‘지금까지 어디에 가치를 두고 일을 했던 걸까?‘라며 처음으로 사업의 가치와 본질에 대해 생각하기 시작했다. - P169
사업의 본질과 관련해서 삼성 이건희 회장의 유명한 일화가있다. 1980년대 후반 이건희 회장이 신라호텔 임원에게 "호텔 산업의 본질이 무엇이냐?"라고 물었을 때 ‘서비스업‘이라는 대답이 돌아왔다고 한다. 하지만 그는 동의하지 않았다. 그가 생각한 호텔업의 본질은 ‘부동산업과 장치산업‘ 이었다. 맥도날드 창업주 레이 크록도 맥도날드를 요식업이 아닌 ‘부동산 사업‘이라고 정의했다. 사람들을 불러들여야 하는 공간을 기반으로 하는 산업이기 때문이다. - P170
더불어 이건희 회장은 신용카드사의 핵심은 외상 관리라고 봤다. 아무리 실적이 좋아도 카드값을 제때 받지 못하면 회사가 망한다는 것이다. 보험사는 모객, 증권사는 상담, 시계는 패션산업, 백화점은 부동산업, 호텔은 장치산업, 가전은 조립양산업, 반도체는 시간이 승패를 결정하는 시간산업이라고 정의를 내렸다. 참으로 대단한 양반이다. - P170
그렇다면 인테리어 사업의 본질은 무엇일까? 인테리어 디자인은 눈에 보이지 않는 ‘경험을 디자인하는 것‘이다. 공간디자인이 아닌 경험 디자인이 핵심이다. 단순히 집을 예쁘게 만들고 공간을 아름답게 꾸미는 게 아니라 개개인에게 맞는 가치와 풍부한 경험을 제공하는 체험 산업인 셈이다. 그런데 돈 버는 맛에 취해 이를 까맣게 잊고 대량 생산에 집중하고 있었다. - P170
지금까지 단 한순간도 일에 진심이 아닌 적은 없다. 하지만 잘못된 방향 설정으로 본질과 점점 멀어지고 있음을 깨달았다. "공장처럼 찍어내는 일 그만하고 함께 대한민국의 주거문화 시장을 바꿔 보자"라는 인테리어쇼의 말에 절로 가치 동의가 됐다. - P171
성공으로 향하는 길에는 제한 속도가 없다.
_데이비드 W. 존슨, 기업인 - P172
경영 전략을 이야기하는 사람들이 항상 하는 말이 있다. 트레이드오프 trade off, 즉 ‘무엇을 할 것인가‘를 결정할 때는 반대로 ‘무엇을 할 수 없는가‘도 고려해야 한다는 것이다. 이 말은 곧 가치를 창출하는 디자인에 집중하려면 돈 버는 행위를 포기해야 한다는 뜻이다. - P172
양산형으로 디자인할 때는 보통 녹다운 knockdown 방식으로 생산되는 기성품을 사용한다. 녹다운은 운반, 조립, 분해가 용이한 형태로 현장에서 조립해 완제품을 만드는 방식이다. 테트리스를 하듯 기성품을 각 공간에 끼워넣기만 하면 쉽게 마무리된다. 하이엔드 디자인은 정반대 스타일이다. 싱크대, 붙박이장, 신발장, 문틀 등 공간에 들어가는 모든 제품이 일대일 맞춤으로 제작된다. - P174
‘아, 이런 게 가치구나! 내가 이런 가치를 만들어낼 수 있는 사람이구나!‘
온몸에 전율이 일었다. 철저한 기능주의자에서 가치주의자로 전환된 순간이었다. 그때부터 돈은 눈에 들어오지도 않았다. 더 좋은, 더 많은, 더 나은 가치를 발굴하고 채굴하기 위한 과정에 모든 신경이 집중됐다. - P175
돈이 아닌 가치를 쫓기 위해서는 양적 성장을 멈추고 질적 성장에 힘써야 한다. 그런데 양적 성장의 기반이 된 양산형 시스템이 질적 성장의 발목을 잡았다. - P175
하이엔드 디자인은 일반 디자인에 비해 평당 단가가 높다.
이 비용을 감당할 수 있는 고객으로 전환이 이뤄져야 질적 성장이 가능하다. 쉽게 말해서 3억 원짜리 오더를 받아야 하는데 3,000 만원짜리 오더만 들어오는 시스템을 구축해놓은 것이다. 포트폴리오를 업그레이드하지 않으면 기존 예산에 맞춰 양산형에 머물러 있을 수밖에 없고, 질적 성장 자체가 불가능해진다. - P176
본질에 집중하고 더 좋은 가치를 만들기 위해서는 내가 만든 전통을 스스로 파괴하고 과거의 규칙을 버려야만 한다. - P176
본질을 높이고 가치에 집중하면 돈은 자석처럼 따라온다.
