오늘은 루이스 칸이라는 건축가의 이야기로 시작한다. ...

오늘은 루이스 칸이라는 건축가의 이야기로 시작한다. 본문 내용에 따르면 이 건축가는 ‘빛‘의 위대함을 강조한다.

이와 더불어 건축물의 요소에 대한 개념이 p.322에 밑줄친 부분에 나오는데 마치 건축학개론 수업에서 들을 법한 기초적이지만 핵심적이고 중요한 개념을 배울 수 있었다.

이 책에선 루이스 칸의 건축물 중 하나인 ‘킴벨 미술관‘ 이라는 곳을 소개하고 있는데, 위에서 언급한 ‘빛‘을 콘크리트 표면에 반사시켜서 마치 달빛과 같은 느낌을 주는 독특한 그만의 특징을 얘기해준다. 빛을 이용한 건축물로 ‘판테온‘이라는 것도 있는데, 판테온과 킴벨 미술관의 공통점과 차이점에 대해 비교하며 설명해줘서 독자들이 좀 더 잘 이해하는데 도움을 준다. 저자의 독자들을 향한 배려가 느껴졌다.

윗 문단에 언급한 ‘빛‘외에도 지붕을 구성하는 곡선모양의 원에 담긴 ‘시간 개념‘에 대한 언급도 인상적이었다. 전통적인 원형 아치 볼트vault는 시간의 개념이 없는 디자인이지만, 킴벨 미술관의 지붕 모양은 ‘사이클로이드‘라는 용어를 등장시킴과 동시에 시간 개념이 담겨있다는 설명은 나같은 일반인 독자가 알기에는 힘든 전문가인 저자의 설명을 통해서만 알 수 있는 것이기에 더욱 특별하게 느껴졌다.

책에 소개되는 루이스 칸의 또다른 건축물로 ‘소크 생물학 연구소‘라는 것이 나온다. 이 건축물과 관련하여 개인적으로 새롭게 접하게 된 개념으로 ‘주인 공간‘과 ‘하인 공간‘이라는 것이 있는데, 이 개념을 바탕으로 저자의 설명을 따라가다보니 건축물을 보는 기본적인 시각이 어느정도 생긴듯 했다.

뒤이어 소개되는 ‘도미누스 와이너리‘라는 건축물은 불규칙성 속에서 자연과의 조화를 찾아가는 모습을 보여준다. ‘적절한 불규칙성‘이라는 개념과 더불어 자연 그대로의 성질을 건축에 이용하여 와이너리(포도주 저장소)의 본래 목적인 햇빛의 최소화와 더불어 기술적인 측면에서도 돌이 갖고 있는 고유의 성질을 이용하여 낮은쪽에는 밀도가 높은 작은 돌을, 위로 갈수록 밀도가 낮은 큰 돌을 배치시킴으로써 건축물의 안정감도 함께 챙기는 아주 현명하게 설계된 건축물이다.

‘도미누스 와이너리‘를 설계한 자크 헤르조그와 피에르 드 뫼롱은 중국에 위치한 ‘베이징 국립 경기장‘도 설계하였는데, 책에 첨부된 사진을 보면서 예전에 중국에서 올림픽을 할 때 봤었던 기억이 떠올랐다. 그때는 단지 스포츠 경기장의 기능으로만 봤다면, 오늘 이 부분을 읽으면서는 건축가의 시선으로 경기장의 설계구조를 살펴보는 시간을 가질 수 있었다. 얼핏 보기엔 그냥 랜덤하게 새둥지를 표현한 듯 하지만, 저자의 설명을 읽다보니 불규칙해보이던 것들이 굉장히 체계적으로 설계되어 있는 것임을 알 수 있었다. 개인적으로는 건축 설계하시는 분들의 대단함을 느끼는 시간이었다.

