오늘 읽은 부분에선 편견에 사로잡힌 사고를 벗어나기 ...

오늘 읽은 부분에선 편견에 사로잡힌 사고를 벗어나기 위해 지속적으로 마음챙김 훈련의 중요성에 대해 강조하고 있다. 실제 사례들이 덧붙여져서 내용의 이해를 돕고 있다. 자신의 생각에 편견이 존재한다는 것을 인지하는데 도움을 주는 마음챙김 훈련은 여러 다양한 조직들에 필요한 것임을 저자는 역설한다.

자꾸 마음챙김 훈련이라는 용어를 접하다 보니 예전에 읽었던 류시화 님이 엮은 ‘마음챙김의 시‘ 라는 책이 문득 떠오르기도 했다. 물론 이 ‘편향의 종말‘ 책의 내용과 적접적인 관련은 없지만, 두 책 모두 마음챙김의 중요성에 대해 강조한다는 사실 하나만큼은 확실한듯 하다.

잠깐 곁길로 샜는데 어찌됐건 간에 내가 무슨 생각을 하고 있는지를 잘 파악하고 편견이나 고정관념으로부터 벗어나서 제대로 나 자신을 바라보고 타인들과의 관계를 맺어나갈 때 이 사회가 진정 건강한 사회로 거듭날 수 있음을 느끼게 해준 오늘 독서였다.

그 과정에서 솟아나는 안온한 느낌을 알아차리고 그 속에 머물면서 이를 반복한다. 당신을 위해, 지인을 위해, 당신과 어려운 사이인 누군가를 위해 그렇게 한다.

매번 당신은 그 사람이 잘 되기를, 고통에서 벗어나기를 기원한다. 마지막으로 당신은 전 세계 모든 사람을 대상으로 이런 기원을 한다.

보살핌을 타인에게로 확장하는 이 깊은 집중은 상호 연관성의 심오한 느낌을 창출할 수 있다. 그것은 사람들이 평등하다는 느낌도 고취시킬 수 있다.

13세기의 선승인 도겐道元의 말에 따르면, 깨달음은 ‘자신과 타인 간의 장벽‘을 무너뜨리는 데서 얻을 수 있다.

자애 명상은 너와 나 간의 확고한 구별을 줄이는 것으로 보인다. 불교 스승 틱낫한은 이를 ‘사이 존재interbeing‘라 부른다.

우리는 서로 함께, 또 서로를 통해 존재한다. 뉴런 차원에서의 이런 변화를 통해 우리는 편향을 제거하는 명상의 어떤 능력에 대한 놀랄 만한 통찰을 얻을 수 있다.

편향은 자아와 타인간의 확고한 구분을 전제로 한다. 그러나 ‘나‘라는 개념과 ‘너‘라는 개념 간의 구분이 그리 분명하지 않다면 편향은 무의미해진다. 우리 사이의 격리가 녹아 없어지기 시작한다면 우리가 어떻게 서로에게 등급을 매기거나 해를 끼칠 수 있을까?

문화 전체를 바꾸는 일이 좋을 수도 있다고.

감정을 조절하면 더 정확하게 소통하는 데도 도움이 된다.

무질서한 마음은 혼란스러운 발언을 낳는다.

분노를 분노로, 스트레스를 스트레스로 대응하지 않아도 된다. 어떤 상호 교류도 개인적인 것으로 받아들이지 않는다.

당신이 화가 났다는 것을 드러내면 상대방이 당신 말을 따르고 있다는 사실을 알아차리지도 못할 수 있다. 그러면 중요한 표시를 놓치게 된다.

경찰관이 겪는 만성적 스트레스와 기타 장애들이 그들을 더 공격적으로 행동하고 무력을 더 많이 사용하게 만든다.

당신 앞에 레드 카펫이 펼쳐져 있다면 다른 사람들이 걸어가야 하는 유리 조각이 깔린 길은 잘 보이지 않는다.

인지적 결함은 심리적, 사회적으로 쓸모가 있다. 현실의 기피, 오해, 자기기만은 식민지를 건설하고 노예를 잡아 오는 데 필요한 태도였다. 밀스는 그것들은 오늘날도 똑같이 현 상태를 유지하는데 필요하다고 지적한다.

그러나 인식, 주의력, 판단 없음을 양성하는 것ㅡ마음 챙김을 육성하는 것ㅡ은 우리로 하여금 예전에는 접근하지 못했을 현실을 인지할수 있게 해준다.

고통스러운 감정 중 두드러지는 것이 수치심이다. 그것은 조롱의 내면화로 설명되어왔다. 그 감정은 자신이 나쁜 일을 했을 뿐만 아니라 나쁜 사람이라는 느낌이다.

수치심은 수많은 기능장애dysfunction를 낳을 수 있다. 불안, 외적 가치 입증에 대한 절박한 필요 같은 것 말이다.

타인에 대한 괴롭힘과 모욕에 호소하면 악순환에 빠진다.
수치심을 느꼈다는 사실을 수치스럽게 여겨 타인을 모욕하는 것이다.

수치심은 내항성이 된 스트레스 반응이라 설명할 수도 있다. ‘싸우고fight, 도망하고flight 얼어붙기freeze‘ 가 자아비판, 자가격리, 자아도취된 반추로 변하는 것이다. 이 모든 것은 자신의 편향에 대한 깊은 검토와 변형 과정을 중단시킬 수 있다.

마기는 마음 챙김에서 환기될 수 있는 약어 중 ‘RAIN‘ 이라는 게 있다고 알려주었다. 인식하고 recognize 허용하고 allow 탐구하고 investigate 육성한다nurture.

깨달음을 구축하는 과정에서 마음 챙김은 자신의 생각과 감정에 존재하는 것이 무엇인지 인식하도록 도와준다.
우리는 존재하는 것을 부정하거나 기피하기보다는 허용하기를 배운다. 그렇게 해서 나타나는 감정을 탐구할 수 있다.

내가 왜 이 수치심, 불안, 두려움을 느끼고 있을까? 이 반응의 바탕에는 무엇이 있을까?

틱낫한은 우리 자신의 고통을 만나는 것을 어머니가 아이를 포옹하는 것으로 규정한다. 우리의 적은 우리 자신이나 다른 누군가가 아니라고 그는 말한다. 우리의 적은 우리와 타인 속에 있는 폭력이고 무지이고 불의다. 수치의 해독제는 자비다.

