제정, 공포한다. 인민 경제, 사회 발전 계획을 수립하고 국가 예산을 편성하고 집행한다.

인민검찰원

인민검찰원은 중국 최고 검찰기관으로 지방의 각급 인민검찰원과 전국인민검찰원의 활동을 지도한다. 전국인민대표회의와 상무위원회의 감독을 받는다.

상무위원회

실제로 국정을 움직이는 것은 ‘당(黨)’이며, 당의 최고 지도집단인 정치국상무위원회(政治局常務委員會)가 권력을 장악하는 구조이다.

말단 행정기구

중국공산당은 중앙뿐만 아니라 말단 행정기구까지 장악한다. 말단행정기구 역시 중앙과 같은 체제를 갖추고 있으며 각급 지방 행정기구는 해당 지역 공산당 서기가 실력자이며 공산당 부서기인 장이 행정을 관리한다.

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중국이 많이 개방화 되었다고는 하나 위의 자료에서 보듯이  공산당 일당 독재 체제 에는 변함이 없다 , 최고위 인민 대표 ( 국가 주석) 를 간접 선거로 선출 하는 전국 인민대표가 어떻게 보면 중국의 핵심 컨트롤 타워의 집합체 역할을 한다고 보면 되겠다.

그 주변부을 감싸고 도는 다른 검찰원 , 상무 위원회등이 당의 지시를 받는 입장이다 보면 거의 유일 무이한 일당 도재 체에의

서방의 자본 주의 경제의 일부 접합적 실험 모델이 오늘날의 중국의 표면적인 모습이 아닐까 한다.

중국은 역사적으로 주변국을 침략 하면서 분쟁을 일르키기도 하였지만 ,ㅡ 거꾸로 서구 열강에 의한 침탈과 점령을 당하는 일도 위로는 원나라 몽고족으로 부터 , 청나라의 아편 전쟁의 패배로 상하이 지역의 할양 , 마카오등의 분할 , 홍콩 분할 등의 수모를 겪었고 , 중일전쟁 ( 1937 년 ~ ) 당시에는 파죽지세로 일분군에 밀리며 , 상하이 배이징 , 차레로 함락 되면서 지금도 기억에서 지워 지질 않는 난징 대학살의 참극 까지 격게 된다.

지금은 지구상 미국과 거의 동등 한게 ( GDP 규모로 보자면 )  G2의 역할을 하고 있지만 규모 만으로 보자면 수년내에 미국을 따라 잡는 것은 시간 문제 일듯 하다.

13억 대 인구의 종합적인 국가 대 계획, 지역 분권화에 따른 정치/ 경제적인 힘의 분배나 균형까지도  중국의 핵심도시인 베이징

그중에서도 중난하이 에서 거의다가 이뤄지고 결정 지워 진다고 하면, 확실 하게도 이곳의 특수적인 지위는 인정 하여야만 할것 같다.  

아래는 역대 중국 당 총서기 리스트 이고 시진핑은 현제 2012년에 시작한 9대 이다.

역대 총서기

• 천두슈 (진독수,陳獨秀) (1925년-1927년)
• 취츄바이 (추구백, 瞿秋白) (1927년 - 1928년)
• 샹중파(향충발, 向忠發) (1928년-1931년)
• 리리싼(리립삼, 李立三) (1929년-1930년) - 임시 총서기
• 왕밍(왕명, 王明) (1931년) - 임시 총서기
• 친방샌(진방헌, 秦邦宪) (1932년-1935년) - 임시 총서기
• 장원톈(장문천, 張聞天) (1935년-1943년) - 임시 총서기
• 1943년부터 1982년까지는 공석, 중국공산당 중앙위원회 주석으로 대체
• 후야오방(호요방, 胡耀邦)(1982년-1987년)
• 자오쯔양(조자양, 趙紫陽) (1987년-1989년)
• 장쩌민(강택민, 江澤民) (1989년-2002년)
• 후진타오(호금도, 胡錦濤) (2002년 - 2012년 11월)
• 시진핑(습근평, 習近平) (2012년 11월 - )

그중에서도 최고의 권력을 구가 했던 사람은 아래 이다.  ( 1945 년 ~ 1976 까지 약 31 년간을 일인 독재 체제를 유지 하였다 )

마오쩌둥 모택동, 毛澤東

1945년 6월 19일

1976년 9월 9일

막강한 일인자의 그늘에 가렸지만 늘 자중을 하면서 평형을 유지 하였던 [ 등소평]을 우리는 가벼이 기억 하질 않는다

마찬 가지로 중국의 신개혁의 물결에 바람을 불어 넣은 장쩌민 시절 (  1989- 2002 ) 도 막강한 중국의 권력 기반하에 눈에 보지는 않는 힘이 존재 하다라는 것을 지금까지도 느끼고 있다.

