서평/기업문화 ] 당신은 혁신가 입니까

당신은 혁신가 입니까 - 성공한 CEO에게 듣는 기업문화 만들기
아담 브라이언트 지음, 유보라 옮김 / 처음북스 / 2014년 4월

[당신은 혁신가 입니까 ]  저자 아담 브라이언트 는 뉴욕 타임즈의 < 사장실로 가는길> 의 저자 이기도 하다.

창업을 하던 , 자영업을 하던 , 규모의 차이에 다를 뿐이지만 기업을 하는 사람들 혹은 이끌어 가는 기업가들의 고민은 다양 하면서도 하나로 귀결 되는 공통 점이 있다.  어찌 하면 망하지 않고 오래 지속 가능 한 회사와  적합한 기업 문화를 만들어 가느냐에 대한 화두이다.  경영자 스타일에 따라서 세세하게 연필 지우개 부터 생수물통 가는 횟수 까지 참견을 해서 직원의 일거수 일투족을 감시 망에 옥죄어서 성과 위주로 드라이브 하는 CEO가 있는 반면에 ,  적합한 사람을 적재 적소에 놓아 두고 , 그사람의 퍼포먼스를 최대한 올릴 수 있는 사업 환경과 마케팅 환경, 세일즈 환경을 만들어 갈 수 있도록 자율적인 독려를 하는 자율 개방형 스타일의 사장들도 있다.  일본의 모 혁신 적인 기업의 스토리를 듣다 보면 , 학교같은 회사 혹은 사장의 직원에 대한 위임이 거의 100% 여서 여타의 관여를 일체 하지 않은 직원 중심으로만 돌아 가는 회사 , 연구 기관 스타일의 아주 기본적인 태도에 대해 숙지를 했다면 , 그 다음부터의 이행 과정과 개발과정은 알아서 진행 해야 하는 자유 방임형의 회사도 있다.

무엇이 왕도라고는 할수 없겠지만 , 인원수의 많고 적음에 따라서도 이러한 소규모 조직이 움직이는 것과 100명 내외의 중소기업 , 500여명 전후의 중기업과 1000 여명이 넘어 ~ 수천명의 직원을 컨트롤 해야 하는 대기업의 조직 문화또한 다를 것이라 생각이 들지만 기저에 존재 하는 핵심적인 기업 문화의 흐음은 쉽게 바꾸기가 어려운 것이 현실이다. 오죽 하면 , 한국의 경우도  몇몇 기업의 M&A 를 통해 하나의 기업이 탄생은 하였지만 , 출신 성분과 이전 기업이 어디였는지에 따른 편가르기는 여전한 경우도 많다.

그래서 오히려 , 아주 작은 기업의 힘웍크나 , 일의 효율성과 목표 지향적인 방법론을 찾아 가는 길에 있어서는 대기업 보다는 중간 기업 혹은 중, 소기업이  전략적 접목의 측면에서는 효율적이지 않을가 싶기도 하다

다시 책의 내용으로 돌아 오자면, 2장 책 내용중에 계획은 단순 하게 세워라 라는 챕터의

1. Few vs. Many

- 심플 플랜이 효과를 발휘 하기 위한 목표의 갯수는 ? - 대략 3가지 정도 이하로 규정 하며 , 단순한 목표를 서로 공유 하기 위한 KRA ( Key Result areas ) 를 가지고 있다.  ( 예를 들면 첫째 수익성 , 둘째 , 기존 고객을 유지 하라 , 셋째 , 새로운 고객을 ㅊ유치하는 것 등이다. )

2. In-Group vs. Out -group

-조직의 목표가 확정 되면 , 전 직급의 직원에게 이 목표에 기여 할 수 있는 개인 플랜을 만들고 공유 할 수 있는 준비를 한다.

MORPH ( Mission , Objectives , Results , Preple 등이 고  H 는 How 의 머리 글자 이다. )

3장에서의 규칙을 세우고 지켜라 에서의 조직내의 신뢰성 확보와 책임감, 그리고 성과를 위한 팀워크 등에 대해서는 개인 보다는 침의 역량이 더욱 중시 되기에 진정성 있는 지속 가능한 가치를 만드는 일이 무엇 보다 중요해 보인다. 예를 들면,  BE BRITE 는 ( Bulbrite 의 약자 B ,  E 는 탁월성의 excellence , 그다움 B 는 Better way 의 B , R 은 관계 형성 relationship -building 의 R ,

I 는 진정성의 Integrity , T 는 공동체 정신 , Team sprit , E 는 스스로 배우고 다른 사람을 가르쳐 주는 것 ( educating yourself and others 등을 의미 한다 ) 이다.