마음챙김은 곤경을 벗어나게 해주지는 않는다. 반대로 그것은 현실을 무시하지 못하게 만든다.

그것만으로 편향이 마법처럼 사라지는 것은 아니지만, 자신의 심장과 마음속에 웅크리고 있는 것을 쉽게 드러내도록 해주고, 보고 느끼는 것을 참고 포용하게 해준다.

방어적 태도는 자신의 편향과 씨름하는 사람 또한 극복해야하는 큰 장벽 중 하나다. 자애 명상의 쓸모는 사람들이 거부할만한 정보를 열린 마음으로 반응해 수용하게 하는 결정적인 도구가 될 수 있다는 점이다.

법은 불법적 학대를 방지할 수는 있지만 한 사람이 느끼는 방식을 바꾸지는 못한다

범죄를 줄이는 데 필요한 것은 투옥도, 공격적 단속도 아니라는 것이다.

경찰관들이 공정하게 처신하는 것만도 범죄 예방 방법이 될 수 있다. 지역사회 구성원과 전직 갱단원은 이렇게 덧붙인다. 희망과 자원이 있다면, 그리고 누군가가 당신에게 관심을 가진다는 확신이 있으면, 당신은 범죄에 의지하지 않는다고.

아이들은 항상 서로 경쟁한다. 수업 중 상호이해나 존중을 권장하는 것은 없었다.

애런슨이 볼 때, 당신이 어떤 사람과 함께 일하는데 그들에 대한 부정적 고정관념이 있었다면 내적 갈등이 생긴다. 그 갈등을 줄이기 위해 당신은 그에 대한 생각을 바꾼다.

선물은 그것을 받는 사람을 바꿀 수도 있다. 루이스 하이드 Lewis Hyde는 고전이 된 저서 《선물 The Gift》에서 선물에는 ‘어떤 정체성이 담겨 있다. 선물을 받아들인다는 것은 새로운 정체성을 합치는 것과 마찬가지다. 마치 그 선물이 몸 속을 통과하면서 우리를 변화시키는 것과도 같다.‘ 고 말했다.

선물은 사회적 관계에 새로운 감정을 녹여 넣어, 하이드의 말처럼 새로운 ‘두 사람 사이의 감정-연대 feeling-bond‘를 만들어낸다.

복잡한 결정을 앞두고 있을 때, 사람들은 흔히 정신적 지름길을 택한다고 심리학자 아모스 트버스키Amos Tversky와 대니얼 카너먼 Daniel Kahneman이 1974년에 낸 논문에서 말했다.

이런 지름길, 혹은 휴리스틱heuristics 은 실제 대답을 확실하게 알 수 없을 때 예견을 하려고 사용하는 급행 알고리즘이다.

휴리스틱은 유용하고 효율적이다. 어떤 상황의 모든 측면을 이해해 처리할 시간이 있는 경우는 매우 드물다.

사실 고정관념이 휴리스틱의 한 유형이다. 그것은 다른 인간에 대한 급행 예견인데, 완전히 틀리는 경우가 많다.

문제를 해결할 때 거기 필요한 노력을 줄이기 위해 사용되는 고찰이나 과정을 의미. 발견적 교수법 또는 자기발견적 학습법이라고한다. 의사 결정 과정을 단순화한 지침, 현실 업무에서는 제한된 정보와 시간 제약을 고려해 실무상 실현 가능한 해답, 가장 이상적인 방법이 아니라 현실적으로 만족할 만한 수준의 해답을 찾는데, 이것이 바로 휴리스틱 접근법이다.

우리는 자신이 보는 것을 진정으로 인식하는 능력을 개발해야 한다.

세상에 나갈 때 뇌는 감각 입력 내용을 열심히 흡수한다.

모든 입력 내용이 뉴런 활동 활성화 패턴을 작동시킨다.

두뇌가 곧 벌어질 일을 예견하는 방향으로 기어가 맞춰져 있기 때문에, 두뇌가 인지하는 것이 무엇인지 판단하기 전에 패턴은 부분적으로만 채워져있어야 한다. 거리를
걸어가다가 시야 주변에서 얼핏 털북숭이가 보이면 두뇌는
‘고양이‘패턴 중 일부만 채워지더라도 이것을 ‘고양이‘라고 인식할 것이다.

키아로스쿠로 chiaroscuro

명암의 대비를 이용해 예술 작품을 만드는 기법

여기서 벌어지는 일은 패턴 완성 pattern completion이라 불리며, 거기에 드는 시간은 수십만분의 1~2초에 불과하다.

두뇌는 쓸 수 있는 모든 정보를 받아들이기까지 기다리는 것이 아니라 인지의 대상을 기억에 저장된 기존 범주와 비교하기에 충분할 만큼만 흡수한다.

어느 한 범주가 다른 범주보다 더 비슷한 적어도 그다음으로 비슷한 범주보다는 더 ‘고양이‘와 비슷한 패턴에서 뉴런이 점화하기 시작하자마자 뇌는 그것을 가장 잘 추측된 것이라고 인지하고, 패턴은 자동 완성된다.

두뇌는 문자 그대로 판단으로 달려간다. 스테레오타이핑과 합쳐지면 이 과정은 파급력이 크고, 가끔은 치명적인 결과를 가져오기도 한다.

시선 추적 연구eye-tracking research에서 시뮬레이션할 때 무장한 흑인을 보는 비흑인들은 눈이 총을 포착하기도 전에 자기방어로 총을 쏘겠다는 결정을 내린다.

시선추적연구 또는 안구추적연구

인지심리학자들이 동공의 크기나 동요, 시선의 변화가 마음의 상태를 나타내는지 알아내기 위해 개발한 기술이다.

[100자평] 디깅 Digging

디깅 Digging - 단 하나를 끝까지 파고드는 '디거'들의 성장 전략
박치은 지음 / 다크호스 / 2023년 4월

저자는 책상머리 앞이 아닌 현장에서 직접 겪었던 경험들을 바탕으로 자신의 깨달음들을 독자들에게 전달한다. 업무에 대한 attitude(태도)의 중요성과 더불어 개인적으로 잘 몰랐던 인테리어 업종에 대해서도 조금이나마 알게 되어서 유익했던 독서였다. 저자의 생각과 마인드가 굉장히 인상적이었다.