지금은 시진핑 시대로 바뀌었지만 , 자중 지란한 그의 성격으로 보자면 무난 하게도 2회 연임 임기를 마치지 않을까 싶기도 하다.

더불어서 원만한 정치 관계를 유지 하는 그의 정책적 성격으로 보자면 안팍으로 요즘 안전에 대해 심각한 위기를 느끼고 대처 해야 하는 한국의 입장에서는 좋은 파트너가 될 기회이기도 하다는 생각이 든다.

여기 중난하이의 컨트롤 타워의 핵심적인 사람들의 이야기는 책을 통해서 잘 숙독이 되겠지만 이러한 중난 하이를 움직이는 진짜 실력자들에 대한 이야기는 다른 페이지에서 보아야 하지 않을까 싶기도 하다. 나타 나는 권력의 구조 보다 눈에 보이지 않는 빙산 아래의 크기가 더 크듯이 그들이 힘의 균형을 이루며 평형을 유지해 나아가 정책 집행을 하는 것 또한 이러한 힘의 바탕에서 나오는 것이 아닐까 라는 생각이 문득 드는 < 책력거99 > 였습니다.

에필로그 ; 일반인들이나 어느 정도 지위가 되지 못하는 사람은 아예 이러한 권력 상층부로의 접근 조차 어려운 케이스는 중국이나 서방 자유민주주의 국가 라고 하는 미국도 마찬 가지 인듯 합니다.   미국의 대통령은 간접 선거 이고 대의원 선출제 인 측면에서 중국의 전대위와 별반 다를것이 없다. 그리고 그들의 상원의원 이나 하원 의원 조차도 일반인들이 접급하거나 어떤 벽을 넘어 서지 못하는 한 오르기 힘든 권력 구조의 하나라는 측면에서  각 나라별로 컨트롤 타워? 라는 별칭이 붙는 이면에는   권력의 핵심 세력들을 둘러싼 눈에 보이지 않는 위계 질서가 있다라는 것이 보다 정확한 표현이 아닐가 한다.

한국은 어떠 할까 ?  오히려 직접 민주주의인 대통령 선거에서 국민들은 그나마 내가 원하는 사람을 선출 할수 있는 권리가 있다라는 측면에서는 매우 다이나믹한 정치 쳬게를 가지고 있는 것이 대한 민국이다. 그대들 어쩌면 선진국으로 가장 빠르게 도약 할수 있는 나라는 이러한 국민의 의사가 전달 경로가 매우 빠르고 직접적으로 움직 일수 있는 그래서 고인 물이 없는 사각지대가 없는 정치 구조가 오히려 한나라의 성장세에는 도움이 될 지도 모른 다는 생각을 해보는 < 책력거99 > 입니다.

중국이나 , 미국의 경우 , 그러한 위정자를 뽑는 선거는 일반인들에게는  먼거리의 일일 수도 있기에 ,  작은 사회 복지 정책 하나를 심의 통과 하는 것에도  미국의 오바마 대통령은 힘들어 하는 지도 모릅 니다.  G1의 수장이기도 한 그도 말이죠 .....

서평/집, 도시를 만들고 사람을 이어주다

집, 도시를 만들고 사람을 이어주다 - 부부 건축가가 들려주는 집과 도시의 숨겨진 이야기들
임형남.노은주 지음 / 교보문고(단행본) / 2014년 4월

[ 집 , 도시를 만들고 사람을 이어 주다] 이책의 저자는 부부 건축가 이다.  사랑방에서 술술 이야기를 풀어 가는 만담가 처럼  건축 과 도시 , 그리고 배경적인 문화 이야기를 듣다 보면 나도 모르게 작가분의 생각에 동화 되고 마는 중독이 있다.