칸은 "빛은 건축물에 닿기 전에는 자신이 얼마나 위대한 존재인지 알지 못했다"라는 멋진 말을 남겼다. 빛은 그림자가 없으면 인지되지 않는다. 그림자 역시 빛이 없으면 인지되지 못한다. 빛과 그림자는 인지되기 위해 서로가 필요하다. 건축물이 빛을 받으면 건축물 뒤로 그림자를 드리운다. 그때에야 비로소 빛은 자신의 위대함을 알게 된다는 이야기다. 칸에게 건축은 그림자를 만듦으로써 빛으로 하여금 빛이 되게 하는 위대한 존재였던 것이다. 그의 이러한 생각은 동양의 음양 사상과도 일맥상통한다. 칸의 이 말은 빛과 건축을 엮어 만든 이야기 중 가장 멋진 말인 것 같다. 칸의 건축을 한마디로 요약하자면 ‘빛이 빛되게 하기 위한 장치‘ 라고 할 수 있다. - P321

칸의 건축 디자인의 첫번째 원칙은 ‘태양 빛을 어떻게 디자인할 것인가? 그림자를 어떻게 디자인할 것인가?‘이고 건축은 그 목적을 위해 존재하는 하나의 부산물일 뿐이었다. 그는 항상 태양광을 어떤 방식으로 건축물 내부로 들여올지 고민했다. - P321

건축물의 요소는 크게 구조체와 비구조체로 나뉜다. 구조체는 기둥이나 엘리베이터를 감싸는 콘크리트 벽같이 하중을 받으면서 건물을 지탱하는 요소다. 이것들이 없어지면 건물은 무너진다. 반면 사무실 건물의 실내에서 방과 방 사이를 구획하는 가벽들은 없어져도 건물이 무너지지 않는다. 이런 요소들이 비구조체다. - P322

칸은 구조체의 재료는 노출 콘크리트로 하고 비구조체는 벽들이나 나무 등 다른 재료로 만들어서 건축물이 어떻게 서 있는지 명확하게 보여 주었다. 칸의 이런 디자인 특징이 잘 보이는 건축이 ‘리처드 의학연구소‘다. - P322

보: 지붕이나 상층부에서 오는 건물의 하중을 기둥이나 벽으로 전달하는 역할을 하는 것으로, 기둥이나 벽체에 수평으로 걸치는 재료, 목재, 강재, 콘크리트 등을 사용한다. - P488

미국 시골에 있는 곡물 창고인 사일로 - P323

이때 가장 큰 압축력을 받는 부분은 어디인가? 바로 아치의 가장 높은 꼭대기다. 그래서 예부터 벽돌로 아치를 만들 때도 맨 꼭대기 부분에는 깨지지 말라고 단단한 돌을 집어넣었다. 이때 이 돌을 ‘중요한 돌‘이라는 뜻으로 ‘키스톤keystone‘이라고 불렀다. - P325

‘판테온‘의 빛이 자체 발광하는 태양 빛이라면 ‘킴벨 미술관‘의 빛은 태양 빛이 콘크리트의 거친 표면에 반사되어 보이는 달빛이다. - P328

전시품이 회화인 경우 색상을 제대로 보여 주기 위해 균질한 빛이 많이 필요하다. 따라서 타공철판으로 만든 금속판을 사용한다. 타공 철판은 마치 방충망처럼 작은 구멍이 많이 뚫려 있는데, 빛을 투과시키기도 하고 반사시키기도 한다. - P329

반대로 조각품을 전시할 때는 형태를 명확하게 보여 주기 위해 전시품에 강한 국부 조명을 주어 그림자가 떨어지게 한다. - P329

반대로 조각품을 전시할 때는 형태를 명확하게 보여 주기 위해 전시품에 강한 국부 조명을 주어 그림자가 떨어지게 한다. 따라서 ‘킴벨 미술관‘의 조각품 전시 구역에서는 반사판의 절반 정도를 불투명한 금속판으로 만들어서 대부분의 빛을 투과시키지 않고 천장으로 반사시키게 해 놓았다. 그렇게 전시장의 자연광 조도를 낮춘 후 전시품에는 인공조명을 비추어서 명확한 그림자를 만든다. 이렇듯 칸은 ‘킴벨 미술관‘에서 전시되는 작품의 종류에 따라 빛의 양과 질을 조절할 수 있게 반사판의 디테일을 조정했다. - P329