오늘 밑줄 친 부분 중에 p.213에 나오는 한 문장...

오늘 밑줄 친 부분 중에 p.213에 나오는 한 문장이 굉장히 신선하게 다가왔다.

‘남의 돈으로 예술하면 안 된다.‘

드라마 작가로 유명하신 김은숙 작가님이 하신 말씀이라고 하는데 처음에는 이게 무슨 말인가 했는데 뒤에 나오는 저자의 얘기를 읽어보니 이해가 되었다.

고객이 주는 돈으로 작업을 하는 사람이라면 고객이 요구한 것에 맞게 결과물을 내놓아야 하는게 맞는건데 고객의 요구와는 무관하게 단지 자기 만족을 위한 디자인을 한다는 것을 콕 집어 얘기한 것이었다.

이 얘기가 단순히 저자가 일하는 인테리어 업계에만 국한 되는 것이 아니라 크레이티브한 일들 전반에 해당되는 얘기라는 말도 공감되었다. 자기 돈으로 하는거야 누구도 말리지 않지만, 고객에게 돈을 받고 하는데 그거를 자기 마음대로 한다? 있어서는 안될 일이다.

입장을 바꿔서 생각해보면 좀 더 공감되고 마음에 와닿을지도 모르겠다.

만약에 내가 고객인데 작업을 맡긴 사람이 뭔가 자기 마음에 들지 않는다고 고객의 의사를 무시하고 자기 마음대로 일을 한다면 고객인 내 입장에서 기분이 어떨까?
‘돈은 고객인 내가 냈는데 왜 내가 내 돈 내고 이런 대접을 받아야 하나‘ 같은 생각이 들지 않겠는가? 그리고 다시는 저 사람에게 내 돈 주고 작업을 맡기고 싶지 않다는 생각을 하게 되는 건 당연지사 아닌가?

저자는 책에서 크레이티브한 업계를 위주로 말을 했지만 나는 개인적으로 돈을 버는 모든 분야에 해당 되는 얘기라고 생각한다. 어떤 분야가 되었든 간에 비즈니스 관계에서는 고객만족이 최우선이다. 고객만족은 어디 멀리 있는 것이 아니다. 단지 고객의 요구에 맞는 것을 제공하면 되는 것이다. 물론 그 과정에서 어느정도의 의견조율이야 있을 수 있겠지만 거기서 고객의 뜻을 꺾어 공급자인 내 주장을 관철시키려는 태도는 결코 바람직하지 않다는 것이다.

20대에는 의지, 30대에는 기지, 40대에는 판단이 지배한다.
_벤저민 프랭클린, 정치인 - P204

《부자 아빠 가난한 아빠》의 저자 로버트 기요사키는 자산과 부채를 다음과 같은 말로 명쾌하게 설명한다. "자산은 내 지갑에 돈을 넣어준다. 부채는 내 지갑에서 돈을 빼간다." - P204

돈은 살아 있는 생물과 같아서 상황에 따라 전혀 다른 얼굴을 하고 있다. 그래서 자산이 부채가 되거나 반대로 부채가자산이 되는 경우도 적지 않다. - P204

경영자의 입장을 다시 한번 들여다보자. 표면적으로 직원에게 주는 급여는 내 지갑에서 돈이 나가는 지출이다. 하지만그 돈을 받은 직원들이 열심히 일해서 수익을 발생시키면 경영자의 지갑에 다시 돈이 들어온다. 그렇다면 경영자의 입장에서 급여는 자산일까, 부채일까? 당연히 향후 새로운 현금흐름을 창출하고, 기업의 가치를 올리는 레버리지에 해당하는 좋은 부채다. - P205

시간을 절약하기 위한 소비가 더 많은 시간을 일하게 만들고 있다. 바람직하지 않은 부채의 대표적인 예다. - P206

실패 또는 실수와 관련된 데이터베이스는 흘려보낼 게 없다. 이를 공유하지 않고 복기하지 않으면 똑같은 실수를 거듭하게 된다. 실수를 공유하는 가장 좋은 방법은 체크리스트를 통해 매뉴얼화하는 것이다. 이런 매뉴얼이 있으면 굳이 구성원들 뒤를 쫓아다니며 하나하나 지적할 필요가 없다. 경영자의 자리를 체크리스트가 대신하기 때문이다. - P208

특히 처음 일을 배우는 신입사원에게 체크리스트는 가장 든든한 지원군이다. 궁금한게 있으면 언제든 질문할 수 있는 경험 많은 선배의 역할을 대신한다. 다년간의 현장 노하우를 집약적으로 습득하게 도와주는 일타강사이기도 하다. 그래서 이 체크리스트는 항상 현재진행형이다. - P208

한 줄 두 줄 늘어나는 체크리스트가 누군가에게는 실패 목록 또는 추가 비용으로 보일 수 있다. 하지만 내게는 경험이라는 자산이 차곡차곡 쌓이는 걸로 보인다. 실수와 실패를 부채로 만들 것인지, 자산으로 남길 것인지는 오로지 선택에 달려 있다. - P209

재능은 식탁에서 쓰는 소금보다 흔하다.
재능이 있는 사람과 성공한 사람을 구분 짓는 기준은 노력뿐이다.

_스티브 킹, 작가 - P212

"드라마는 한 시간짜리 엔터테인먼트다. 남의 돈으로 예술하면 안 된다."