7장 이메일은 독이 될 수 있다.-- 이부분은 이 메일을 자주 사용 하는 직장인이라면 , 그리고 시차 차이가 나는 외국과의 교신과 혹은 다국적 기업에서도 커뮤니케이션 수단으로 이메일을 자주 사용 하지만 자칫 하면 본연의 업무 보다는 이메일에 의한 핑퐁 게임의 희생양이 되기도 쉽고,  기본적으로 근거가 남는 방식이기에 조그마한 감정적 대응 혹은 부적절한 방식의 회신은 수습하기에 매우 곤란 한 상황이 될 수도 있다라는 것에 공감 한다.

또한 8장의 다시 말하고 또 말하라 라는 , 어찌 보면 잔소리 나 되돌이표 표현 방식일수는 있지만 서로간의 말하지 않을 으로 생기는 의레적으로 자신의 입장에서 생각 하는 혹은 기존 방식 대로 행동 하며 실수 하는 오류들을 줄여 줄 수 있다라는 점에서 전통적인 방식 이지만 혁신의 근간을 이루는 데는 손색이 없을 듯 하다.  항상 집을나서는 아들에게 안전을 당부하는 어머니의 말은 오래 들어도 진리 이기에 불편 하지가 않다 .  보다 윤리적이도 정직한 기업의 기업 문화 또한 이러한 눈에 보이지 않은 자율 도덕성을 강조 함으로서 , 항상 CEO 난 기업 감사가 따라 붙지 않더라도 적절한 태도와 비지니스 의 올바른 절차를 수립하는 데에 있어 규율을 벗어난 행동에 대한 자율적인 제제를 유지 하는 데에는 효과적 이다.

11장 배움에는 끝이 없다 -라는 챕터의 부제 - 저는 최고의 리더는 가르치는 사람이라고 생각 합니다. ( by 젯 불루의 CEO , 데이비드 바거 )의 말에 공감 하는 바이다. - 이어지는 말은 , 현재의 경제 상황에서 성공을 꿈꾸는 기업 이라면 지속 적인 교육에 대한 철학이 있어야 한다고 그는 덧 붙인다. -의욕적인 학습을 하기 위한 사내 활동으로는 < 직무 순환제를 활용 > 하는 방법이 있다누누구라로 수년간 동일한 방식의 일을 하다보면 매너리즘에 빠지기 쉬은 속성과 같이 , 다른 직무로 순환 배치 된다면 자극 효과도 있고 새로운 업무를 배우는 일에 더욱 뛰어난 능력을 발휘할 기회를 얻게 되기도 한다.

13장의 부서간의 장벽을 없애라는 챕터는 - 우리나라에서도 만연해 있는 부서 이기주의 다름아니라는 생각이 든다. 이책에서도 지적 하듯이 기업이 성장 할 수록 부서간의 장벽이 불가피 하게 생기게 되고 이러한 유리벽으로 인해 퇴직을 하는 사람이 생겨 나기도 하고 최악의 경우는 기업의 성장을 가로 막아 기업의 존망이 걸린 문제에 봉착 되기도 한다. 누군가 무언가 부서 이기주의를 부추 키는 자가 있다면 그리고 그 것을 동조 한다면 , 그러한 조직 문화에 이미 길들여져 있거나 그러한 소규모 조직에서 개인을 보호 ? 한다라는 나름 묵시적인 울타리 ( 혹은 철밥통) 를 쳐 놓았고 , 그 안에 존재 할지 바깥의 이방인으로 조직 생활을 해나가야 할지는 선택의 문제로 남는 경우가 너무나도 많다.  거시적으로 보면 노사간의 갈등 구조도 이러한 문제들의 연장선상이 아닐까도 생각 하게 된다.

끝으로 작은 팀이 효율적이다 하는 부분과 브레인 스토밍의 유효 인원은 10여명 안팍 많으면 15 명 내외가 활발한 의견 교류를 개진 하기에 좋다 라는 부분이다. 회사는 크지만 조직은 작게 가져 갈 수 도 있고 프로젝트 팀은 불과 2- 4명의 인원으로도 창의적인 아이디어를 충분히 만들어 낼 수도 있다. 조직이 살아 있고 회사가 역동적으로 지속 번영 성장 하기 위해서는 다양한 생각을 할 수 있는 창업가 정신을 가진 사람이 언제나 필요로 하다 하는 생각에 또한 공감을 해보는 < 책력거99 > 였습니다.

3년째 창업가 정신과 기업가 정신을 접목해서 기존의 포트 폴리오를 개선해 보려는 책력거 또한  이부분의 책략가가 되어야만

보다 넓은 시야를 확보 하지 않을까 이밤 곰곰이 생각 해 봅니다.