우리는 24시간 동안 생활 하는 공간 중 , 주거 공간에 상당한 비중을 두고 있다 ... 그렇지 않은 사람들도 있겠지만 대체로 가족간의 대화의 장소 라던가 공동 생활 , 밥을 먹는 행위에 대한 연속성과 , 공간과 공간 사이에 일정 거리를 두면서 자아와 타아를 구분 짓는 매개채가 되기도 한 집이라는 건축물 . 그리고 도시의 풍경과 이를 잇는 작은 길에 대한 단상은 무척이나 예전 추억들을 불러 일으키기도 한다.

이제는 많은 부분 고치려고 해도 또다른 획일화가 도시 미관을 점령 해버린지 오래 에서 어느 관공서에서 외벽이 유리창이면 , 다른 지자체도 경쟁 하듯이 유리벽으로 치장을 해서 , 여름이면 환기가 안되서 덥고, 겨울이면 북쪽 방이나 사무 공간은 시베리아에 가까와서 오히려 난방비만 증가하여 국민 세금을 쏜아 붇는 왜곡된 디자인의 건축물이 랜드마크로 치켜 세우게도 된다.

언제 부터인가 한국 사회은 60년대 경제 개발 5개년의 기치 아래 불도저 공화국이 되어 버렸고 이는 70년대 고속 성장 시대에 도로와 이를 통해 뻗어 가는 도시화는 콘크리트 건물로  삭막한 도심 풍경을 가라 앉힌다.  이후 달동네든 , 좁은 골목길을  정비 한다라는 명분으로  재개발 사업이 들어서고 도시는 또한 번의 진토을 겪게 된다.

아직 까지도 남아 있는 서울 도심 곳곳의 골목길들은 이젠 천연 기념물로도 손색이 없을 지도 모르 겠다.   동네 곳곳에 숨쉬며 서낭달 역할을 하였던 수양 버들도  남아 있어 100년 이상 명맥을 유지 하는 것도 별로 없을 듯하다.

세상의 역사라는 것은 어찌 보면 살아 있는 화석들의 집합체이거나 그의 흔적들이 아닐가 한다.   보기 싫다는 이유 만으로 모든 대상들을 철거 내지는 재개발 , 재 건축의 영역에 놓아 버린 다면 아마도 100년 이내에 서울의 도심은 혹은 한국의 도시는 새로움으로 탈바꿈 되고 정체성을 찾기가 어려운 한 지역이 되지 않을까 우려 스럽기까지 하다.

조화로운 개발 내지는 , 사람이 여유롭게 숨쉬듯 , 도시도 , 길도 ,  연결되어 있는 건물들 사이들 빌딩들 사이에도 바람이 들어가고  햇볕이 내리고 , 군데 군데 , 사람들의 발자국이 남아 있어야 도시의 풍경이 아닐까 . 조금이라도 삭막 해지는 도심의 공동화를 막기 위해서라고 어찌 보면 ,  엤 구심권의 저층 지대의 집들은 개량 보존 하거나 편의성과 튼튼함을 보강한 재료로 보완 될 필요도 있을 듯 하다.

문화의 재발견은 반드시 혁명을 필요로 하거나 토건 업자들의 높고 현대식 건축물의 웅장함 만은 아닐 것이다. 소소히 이어져 있는 골목길 사이 사이의 전통이 흘러져 온 스토리 텔링이 ,  그리고 그러한 집들의 면면이 이어져온 역사들이 하나 하나 켜켜이 쌓이다 보면 , 조선 왕조 500년 못지 않은 길이의 한편 서사시를 만들어 내지 않을 까 싶다.

개발 공화국 대한민국에 사는 한사람으로서 많은 부분 무디어진것은 사실 이지만 아름다움에 접급 하거나 자연 스러움에 다가서고자 하는 인간 본연 , 마음의  움직임까지 잊어 버리지 않을 것은 다행이라고 생각 해야 할까요 ....

두 분 작가의 건축물 그리고 집을 대하는 오마쥬의 표현을 보고 있으면 그래도 문화를 일궈줄 일꾼들이 있다라는 사실에 담담함을 느끼고  조화롭고 문화적인 건축물에 대한 설계에 전폭적인 성원을 보내는 < 책력거99 > 였습니다.

서평/한국 에세이] 인생은 뜻대로 되는 게 아니란다.