이 말은 굳이 드라마 작가가 아니더라도 새겨 둘 필요가 있다. 디자인, 사진, 광고 등 크레이티브한 영역에서 일하는 사람들은 특히 그렇다. 일이 아닌 예술을 하는 사람이 생각 외로 많다. - P213

의뢰인의 예산이나 환경을 진지하게 생각하지 않는 디자이너들이 있다. 타인의 공간에 타인의 돈을 이용해 자신의 꿈과 이상을 펼치려고 든다. 고객의 감성이 아닌 자신의 감성을 담으려고 한다. 예산은 3,000만 원으로 한정되어 있는데 4,000만 원짜리 디자인을 해오는 식이다. - P213

난색을 표하는 의뢰인을 앞에 두고 선생님이 학생을 훈계하듯 공간의 가치를 높여야 하는 이유에 대해 설명하는 사람도 있다. 설득을 가장한 아집을 부리는 것이다. - P213

자기만족을 위한 디자인은 객관성이 결여된 결과물로 탄생하기 십상이다. 그래 놓고 안목이 없는 고객을 탓하고, 돈밖에 모르는 대표를 탓하고, 작품성을 무시하는 회사를 탓한다. 일의 목적을 잃어버렸기 때문이다. - P213

직업을 가진 사람은 예외없이 ‘타인의 문제를 해결해주기 위해 존재‘한다. - P214

‘무엇을 하는가‘보다 이 행위를 ‘왜 하는가‘를 알아야 더 깊이 몰입하고 좋은 성과를 낼 수 있다. - P214

‘왜‘를 모르면 ‘어떻게‘ 도 알 수 없다. "이 일을 어떻게 해요?" 라는 것과 "이 일을 해내려면 어떻게 해야 해요?"는 천지차이다. - P214

적지 않은 사람이 자신을 ‘문제를 해결하는 사람‘이 아니라 ‘문제를 보고하는 사람‘으로 착각한다. "대표님, 어떻게 해요. 누수가 생겼어요" "큰일났어요. 보일러 배관이 터졌어요"라며 달려오는 사람이 열에 아홉이다. 이들의 보고에는 대책은 없고 하소연만 있다. 이런 행동 역시 일의 목적을 잃어버렸기 때문에 나오는 것이다. - P215

답을 못 찾는 사람보다 답이 하나라고 확신하는 사람이 더 위험하다. 오죽하면 프랑스 철학자 에밀 아우구스트 샤르티에 Emile Auguste Chartier는 "당신이 가진 유일한 아이디어보다 위험한 건 세상에 없다"라고 말했을까. 어떤 문제든 세 가지 이상 해결 방법이 있다고 생각하고, 이를 찾기 위한 연습을 해야 한다. 빠른 시간에 문제해결력을 높이는 좋은 방법이다. - P217

사람은 누구나 실수를 한다. 그 실수가 비용을 발생시키거나 회사 이미지에 큰 타격을 입히는 일이면 겁부터 나는 게 당연하다. 그런데 실수의 무게에 짓눌려 해결이 아닌 자기방어에만 신경을 쓰면 다음에는 더 큰 문제를 경험하게 된다. 문제로부터 자유로워지기 위해서라도 그 문제를 해결해야 한다. - P217

전 UCLA 농구팀 감독 존 우든 John R. Wooden 은 8연승이라는 전무후무한 기록으로 ‘웨스트우드의 마법사Wizard of Westwood‘라는 별명을 얻었다. 그는 자신의 성공 비법으로 어린 시절부터 아버지에게 들었던 세가지 교훈에 대해 이야기한다. "첫 번째, 칭얼대지 마라. 두번째, 핑계 대지 마라. 세번째, 불평하지 마라"가 바로 그것이다. - P218

세상에 해결하지 못할 문제는 없다. 단지 돈과 시간, 정성, 노력이 필요할 뿐이다. 최악의 경우 포기라는 방법도 있다. 발생한 문제보다 이에 대처하는 태도와 자세가 더 중요하다. 그러니 더는 칭얼대고 핑계 대고 불평하지 마라. 자기 자신과의 싸움에서 지고 다른 사람과의 경쟁에서 이기는 사람은 없다. - P218

발견은 준비된 사람이 맞닥뜨린 우연이다.

_엘베르 센트죄르지, 생화학자 - P219

시작을 하든 안 하든 시간은 흘러간다. 더 멀리 가길 원한다면 더 빨리 시작하는 수밖에 없다. 새벽 4시에 출발하는 사람과 오후 4시에 출발하는 사람 가운데 누가 더 멀리 가겠는가. 빠른 실행이 답이다. - P219

"빨리 시작하고 빨리 수정하라" - P219

완성도는 생각의 숙성이 아닌 속도를 기반으로 한다. 빨리시작하고 빨리 보고하고 그 피드백을 바탕으로 수정과 보완을 거치는 게 완성도를 높이는 지름길이다. 흔히 말하는 ‘애자일 Agile 전략‘이다. - P220

‘기민한‘ ‘민첩한‘의 뜻을 가진 애자일은 철저하게 과정 중심으로 돌아간다. 절차와 형식, 회의와 보고, 계획과 전략을 버리고 일단 도출된 결과물에 따라 빠르고 유연하게 대처하는방식이다. - P220

실행→ 평가 → 개선 → 평가 → 진행 → 평가 → 보완을 반복하며 디테일을 정리한다. - P221

보통 사람들이 실행이 아닌 계획에 집중하는 이유는 평가에대한 두려움 때문이다. 또래에 비해 워낙 많은 실행을 한 경험자로서 통계를 내보면, 보통 새로운 일을 시작할 때 주변반응은 크게 세 가지로 나뉜다. 그리고 이 반응은 폭죽처럼한 번에 터지는 게 아니라 그라데이션처럼 서서히 나타난다. - P221

첫번째, 언제나 그렇듯 가장 먼저 등장하는 사람은 조롱과 비난을 일삼는 무리다. - P221

어떤 일을 하든 처음에는 이런 불청객을 만날 수밖에 없다. 자신의 인생이 별 볼일 없으니 별 볼일 많은 남의 인생에 관심을 두는 것이다. - P222

두 번째, 불청객의 방해에도 굴하지 않고 한 우물을 파고 있으면 ‘너무 무리하는 거 아니냐‘라는 안정주의자들이 등장한다. 이들은 ‘더는 일을 벌이지 말고 지금 하는 것에 집중하는게 어떠냐‘라는 조언도 잊지 않는다. - P222

세 번째, 작은 성과라도 이루면 마침내 그들이 나타난다.
"아, 나도 생각했던 건데!" "오, 이게 될 줄 몰랐네. 진작 해볼걸‘이라는 말을 녹음기처럼 반복하는 껄무새, 리액션주의자들이다. 하지만 별 상관없다. 그들이 또다시 했어야 했는데" "나도 생각했는데" "지금 들어가기에는 너무 늦었을 텐데" 라고 한탄하는 순간에도 나는 새로운 무언가를 펼치고 있을 것이기 때문이다. - P222

능동적인 행동주의자, 진취적인 실행주의자, 자발적인 실천주의자, 지독한 노력주의자는 기본적으로 ‘쾌락 추구 욕구‘가 강하다. 몰입이 주는 쾌감에서 벗어나지 못하기 때문에 더 큰 성취를 향해 쉼 없이 달린다. - P223

‘몰입flow 이론‘으로 유명한 심리학자 미하이 칙센미하이 Minaly Csikszentmihalyi는 "자기목적적 경험 autotelic experience‘에 빠져드는 사람은 어떤 분야의 전문가도 될  수 있다"라고 말한다. - P223

극히 조심한다는 방침이야말로 가장 위험한 것이다.