유클리드 기하학에서 말하는 원의 정의는 한 점에서 같은 거리에 있는 점들을 연결한 선이다. 이 정의에는 시간의 개념이 없다. - P330

‘킴벨 미술관‘의 지붕 모양은 ‘사이클로이드 cycloid‘ 곡선이다. 사이클로이드 곡선이란, 원이 직선 위를 굴러갈 때 이 원둘레 위의 한 점이 그리는 궤적을 말한다. ‘원이 굴러가면서 그리는 궤적‘이기 때문에 ‘굴러간다‘라는 행위에 담긴 시간의 개념이 도입된다. - P330

미술사에서 뒤샹Marcel Duchamp의 계단을 내려오는 누드 2 Nude Descending a Staircase No. 2｣나 피카소의 그림 같은 작품을 가리켜 입체파라고 한다. 계단을 내려오는 누드 2｣는 다른 시간대의 피사체를 한 장의 캔버스에 그려 넣은 것으로, 마치 카메라의 조리개를 열고 몇 초 동안 노출해서 찍은 사진 같은 그림이다. 이로써 그림은 이제 한 대상을 묘사할 때 한 순간이 아니라 여러 다른 시간대의 모습을 입체적으로 표현할 수 있게 되었다. 입체파가 미술사적으로 의미를 갖는 이유는 2차원의 그림에 4차원의 시간 개념을 넣었기 때문이다. 내가 아는 바로는 건축에서 처음으로 입체파처럼 시간의 개념을 도입한 디자인이 ‘킴벨 미술관‘의 사이클로이드 곡선이다. ‘킴벨 미술관‘은 첫인상은 평범해 보이지만 뜯어보면 비범한 건축 디자인을 구현한 작품이라는 것을 알 수 있다. - P331

이렇게 단순한 중정일 뿐인데도 크기와 비율을 다르게 하여 빛의 질을 다르게 구성하고, 중정을 둘러싼 벽을 투명, 반투명, 불투명 세가지로 만들어서 각각의 중정이 전시장과 다양한 방식으로 영향을 주고받을 수 있게 하였다. 훌륭한 건축가는 이렇게 단순한 방식으로 다양성을 만들어 낸다. - P333

인방보: 창, 문 등 개구부 바로 위의 벽을 받치기 위해 걸치는 콘크리트, 돌, 나무, 스틸 등의 수평부재 상부에서 오는 하중을 좌우 벽으로 전달시키기 위하여 대는 보 - P488

어느 분야에서 경지에 이른 사람들은 자신이 연구하고 다루는 대상을 살아 있는 생명체로 보거나 더 나아가 사람처럼 느끼는 것 같다. 그 정도로 그 분야를 사랑하고 대화하고 있다는 말이다. 그래서 그 분야의 대가가 되는 것이다. 건축가 중에서는 칸이 대표적인 인물이다. - P333

보통 건축에서 천재들은 새로운 기술을 빠르게 적용해서 시대가 필요로 하는 새로운 건축을 제시하는 사람들이다. - P337

라멘 (Rahmen) 구조: 건물의 수직 힘을 지탱하는 기둥과 수평 힘을 지탱하는 보가 강성으로 접합되어 연속적으로 이루어진 골조 - P488

‘트렌턴 배스 하우스Trenton Bath House‘로 불리는 이 건물은 뉴저지 시골 동네 야외 수영장에 지어진 샤워장이다. 규모로 보면 정말 초라한 건물이지만 칸의 건축에서 중요한 ‘주인 공간‘과 ‘하인 공간‘ 개념을 처음으로 보여 주는 중요한 건물이다. - P338

쉽게 풀어 설명하자면, ‘주인 공간‘은 거실, 침실, 사무 공간, 전시 공간같이 그 건물의 주요 기능을 담당하며 사용자가 체류하는 시간이 많은 공간이고, ‘하인 공간‘은 계단실, 엘리베이터, 화장실, 창고, 다용도실같이 보조적인 기능을 담당하며 체류하는 시간이 짧은 공간이다. - P338