돈을 벌고 싶지 않아도 벌 수밖에 없는 구조가 만들어진다.
지금은 비록 100만 원을 벌지만 1년 후에는 1,000만 원, 2년 후에는 1억 원을 벌 수 있는 구조를 만들어야 한다. 이런 퀀텀 점프quantum jump를 가능케 하는 게 바로 브랜딩이다. 브랜딩 가치를 올리는 데 드는 비용은 얼마가 들어도 아깝지 않다. - P177
욕망은 사람을 비겁하게 만들고 두려움은 인간을 나약하게만든다. 가진 게 없는 사람은 ‘가지고 싶은 욕망‘과 마주하는순간, 반대로 가진 게 많은 사람은 ‘잃을 것‘에 대한 두려움과 맞닥뜨리는 순간 흔들린다. 나 역시 그랬다. - P177
돈에 매몰되어 있을 때는 직원들이 아무리 좋은 아이디어를 가져와도 계산기부터 두드렸다. "그런 거 하지마. 돈들어"라는 말을 앵무새처럼 반복하며 현상유지를 위해 몸부림을 쳤다.
지금은 정반대다. "이거 해 보고 싶은데 예산이 조금 초과될 것 같아요"라고 하면 "그래? 해 봐. 좀 덜 벌더라도 좋은 가치를 넣어. 그래야 성장한다"라고 대답한다. - P177
우리가 변화를 거부하고 익숙함을 선호하는 이유는 그것이 주는 효율성 때문이다. 같은 순서, 동일한 구성, 비슷한 패턴에 익숙해지면 불필요한 에너지 낭비를 줄일 수 있다. 적은노력으로도 기존과 동일하거나 그 이상의 성과를 내게 된다. 이런 현실에 만족하면 굳이 변화를 시도할 이유가 없다. 성장보다 안정이 중요하면 현상태를 유지하는 데 에너지를 쏟는게 맞다. - P178
그러나 성공을 바란다면 이야기는 달라진다. 성공이 절실한 사람에게 필요한 건 효율과 안정이 아니라 겁먹지 않는 담력, ‘현상 유지 편향‘에서 벗어나려는 노력, 어떻게든 끝장을 보려는 근성이다. - P178
현상은 복잡하다. 법칙은 단순하다. 버릴 게 무엇인지 알아내라.
_리처드 파인먼, 물리학자 - P179
마트료시카(러시아 전통 인형)는 인형 안에 작은 인형이 여러 개 들어가는 독특한 구조를 가지고 있다. - P180
"우리가 우리보다 작은 사람을 채용하면 우리는 난쟁이들의 회사가 될 것입니다. 우리가 우리보다 큰 사람을 채용하면 우리는 거인들의 회사가 될 것입니다." - P180
자신감이 있는 사람은 ‘나는 할 수 있다‘라고 생각하지만 자만심에 빠진 사람은 ‘나만 할 수 있다‘라고 생각한다. - P184
비즈니스의 규칙은 간단하다. 더 쉬운 일을 먼저 하는 것이다.