_자와할랄네루, 정치인 - P224

에르메스 하면 떠오르는 게 새들스티치 saddle stitch 다. 과거 말 안장을 만들 때 사용하던 수공 박음질 기술인 새들 스티치는 에르메스를 상징하는 시각적 표시이자 정체성을 나타내는 도구로 인식되고 있다. - P224

남들이 볼 때는 그저 그런 한 끗 차이지만 절실함과 집요함 없이는 절대로 완성되지 않는 게 디테일이다. 그래서 디테일에 있어서만큼은 함부로 만족하지 않는다. 허투루 양보하지 않는다. 디테일을 더 디테일하게 관리한다. 귀찮고 힘들다는 이유로 하나둘 양보하기 시작하면 진짜 대신 가짜가 주인의 자리를 꿰차고 앉는다. 반칙과 요행이 원칙을 대신하게 된다. - P226

‘이 정도는 괜찮다‘라며 작은 디테일을 하나둘 포기하고 양보하는 순간 회사든 사람이든 그 가치가 떨어지기 시작한다. "남들도 다 그렇게 한다"라며 합리화하면 나 자신도 남들과 똑같은 그저 그런 사람이 되고 만다. 융통성은 이럴 때 발휘하라고 있는 게 아니다. - P227

시험에서도 한 문제로 합격과 불합격이 나뉜다. 올림픽에서도 한 끗 차이로 메달의 색깔이 바뀐다. 이를 운이라고 말하는 사람도 있겠지만 그 운을 만들어내는 게 바로 집요한 몸부림이다. 이 한 끗 차이가 비범함과 평범함을 가르는 것이다. 사람을 대하는 방식도 마찬가지다. - P227

마케팅에 관심을 가진 사람이라면 "드릴을 판매하려면 구멍을 팔아라"라는 말을 들어 봤을 것이다. "상품을 판매하려면 성능이 아닌 고객이 느끼는 가치를 먼저 고려하라"라는 뜻이다. 판매자는 드릴을 판다고 생각하지만 구매자는 공구보다 드릴로 뚫는 ‘구멍‘에 더 큰 가치를 두기 때문이다. 벽의 손상을 최소화하고, 적은 힘으로 깔끔하게 구멍을 뚫는 방법이 궁금한 사람에게 그립감, 드릴 회전력, 배터리 잔량 표시 등을 설명해 봤자 귀에 들어오지 않는다. 이보다는 드릴 구매로 얻을 수 있는 가치에 대해 설명하는 게 훨씬 낫다. - P228

고객은 자신에게 도움이 될 만한 정보나 기대 이상의 가치와 감동을 느끼면 자발적으로 이 이야기를 주변에 공유하고 나눈다. 가공된 인위적 콘텐츠보다 살아 있는 스토리텔링을 좋아하기 때문이다. 실사용자, 실구매자의 말과 행동만큼 설득력이 강한 마케팅 메시지가 있을까. - P230

결국 마지막까지 문제를 집요하게 물고 늘어지는 힘이 한 끗의 비범함을 만들어낸다. 이 한 끗 차이의 디테일이 그가어떤 사람인지 설명한다. - P230

결정을 타인에게 미루는 노비 근성, 자신이 선택하지 않았으니 책임을 지지 않아도 된다는 합리화, 비판받지 않으려는 적당주의 - P231

스스로와 타협하지 마라. 반칙이 아닌 원칙, 타협이 아닌 기본을 지켜라. 타협이나 반칙을 하면 당장 괴로움은 모면할 수 있겠지만 그 결과를 모면할 수는 없다. 반드시 부메랑으로 되돌아온다. - P231

우리는 자신을 이김으로써 스스로를 향상시킨다.

_에드워드 기번, 역사가 - P232

원칙은 지키라고 있는 것이다. 원칙을 지키면 다음에 더 좋은 기회가 온다. 지금까지 늘 그랬다. - P233

감사하는 마음은 가장 위대한 미덕일 뿐 아니라 다른 모든 미덕의 근원이 된다.

_키케로, 수사학자 - P237

"치은 씨, 항상 베풀어야 돼."
"왜요?"
"베풀면 항상 열배 이상으로 돌아와." - P238

"나이가 적든 많든, 남자든 여자든 그 어떤 사람에게도 배울 점은 있어." - P239

아들에게 가장 물려주고 싶은 유산이 바로 이것이다. 감사한 마음으로 세상을 바라보는 시선, 상대를 배려하는 마음, 사람을 존중하는 애티튜드, 즉 매너다. - P243

오늘 밑줄 그은 부분들을 보면서 문득 독서의 본질은 ...

오늘 밑줄 그은 부분들을 보면서 문득 독서의 본질은 무엇인가에 대해 한 번 진지하게 고민해봐야 겠다는 생각이 들었다. 물론 이미 독서에 관한 좋은 말들도 많이 나와 있겠지만, 내가 개인적으로 마음 깊이 공감할 수 있는 나만의 의미를 찾아보고 거기에 걸맞게 독서계획을 세워 독서를 하는 것이 한정된 시간 안에 더 좋은 퍼포먼스를 낼 수 있는 길이지 않나 생각해 본다.
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위의 독서의 본질과는 별개로 p.202에 시스템과 관련된 이야기들이 나오는데 개인적으로 공감이 많이 되었다. 특별히 예전에 내가 읽었던 책 중에 ‘룬샷‘이라는 책이 있었는데 그 책에서도 시스템의 중요성에 대해서 읽었던 기억이 난다. 그 책 리뷰에도 간단하게나마 써뒀는데 시스템이 있는 것과 없는 것은 엄청나게 큰 차이를 만들어 낼 수 있음을 다시금 생각나게 했던 오늘의 독서였다.