이 같은 공간의 성격 구분은 호텔 같은 건축 형식에서 명확하게 볼 수있다. 우리가 손님으로 호텔에 방문했을 때는 실제로 음식을 준비하는 주방이나 침대 시트를 빠는 세탁 공간, 룸서비스를 하는 웨이터들이 다니는 공간은 볼 수 없다. 이는 건축가가 호텔을 설계하면서 동선을 분리하고 서비스 공간을 따로 구획해 놓았기 때문이다. - P338

칸은 모든 건축물을 디자인할 때 이 같은 방식으로 ‘방‘의 기능에 따라 주인 공간과 하인 공간으로 나누어서 배치하였다. 그는 이렇게 주인 공간과 하인 공간의 영역을 명확하게 구분해 한쪽으로 몰아 배치함으로써 각종설비 및 공조의 효율성을 높일 뿐 아니라, 강약이 있는 공간감을 연출하고, 성격이 다른 공간들을 원활히 넘나들도록 자연스러운 전이 공간을 만들어 훨씬 좋은 공간 구성을 이루었다. - P339

지붕이 중요한 건축 요소였던 곳은 우리나라가 속한 동아시아다. 대륙의 동쪽에 위치한 동아시아는 계절풍의 영향으로 장마철이 있어서 비가 많이 내리기 때문에 빗물을 빨리 배수하는 것이 건축에서 가장 중요한 기능이다. 빗물을 빨리 배수하기 위해서는 경사진 큰 지붕이 필요하다. 또 비가 많이 내려서 땅이 물러지기 때문에 무거운 건축 재료보다는 가벼운 목재를 사용해야 했다. 따라서 동양 건축은 네모진 평면의 네 귀퉁이에 있는 나무 기둥 네 개가 경사진 지붕을 받치는 구조다. - P339

벽돌로 벽을 쌓아 건물과 방을 만드는 것은 서양 건축의 특징이다. 칸이 디자인한 샤워장 건물의 경사진 지붕은 동양 건축을 연상케 하면서도 실질적 구조체는 서양식 벽식 구조로 되어 있다. 그런 이유에서 동서양이 섞인 묘한 느낌을 자아낸다. - P340

하나의 건축물에도 다양한 기능이 있고 각각의 기능에 따라 다른 공간이 필요하다. 칸은 건축물의 용도에 따라 공간을 분리해서 디자인하는 명쾌한 사고 체계를 가지고 있었다. 그리고 그사고 체계가 처음으로 드러난 것이 이 작은 샤워장 건물이다. 칸은 생전에 이런 말을 했다. "세상이 나를 알게 된 건물은 ‘리처드 의학연구소‘지만, 내가 나를 발견하게 된 작품은 뉴저지 샤워장이다." - P341

"중정에서 숲을 없애면 당신은 하늘을 건축 입면으로 가질 수 있을 것이다." - P344

사람들은 평균값에 가까운 모양의 얼굴을 아름답게 느낀다고 한다. 예를 들어 눈 사이가 아주 넓은 사람이 있고 아주 좁은 사람이 있다면 그 중간쯤 어딘가의 비율을 선호한다는 것이다.  - P351

얼굴의 형태가 극단적이라는 것은 다른 유전자와 섞이지 않아서 유전자가 편협하다는 뜻이기도 하다. 반대로 유전자가 섞이면 형태가 평균값에 가까워진다. 여러 유전자가 섞일수록 강한 우성의 유전자가 모인다는 것이고, 생존 확률이 높아질 수 있으니 본능적으로 평균값에 가까운 비례의 얼굴을 선호한다는 설명이다. 나름대로 설득력 있는 설명이다. 그렇게 아름다움을 정량적으로 설명하는 개념 중 ‘프랙털 지수‘라는 것이 있다. - P352