_마크 주커버그, 기업인 - P185
사람들은 대부분 고민에 대한 답을 알고 있다. 답을 몰라서고민하는 게 아니라 이를 행동으로 옮길 자신이 없어서 뭉그적거리는 것이다. 더불어 실패할 경우 빠져나갈 구멍을 마련하기 위해 자꾸 점검이라는 안전장치를 마련하려고 든다. - P185
어차피 인생은 ‘하느냐‘ ‘마느냐‘의 양자택일이다. 중간은 없다. 결단이 빠르면 그만큼 변화의 기회가 많아지고, 선택이 늦으면 그만큼 후회와 미련만 커질 뿐이다. 걱정 대신 지금 당장 할 수 있는 일을 하는 게 허투루 보낸 어제에 대한 최선의 반성이자 내일에 대한 최선의 준비다. - P186
사령탑의 또 다른 이름은 감독이다. 감독의 한자는 ‘볼 감‘
‘살펴볼 독‘으로 이루어졌다. 결국 감독은 구성원과 조직,
비전, 전략 방향성이 잘못되지 않도록 보살피고 다잡는 사람이어야 하는 것이다. - P186
뇌과학자 데이비드 이글먼 David Eagleman은 "‘뇌의 신체 지도‘는 유전자에 미리 각인된 것이 아니라 입력되는 정보에 따라 형성된다"라고 말한다. 인간의 뇌는 철저하게 경험에 의존하므로 반복과 축적을 통해 얼마든지 새로운 뇌의 지도를 만들어낼 수 있다는 말이다. - P187
성공적인 권한 위임을 위한 첫 번째 조건은 ‘버티는 힘‘이다. 권한 위임은 집 가방을 내려놓듯 구성원에서 일을 툭 던지는 게 아니다. 사람은 누구나 자신이 하는 일에 의미와 가치를 느낄 때 열정을 가지고 몰입할 수 있다. 자신의 말이 공허한 메아리가 아니라 의미 있는 결정이 될 때 추진력이라는 날개를 달게 된다. 이를 위해서는 리더가 구성원이 성공 경험을 축적하도록 시간을 벌어줘야 한다. 성과를 달성하도록 끝까지 도와줘야 한다. 이 과정을 버텨내지 못하면 허울뿐인 위임이 되기 쉽다. - P188
두 번째, 명확한 책임의 범위를 공유한다. 구성원에게 책임과 권한의 범위를 명확하게 설명하지 않는 것은 두꺼운 책 한 권을 던져주고 시험 범위도 없이 시험을 치르겠다는 것과 같다. 책을 받은 사람은 무엇을, 언제, 어디까지, 어떻게 해야할지 모른다.
권한 위임도 마찬가지다. 구체적으로 위임의 범위를 알아야 구성원이 안전선 안에서 마음 놓고 자율성을 발휘할 수 있다. "알아서 해"라는 한마디로 위임이 끝나는 게 아니다. - P188
세 번째, 맥락적 접근이 필요하다. 자동차 한 대를 만드는데도 수백 가지 부품이 필요하고 각기 다른 공정이 요구된다. 그런데 자동차 시트만 만들던 사람은 전체 공정에서 문제가 발생해도 이를 해결할 역량이 없다. 어설프게라도 전체 맥락을 이해하는 사람만이 다른 팀에 도움을 요청할지, 전문가를 부를지, 기계를 정비할지 결정할 수 있다. 전체를 알고 부분을 아는 게 중요한 이유다. - P189
사실 영화나 드라마를 볼 때도 맥락을 놓치면 엉뚱한 해석을 내놓기 쉽다. 구성원들이 길을 잃고 헤매지 않도록 이 일을 왜 하는지, 자신이 내린 결정이 조직과 상대에게 어떤 영향을 미치는지 전달해줘야 한다. - P189
얼마 전 만난 영림 황복현 회장님이 "100퍼센트 내 마음에드는 사람은 없다. 그 사람은 내가 아니기 때문이다. 기대치의 70퍼센트만 수행해도 역량이 넘치는 사람이다"라는 말씀을 하셨다. 나머지 30퍼센트는 리더와 시스템의 몫인 것이다. - P190
리더가 책임져야 할 나머지 30퍼센트 역할 가운데 하나가조직의 안정화다. 대부분의 영역은 위임을 했지만 고객 상담만큼은 연착륙시킬 필요가 있었다. 매출과 직결되는 것은 물론 브랜딩에 대한 첫인상을 결정하는 고객 접점의 영역이기 때문이다. - P190
길이 이끄는 곳으로 가지 말고 길이 없는 곳에 가서 흔적을 남겨라.