‘지금까지 어디에 가치를 두고 일을 했던 걸까?‘라며 처음으로 사업의 가치와 본질에 대해 생각하기 시작했다. - P169

사업의 본질과 관련해서 삼성 이건희 회장의 유명한 일화가있다. 1980년대 후반 이건희 회장이 신라호텔 임원에게 "호텔 산업의 본질이 무엇이냐?"라고 물었을 때 ‘서비스업‘이라는 대답이 돌아왔다고 한다. 하지만 그는 동의하지 않았다. 그가 생각한 호텔업의 본질은 ‘부동산업과 장치산업‘ 이었다. 맥도날드 창업주 레이 크록도 맥도날드를 요식업이 아닌 ‘부동산 사업‘이라고 정의했다. 사람들을 불러들여야 하는 공간을 기반으로 하는 산업이기 때문이다. - P170

더불어 이건희 회장은 신용카드사의 핵심은 외상 관리라고 봤다. 아무리 실적이 좋아도 카드값을 제때 받지 못하면 회사가 망한다는 것이다. 보험사는 모객, 증권사는 상담, 시계는 패션산업, 백화점은 부동산업, 호텔은 장치산업, 가전은 조립양산업, 반도체는 시간이 승패를 결정하는 시간산업이라고 정의를 내렸다. 참으로 대단한 양반이다. - P170

그렇다면 인테리어 사업의 본질은 무엇일까? 인테리어 디자인은 눈에 보이지 않는 ‘경험을 디자인하는 것‘이다. 공간디자인이 아닌 경험 디자인이 핵심이다. 단순히 집을 예쁘게 만들고 공간을 아름답게 꾸미는 게 아니라 개개인에게 맞는 가치와 풍부한 경험을 제공하는 체험 산업인 셈이다. 그런데 돈 버는 맛에 취해 이를 까맣게 잊고 대량 생산에 집중하고 있었다. - P170

지금까지 단 한순간도 일에 진심이 아닌 적은 없다. 하지만 잘못된 방향 설정으로 본질과 점점 멀어지고 있음을 깨달았다. "공장처럼 찍어내는 일 그만하고 함께 대한민국의 주거문화 시장을 바꿔 보자"라는 인테리어쇼의 말에 절로 가치 동의가 됐다. - P171

성공으로 향하는 길에는 제한 속도가 없다.

_데이비드 W. 존슨, 기업인 - P172

경영 전략을 이야기하는 사람들이 항상 하는 말이 있다. 트레이드오프 trade off, 즉 ‘무엇을 할 것인가‘를 결정할 때는 반대로 ‘무엇을 할 수 없는가‘도 고려해야 한다는 것이다. 이 말은 곧 가치를 창출하는 디자인에 집중하려면 돈 버는 행위를 포기해야 한다는 뜻이다. - P172

양산형으로 디자인할 때는 보통 녹다운 knockdown 방식으로 생산되는 기성품을 사용한다. 녹다운은 운반, 조립, 분해가 용이한 형태로 현장에서 조립해 완제품을 만드는 방식이다. 테트리스를 하듯 기성품을 각 공간에 끼워넣기만 하면 쉽게 마무리된다. 하이엔드 디자인은 정반대 스타일이다. 싱크대, 붙박이장, 신발장, 문틀 등 공간에 들어가는 모든 제품이 일대일 맞춤으로 제작된다. - P174

‘아, 이런 게 가치구나! 내가 이런 가치를 만들어낼 수 있는 사람이구나!‘
온몸에 전율이 일었다. 철저한 기능주의자에서 가치주의자로 전환된 순간이었다. 그때부터 돈은 눈에 들어오지도 않았다. 더 좋은, 더 많은, 더 나은 가치를 발굴하고 채굴하기 위한 과정에 모든 신경이 집중됐다. - P175

돈이 아닌 가치를 쫓기 위해서는 양적 성장을 멈추고 질적 성장에 힘써야 한다. 그런데 양적 성장의 기반이 된 양산형 시스템이 질적 성장의 발목을 잡았다. - P175

하이엔드 디자인은 일반 디자인에 비해 평당 단가가 높다.
이 비용을 감당할 수 있는 고객으로 전환이 이뤄져야 질적 성장이 가능하다. 쉽게 말해서 3억 원짜리 오더를 받아야 하는데 3,000 만원짜리 오더만 들어오는 시스템을 구축해놓은 것이다. 포트폴리오를 업그레이드하지 않으면 기존 예산에 맞춰 양산형에 머물러 있을 수밖에 없고, 질적 성장 자체가 불가능해진다. - P176

본질에 집중하고 더 좋은 가치를 만들기 위해서는 내가 만든 전통을 스스로 파괴하고 과거의 규칙을 버려야만 한다. - P176

본질을 높이고 가치에 집중하면 돈은 자석처럼 따라온다.
돈을 벌고 싶지 않아도 벌 수밖에 없는 구조가 만들어진다.
지금은 비록 100만 원을 벌지만 1년 후에는 1,000만 원, 2년 후에는 1억 원을 벌 수 있는 구조를 만들어야 한다. 이런 퀀텀 점프quantum jump를 가능케 하는 게 바로 브랜딩이다. 브랜딩 가치를 올리는 데 드는 비용은 얼마가 들어도 아깝지 않다. - P177

욕망은 사람을 비겁하게 만들고 두려움은 인간을 나약하게만든다. 가진 게 없는 사람은 ‘가지고 싶은 욕망‘과 마주하는순간, 반대로 가진 게 많은 사람은 ‘잃을 것‘에 대한 두려움과 맞닥뜨리는 순간 흔들린다. 나 역시 그랬다. - P177

돈에 매몰되어 있을 때는 직원들이 아무리 좋은 아이디어를 가져와도 계산기부터 두드렸다. "그런 거 하지마. 돈들어"라는 말을 앵무새처럼 반복하며 현상유지를 위해 몸부림을 쳤다.
지금은 정반대다. "이거 해 보고 싶은데 예산이 조금 초과될 것 같아요"라고 하면 "그래? 해 봐. 좀 덜 벌더라도 좋은 가치를 넣어. 그래야 성장한다"라고 대답한다. - P177