하얀색 도화지가 있다고 치자. 그것은 완전한 규칙의 상태다. 프랙털 지수로는 1이다. 여기에 검은색 볼펜으로 낙서를 하기 시작한다. 그러면 불규칙성이 점점 늘어난다. 프랙털 지수가 1.1, 1.2, 1.3 으로 점점 늘어난다. 그러다가 나중에 아주 새카맣게 되어서 더 이상 낙서를 할 수 없는 완전한 불규칙의 상태가 되면 프랙털 지수가 2가 된다. 우리가 아름답다고 생각하는 수준은 프랙털 지수 1.4 정도의 적당하게 불규칙한 상태라고 한다. - P352

우리가 아름답다고 여기는 자연을 보자, 자연은 가까이서 보면 아주 불규칙한 모습이다. 돌과 바위의 크기와 모양도 제각각이고, 나뭇가지의 모양도 어느 것 하나 똑같은 것이없다. 그런데 조금 더 멀리서 자연을 바라보면 규칙성이 있다. 대부분의 나뭇잎 색상은 광합성을 하는 엽록체의 색깔인 녹색으로 통일되어있고, 나무줄기는 땅에서 시작하는 부분이 가장 굵고 위로 올라갈수록 점점 가늘어진다는 점이 동일하다. 나뭇가지는 본가지가 올라가다가 옆으로 잔가지가 뻗어 나가고, 그 잔가지에서 더 가느다란 잔가지가 옆으로 빠져서 뻗어 나간다. 이러한 규칙들이 있기에 자연은 조화로워 보인다. 줌인해서 쳐다보면 불규칙하지만 줌아웃해서 거리를 두고 바라보면 규칙이 보인다. 그렇게 프랙털 지수 1.4의 적절한 불규칙성이 만들어진다. - P352

예술에서는 이런 자연의 원초적인 아름다움을 얻기 위해 무단한 노력을 해 왔다. 가장 손쉽게 자연의 아름다움을 가져오는 방식은 자연을 모방하는 것이다. 고대 이집트의 신전 기둥을 보면 기둥의 꼭대기인 주두 부분이 야자수 이파리처럼 조각된 것을 볼 수 있다. 수직의로 서 있는 기둥은 나무줄기를 흉내낸 디자인이다. 그래서 꼭대기 부분에도 오아시스의 야자수처럼 이파리 장식을 넣은 것이다. 이런 양식은 그리스로 넘어가서도 코린트 양식으로 이어진다. - P353

코린트(Corinth) 양식: 기원전 6세기부터 기원전 5세기경 그리스의 코린트에서 발달한 건축양식 화려하고 섬세하며, 기둥머리에 아칸서스 잎을 조각한 것이 특징이다. - P488

자연 모방은 인류 역사에서 계속해서 나타난다. 식물을 흉내 낸 아르누보 양식도 대표적이다. - P353

나무는 광합성을 해야만 살아남는다. 주변의 나무와 경쟁해서 더 많은 태양 빛을 받아야 하는데, 가장 좋은 방식은 더 높게 올라가서 더 넓게 퍼지는 것이다. 그런데 너무 높게 올라가면 바람에 쓰러질 위험도 커진다. 그렇다 보니 중심을 잡기 위해 아래쪽의 줄기는 굵고 위로갈수록 가늘어진다. 또 옆에서 불어오는 바람의 압력을 줄이기 위해나뭇가지 사이사이에 공간을 비워서 바람이 통과하게 한다. 나뭇잎이경직되어 있으면 바람의 저항을 그대로 받는데, 이를 피하기 위해 나뭇잎은 바람에 쉽게 흔들릴 수 있게 나뭇가지에 붙은 접합부가 유연하다. - P353