_랠프 월도 에머슨, 시인 - P191
본질은 거슬리는 게 없다. 간결하고 명확하다. 그래서 별도의 부연 설명을 필요로 하지 않는다. - P193
하이엔드는 ‘거슬림 없이 모든 게 조화롭게 이루어진 공간‘을 뜻한다. 선이든 모서리든 눈에 거슬리는 게 단 하나라도 있으면 그것은 하이엔드가 아니다. - P194
고객이 자신의 이야기를 듣고 고개를 갸웃거리거나 다른 설명을 요구하면 그건 핵심을 벗어나 있다는 뜻이다. 너무나도 당연한 말이지만 고객 상담의 핵심은 상대의 니즈에 있다. - P194
‘사고 싶다‘ ‘소장하고 싶다‘ ‘살아 보고싶다‘ ‘경험하고 싶다‘ ‘자랑하고 싶다‘ 라는 욕망을 불러일으켜야만 상대의 지갑을 열 수 있다. - P194
성장에는 반드시 고통이 따른다. 대가 없는 성장은 없다. 이럴 때는 성장통이라고 생각하며 그 시간을 버텨내는 게 최선이다. - P195
난관을 극복할 유일한 방법은 꾸준한 반복 훈련뿐 - P195
탁월한 경영이론가로 유명한 체스터 버나드chester I. Barnard는 "조직은 혼자서 할 수 없는 일을 달성하기 위해 존재한다"라고 말한다. 나무판자 두개를 합치면 한 개일 때보다 6배의 힘을 발생하는데, 이것이 조직의 역할이라는 것이다. 시너지 효과다. - P196
이런 시너지를 내기 위해서는 무엇보다 맥락에 대한 이해가 필요하다. 여닫이문인지 미닫이문인지 그 맥락을 모르면 미닫이 문고리를 잡고 앞뒤로 밀거나 당기는 사람이 생긴다. 옆으로 밀어야 열리는 문을 앞뒤로 당기기만 하니 괜한 힘겨루기로 기운만 빠질 뿐이다. 혹시 미닫이 문고리를 잡고 앞뒤로 흔들고 있는 사람이 나 자신은 아닌지 생각해 볼 문제다. - P196
성공은 실수를 하지 않는 게 아니라 같은 실수를 두 번 하지 않는 것에 있다.
_버나드 쇼, 문학가 - P197
장기나 바둑, 온라인 게임을 할 때 경기를 이끄는 플레이어는 종종 중요한 수를 놓치곤 한다. 오히려 옆에서 훈수를 두는 사람이 판세를 더 잘 읽어낸다. 상하좌우 어디에도 속하지 않는 객관적 시선이 만들어내는 통찰력 때문이다. 결국 훈수의 지혜는 상황에 매몰되지 않고 현상을 직시할 수 있는 관찰자라는 위치에서 나온다. - P197
"직관적인 사람은 숲을, 감각적인 사람은 나무를 본다" - P198
사람이 원인이라고 생각하면 굳이 시스템을 구축할 이유가 없다. 이런 논리라면 사람만 바꾸면 해결될 문제다. 하지만어디 그러한가. - P200
회의 원칙 10
1. 회의실은 잡담하는 공간이 아니다.
2. 정말 필요한 게 아니라면 회의하지 않는다.
3. 회의에 꼭 필요한 사람만 참석한다.
4. 명확한 목적과 주제 없이 의자에 앉지 않는다.
5. 주최자는 회의 주제와 목적을 참석자에게 미리 공지한다.
6. 참석자는 회의 주제를 사전에 파악하고 준비한다.
7. 주제에서 벗어나는 이야기는 회의가 끝나고 한다.
8. 시작 시간과 종료 시간을 정하고 반드시 지킨다.
9. 참석자 가운데 한 명은 회의록을 작성하고 요약해서 공유한다.
10. 회의 결론은 바로 실행한다. - P201
시스템은 잔소리를 필요 없게 만든다. 시스템이 사람의 행동을 바꾸기 때문이다. 막차 시간이 임박한 버스 정류장의 풍경은 항상 똑같다. 막차를 놓치지 않기 위해 정류장으로 전력질주하는 한 무리의 사람을 볼 수 있다. 막차라는 시스템에 맞춰 사람들이 움직이는 것이다. 키오스크도 마찬가지다. 여전히 말도 많고 탈도 많지만 어느새 키오스크 앞에 서서 스크린을 터치하는 일이 자연스러워졌다. 새로운 시스템에 맞춰 행동 양식이 변하는 것이다. - P202
시스템은 오르막길을 오르는 것과 같다. 꼭대기에 오르는 과정은 험난하지만 정상에 올라 돌멩이를 아래로 던지면 저절로 굴러간다. 경사면이 가파를수록 가속도가 붙는다. 시스템은 그런 것이다. 추진력이라는 가속도가 붙으면 별다른 힘을 들이지 않고도 쉽게 굴러간다. - P202
어느 순간부터는 아무런 힘을 들이지 않아도 이전보다 더 빨리 굴러가는 단계가 온다. 리더의 의지와 노력, 열정과 시간을 시스템이 대신해주는 것이다. 흔히 말하는 자동 수익화 시스템의 기본 구조도 이와 비슷하다. - P202
이 단계에 이르면 리더는 더 이상 매출과 성과에 매달리지않고 직원, 시스템, 브랜드라는 무형의 미래가치에 집중할수 있게 된다. 리더, 구성원, 브랜딩의 동반성장이 가능해지는 것이다. - P203
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