우리가 변화를 거부하고 익숙함을 선호하는 이유는 그것이 주는 효율성 때문이다. 같은 순서, 동일한 구성, 비슷한 패턴에 익숙해지면 불필요한 에너지 낭비를 줄일 수 있다. 적은노력으로도 기존과 동일하거나 그 이상의 성과를 내게 된다. 이런 현실에 만족하면 굳이 변화를 시도할 이유가 없다. 성장보다 안정이 중요하면 현상태를 유지하는 데 에너지를 쏟는게 맞다. - P178

그러나 성공을 바란다면 이야기는 달라진다. 성공이 절실한 사람에게 필요한 건 효율과 안정이 아니라 겁먹지 않는 담력, ‘현상 유지 편향‘에서 벗어나려는 노력, 어떻게든 끝장을 보려는 근성이다. - P178

현상은 복잡하다. 법칙은 단순하다. 버릴 게 무엇인지 알아내라.

_리처드 파인먼, 물리학자 - P179

마트료시카(러시아 전통 인형)는 인형 안에 작은 인형이 여러 개 들어가는 독특한 구조를 가지고 있다. - P180

"우리가 우리보다 작은 사람을 채용하면 우리는 난쟁이들의 회사가 될 것입니다. 우리가 우리보다 큰 사람을 채용하면 우리는 거인들의 회사가 될 것입니다." - P180

자신감이 있는 사람은 ‘나는 할 수 있다‘라고 생각하지만 자만심에 빠진 사람은 ‘나만 할 수 있다‘라고 생각한다. - P184

비즈니스의 규칙은 간단하다. 더 쉬운 일을 먼저 하는 것이다.

_마크 주커버그, 기업인 - P185

사람들은 대부분 고민에 대한 답을 알고 있다. 답을 몰라서고민하는 게 아니라 이를 행동으로 옮길 자신이 없어서 뭉그적거리는 것이다. 더불어 실패할 경우 빠져나갈 구멍을 마련하기 위해 자꾸 점검이라는 안전장치를 마련하려고 든다. - P185

어차피 인생은 ‘하느냐‘ ‘마느냐‘의 양자택일이다. 중간은 없다. 결단이 빠르면 그만큼 변화의 기회가 많아지고, 선택이 늦으면 그만큼 후회와 미련만 커질 뿐이다. 걱정 대신 지금 당장 할 수 있는 일을 하는 게 허투루 보낸 어제에 대한 최선의 반성이자 내일에 대한 최선의 준비다. - P186

사령탑의 또 다른 이름은 감독이다. 감독의 한자는 ‘볼 감‘
‘살펴볼 독‘으로 이루어졌다. 결국 감독은 구성원과 조직,
비전, 전략 방향성이 잘못되지 않도록 보살피고 다잡는 사람이어야 하는 것이다. - P186

뇌과학자 데이비드 이글먼 David Eagleman은 "‘뇌의 신체 지도‘는 유전자에 미리 각인된 것이 아니라 입력되는 정보에 따라 형성된다"라고 말한다. 인간의 뇌는 철저하게 경험에 의존하므로 반복과 축적을 통해 얼마든지 새로운 뇌의 지도를 만들어낼 수 있다는 말이다. - P187

성공적인 권한 위임을 위한 첫 번째 조건은 ‘버티는 힘‘이다. 권한 위임은 집 가방을 내려놓듯 구성원에서 일을 툭 던지는 게 아니다. 사람은 누구나 자신이 하는 일에 의미와 가치를 느낄 때 열정을 가지고 몰입할 수 있다. 자신의 말이 공허한 메아리가 아니라 의미 있는 결정이 될 때 추진력이라는 날개를 달게 된다. 이를 위해서는 리더가 구성원이 성공 경험을 축적하도록 시간을 벌어줘야 한다. 성과를 달성하도록 끝까지 도와줘야 한다. 이 과정을 버텨내지 못하면 허울뿐인 위임이 되기 쉽다. - P188

두 번째, 명확한 책임의 범위를 공유한다. 구성원에게 책임과 권한의 범위를 명확하게 설명하지 않는 것은 두꺼운 책 한 권을 던져주고 시험 범위도 없이 시험을 치르겠다는 것과 같다. 책을 받은 사람은 무엇을, 언제, 어디까지, 어떻게 해야할지 모른다.
권한 위임도 마찬가지다. 구체적으로 위임의 범위를 알아야 구성원이 안전선 안에서 마음 놓고 자율성을 발휘할 수 있다. "알아서 해"라는 한마디로 위임이 끝나는 게 아니다. - P188

세 번째, 맥락적 접근이 필요하다. 자동차 한 대를 만드는데도 수백 가지 부품이 필요하고 각기 다른 공정이 요구된다. 그런데 자동차 시트만 만들던 사람은 전체 공정에서 문제가 발생해도 이를 해결할 역량이 없다. 어설프게라도 전체 맥락을 이해하는 사람만이 다른 팀에 도움을 요청할지, 전문가를 부를지, 기계를 정비할지 결정할 수 있다. 전체를 알고 부분을 아는 게 중요한 이유다. - P189

사실 영화나 드라마를 볼 때도 맥락을 놓치면 엉뚱한 해석을 내놓기 쉽다. 구성원들이 길을 잃고 헤매지 않도록 이 일을 왜 하는지, 자신이 내린 결정이 조직과 상대에게 어떤 영향을 미치는지 전달해줘야 한다. - P189

얼마 전 만난 영림 황복현 회장님이 "100퍼센트 내 마음에드는 사람은 없다. 그 사람은 내가 아니기 때문이다. 기대치의 70퍼센트만 수행해도 역량이 넘치는 사람이다"라는 말씀을 하셨다. 나머지 30퍼센트는 리더와 시스템의 몫인 것이다. - P190

리더가 책임져야 할 나머지 30퍼센트 역할 가운데 하나가조직의 안정화다. 대부분의 영역은 위임을 했지만 고객 상담만큼은 연착륙시킬 필요가 있었다. 매출과 직결되는 것은 물론 브랜딩에 대한 첫인상을 결정하는 고객 접점의 영역이기 때문이다. - P190

길이 이끄는 곳으로 가지 말고 길이 없는 곳에 가서 흔적을 남겨라.