인생은 뜻대로 되는 게 아니란다 - 옥스퍼드 써니 할머니의 유쾌한 인생조언
김성희 지음 / 쌤앤파커스 / 2014년 4월

[인생은 뜻대로 되는게 아니란다] 저자 옥스퍼드 써니 라는 멋진 예명을 가진 김성희 님의 자전적 에세이 글이다.

읽어 내려가면서 우선 느낀 부분은 반세기 이상의 삶을 온전히 자신의 힘으로 내받치고 살아온 강한 내공이 느껴 지는 분위기이다.

언뜻 보면 찬란한 그녀의 이력에 바탕으로 한 자랑거리 수사에 지나지 않을 지도 모른다는 혹평을 하는 사람들도 있겠지만

분명히 그녀는 그녀의 과거를 자신과 아이들 그리고 배우자와 함께 동고 동락 하며 고난과 행복, 그리고 자기 절제를 통해 만족 할줄 알았던 분평 행복의 전도사 중의 하나이지 않을까 싶다.

사실 영어를 많이 접해 보는 일반 외국계 상사맨들이나 교단에 서서 학생들을 가르치는 입장에서의 교육과 자신이 피교육자의 신분으로 돌아가 하나 하나 일일이 가르침을 받으면서 한학기 한학기를 감내 하는 것도 보통의 인내가 아니면 해내기 어려운 태도 이다.

그러나 그녀는 이러한 상식을 께고 나이 오십줄이라는 , 전형적인 한국의 아줌마 들이라면 이제 좀 더 있으면 아이들이 성장해서 결혼 후 손주를 보게 될 수도 있는 언저리 나이를 잊어 버리고 무지막지 ? 하게도 새로운 배움의 터전에 올인을 한다. !

그것도 아주 운이 좋게도 옥스포드의 어느 교수님의 추천으로 말이다.  그러나 그러한 운 조차 사람들에게는 눈에 보이는 결과 이겠지만 내면으로 들어가면 부단한 자기 노력과 논문작성과  완성도의 뼈를 깍는 노력이 없이는 기회 란 것도 그냥 스쳐 지나 가는 바람일 뿐일 수도 있다.

이 책 목차를 가만히 들여다 보면 마치 누군가에게 속삭이듯 조용히 이야기 하는 감성적인 어머니의 목소리를 듣는 듯 하다...

- 더 늦기 전에 해주고 싶은 이야기 , 내 삶을 더 사랑 하고 싶은 이들에게 ,등 특히나 3장의 소제목인  인생의 절반은 당신이

만나는 사람이다. -라는 특히 공감 하는 바이다.

내가 누구인지를 제데로 알려면 아주 재미 있게도 내가 주로 만나는 사람이 누구 인지를 파악 해보면 거의 90%를 알아 볼수 있지 않을까 .

어느 심라학 연구센터에서 재미 있는 내용을 조사 하였는데 일면식도 없는 사람의 성향을 파악 하는 것 중 가장 빠른 것은 그와 애기 하고 분석 하는 것이 아니라  그( 혹은 그녀가 ) 사용 중인 서재나 , 집무 공간 , 집안 배치도 등을 파악 하면 거의 90% 이상의 비숫한 성향 분석은 가능 하다라는 것이다.

인생은 누구 에게나 소중하다.  문득 바쁘게 살아온 일상을 뒤돌아 보며 한 번 쯤을 쉬어 갈 일이다 재충전이 필요한 것은 전자기기만이 아니라 사람의 개개인 인생에게도 필요 불가결한 일이 아닐까 한다.

다만 , 그녀 처럼 옥스퍼드 써니 여사의 칭호를 달지 않더라도 동네 해뜨는집의 매일 정상을 바라다 보며 스트레칭을 하고 또 하루의 일상을 힘차게 열어 젖힐 수 있는 용기가 있다면 언제라도 우리는 혹은 누구는  그동네의  써니 김 혹은 써니 정이 되고도 남지 않을 까 ?

세계화라는 화두의 하나로 교육의 개방을 생각해 보면 , 우리가 않아 있는 이 시공간에서도 세계는 누구의 눈에는 계속해서 열리는 중이고 누구의 눈에는 그냥 폐쇄 회로의 기억 장치 일수도 있겠다.

선택 하라 ! , 그 누군가의 대신 지워진 삶이 아니라 자신만의 당당함으로 ,,,, 오늘 이렇게 하루가 힘차게 흘러 가고 있음을 느낀다. , < 책력거 99 > 적다,