_랠프 월도 에머슨, 시인 - P191

본질은 거슬리는 게 없다. 간결하고 명확하다. 그래서 별도의 부연 설명을 필요로 하지 않는다. - P193

하이엔드는 ‘거슬림 없이 모든 게 조화롭게 이루어진 공간‘을 뜻한다. 선이든 모서리든 눈에 거슬리는 게 단 하나라도 있으면 그것은 하이엔드가 아니다. - P194

고객이 자신의 이야기를 듣고 고개를 갸웃거리거나 다른 설명을 요구하면 그건 핵심을 벗어나 있다는 뜻이다. 너무나도 당연한 말이지만 고객 상담의 핵심은 상대의 니즈에 있다. - P194

‘사고 싶다‘ ‘소장하고 싶다‘ ‘살아 보고싶다‘ ‘경험하고 싶다‘ ‘자랑하고 싶다‘ 라는 욕망을 불러일으켜야만 상대의 지갑을 열 수 있다. - P194

성장에는 반드시 고통이 따른다. 대가 없는 성장은 없다. 이럴 때는 성장통이라고 생각하며 그 시간을 버텨내는 게 최선이다. - P195

난관을 극복할 유일한 방법은 꾸준한 반복 훈련뿐 - P195

탁월한 경영이론가로 유명한 체스터 버나드chester I. Barnard는 "조직은 혼자서 할 수 없는 일을 달성하기 위해 존재한다"라고 말한다. 나무판자 두개를 합치면 한 개일 때보다 6배의 힘을 발생하는데, 이것이 조직의 역할이라는 것이다. 시너지 효과다. - P196

이런 시너지를 내기 위해서는 무엇보다 맥락에 대한 이해가 필요하다. 여닫이문인지 미닫이문인지 그 맥락을 모르면 미닫이 문고리를 잡고 앞뒤로 밀거나 당기는 사람이 생긴다. 옆으로 밀어야 열리는 문을 앞뒤로 당기기만 하니 괜한 힘겨루기로 기운만 빠질 뿐이다. 혹시 미닫이 문고리를 잡고 앞뒤로 흔들고 있는 사람이 나 자신은 아닌지 생각해 볼 문제다. - P196

성공은 실수를 하지 않는 게 아니라 같은 실수를 두 번 하지 않는 것에 있다.

_버나드 쇼, 문학가 - P197

장기나 바둑, 온라인 게임을 할 때 경기를 이끄는 플레이어는 종종 중요한 수를 놓치곤 한다. 오히려 옆에서 훈수를 두는 사람이 판세를 더 잘 읽어낸다. 상하좌우 어디에도 속하지 않는 객관적 시선이 만들어내는 통찰력 때문이다. 결국 훈수의 지혜는 상황에 매몰되지 않고 현상을 직시할 수 있는 관찰자라는 위치에서 나온다. - P197

"직관적인 사람은 숲을, 감각적인 사람은 나무를 본다" - P198

사람이 원인이라고 생각하면 굳이 시스템을 구축할 이유가 없다. 이런 논리라면 사람만 바꾸면 해결될 문제다. 하지만어디 그러한가. - P200

회의 원칙 10

1. 회의실은 잡담하는 공간이 아니다.

2. 정말 필요한 게 아니라면 회의하지 않는다.

3. 회의에 꼭 필요한 사람만 참석한다.

4. 명확한 목적과 주제 없이 의자에 앉지 않는다.

5. 주최자는 회의 주제와 목적을 참석자에게 미리 공지한다.

6. 참석자는 회의 주제를 사전에 파악하고 준비한다.

7. 주제에서 벗어나는 이야기는 회의가 끝나고 한다.

8. 시작 시간과 종료 시간을 정하고 반드시 지킨다.

9. 참석자 가운데 한 명은 회의록을 작성하고 요약해서 공유한다.

10. 회의 결론은 바로 실행한다. - P201

시스템은 잔소리를 필요 없게 만든다. 시스템이 사람의 행동을 바꾸기 때문이다. 막차 시간이 임박한 버스 정류장의 풍경은 항상 똑같다. 막차를 놓치지 않기 위해 정류장으로 전력질주하는 한 무리의 사람을 볼 수 있다. 막차라는 시스템에 맞춰 사람들이 움직이는 것이다. 키오스크도 마찬가지다. 여전히 말도 많고 탈도 많지만 어느새 키오스크 앞에 서서 스크린을 터치하는 일이 자연스러워졌다. 새로운 시스템에 맞춰 행동 양식이 변하는 것이다. - P202

시스템은 오르막길을 오르는 것과 같다. 꼭대기에 오르는 과정은 험난하지만 정상에 올라 돌멩이를 아래로 던지면 저절로 굴러간다. 경사면이 가파를수록 가속도가 붙는다. 시스템은 그런 것이다. 추진력이라는 가속도가 붙으면 별다른 힘을 들이지 않고도 쉽게 굴러간다. - P202

어느 순간부터는 아무런 힘을 들이지 않아도 이전보다 더 빨리 굴러가는 단계가 온다. 리더의 의지와 노력, 열정과 시간을 시스템이 대신해주는 것이다. 흔히 말하는 자동 수익화 시스템의 기본 구조도 이와 비슷하다. - P202

이 단계에 이르면 리더는 더 이상 매출과 성과에 매달리지않고 직원, 시스템, 브랜드라는 무형의 미래가치에 집중할수 있게 된다. 리더, 구성원, 브랜딩의 동반성장이 가능해지는 것이다. - P203

[100자평] 드립백 온두라스 SHG EP 코판

드립백 온두라스 SHG EP 코판 - 12g, 5개입
알라딘 커피 팩토리 / 2024년 1월

내리자마자 마셔봤는데 정말로 제품 소개란에 나와있는 것처럼 묵직한 바디감이 확 느껴져서 좋았습니다. 묵직한 바디감을 선호하시는 분들께 강력히 추천드릴만한 드립백 커피입니다. 또한 용량이 늘어났다는게 느껴진게 예전보다 좀 더 오래 내려도 커피 맛이 일정수준이상으로 유지되어 좋았습니다.