일단 나무줄기가 땅에서부터 위로 올라가면 그다음부터는 옆으로 퍼지는 경쟁을 해야 한다. 그러니 나뭇가지가 옆으로 뻗어나가게 되고, 중심부에서 반지름이 커지게 뻗어 나갈수록 면적은 제곱, 체적은 세제곱의 비율로 커진다. 넓어진 빈 공간에는 잔가지가 뻗어 나가 나무의 표면적을 넓힌다. 이때 옆으로 계속 펴져 나가기만 하면 나무가 균형을 잃고 쓰러진다. 나뭇가지가 커지는 만큼 땅속으로 뿌리가 뻗어 나가면서 기초를 튼튼히 하고 수분과 영양분을 흡수하는 일이 동반되지 않으면 구조적으로나 에너지의 흐름으로나 지속 가능하지 않게 된다. 그러니 나뭇가지가 뻗어 나간 직경, 나무줄기의 굵기, 나무뿌리의 크기는 어느 정도 균형을 맞추어 나가면서 커져야 한다. 나무의 디자인에서 보듯이 모든 디자인은 문제 해결을 위한 필연성을 갖는다. - P354

‘도미누스 와이너리‘의 가장 큰 특징은 입면이다. 멀리서 바라보면 이 와이너리는 그냥 가로로 긴 상자형 건축물이다. 너무 심심한 상자 모양이어서 자연과 상반되는 디자인으로 보인다. 하지만 그 내용을 들여다보면 너무 ‘자연스러운‘ 건축물이라는 것을 알 수 있다. 일단이 건물의 외장을 싸고 있는 것은 전문 용어로 ‘게비온gabion‘이라고 불리는 것이다. 주로 토목 공사에서 사용하는데, 철망으로 상자 형태 프레임을 만들고 그 안에 주변에서 구한 돌을 넣는다. 이렇게 상자층으로 만들면 차곡차곡 쌓기가 편리하다. ‘도미누스 와이너리‘도 주변에서 구한 돌을 철망에 넣고 그것을 쌓아서 입면을 만들었다. - P355

상자를 쌓으면 어떤 상자가 가장 힘을 많이 받을까? 맨 아래에 있는 상자다. 아래로 내려갈수록 위의 상자들이 누르는 무게를 더 많이 견뎌야 한다. 그렇다 보니 아래의 상자는 위의 상자보다 단단해야 한다. 단단하려면 재료의 밀도가 높아야 한다. 단위 면적당 더 많은 돌을 넣는 것이다. 같은 크기의 철망에 더 많은 돌을 집어넣으려면? 작은 돌을 넣으면 된다. 불규칙한 큰 돌들은 서로 부딪혀서 많이 넣을 수가 없다. 하지만 돌의 크기가 작으면 사이사이에 촘촘하게 더 많이 들어간다. 그리고 돌끼리 만나는 표면적이 늘어나면서 더 안정적인 구조가 된다. 그래서 ‘도미누스 와이너리‘ 입면의 게비온을 자세히 들여다보면 아래로 갈수록 작은 크기의 돌을 채워 넣었고, 위로 갈수록 큰 돌을 넣었다. 구조적으로 필연적인 디자인이다. - P357

이 건물의 흥미로운 점은 여기서 그치지 않는다. 돌을 넣은 게비온에 빛을 비추면 어떻게 될까? 돌과 돌 사이의 틈으로 빛이 새어 나온다. 큰 돌을 넣을수록 틈이 넓어서 더 많은 양의 빛이 들어올 것이다. 이때 빛이 만들어내는 모양은 정말 찬란하게 아름답다. - P357

포도주 저장소는 햇빛이 최소화되어야 한다. 캘리포니아의 강한 빛과 와이너리라는 건물 용도의 조화를 위해 그들이 선택한 방식은 ‘게비온‘으로 만든 입면이다.  - P359

돌이 깨지면서 만들어지는 불규칙한 모양들은 그대로 돌 틈으로 들어오는 빛의 불규칙성을 만든다. 돌은 깨질 때 분자 구조에 따라 갈라지는 모양이 결정된다. 그러나 이때 돌이 깨지게 힘을 가하는 것은 인간이다. 인간은 구석기 시대부터 그런 일을 해 왔다. 돌에 충격이 가해졌을 때 돌의 분자 구조에서 가장 취약한 부분에 균열이 가면서 모양이 결정된다. 돌을 깨기 시작한 것은 인간이지만, 깨지는 최종 모양은 자연이 결정한다.  - P359

헤르조그가 한 일은 각기 다른 모양과 크기로 깨진 돌들을 분류해 구조적인 이유에서 작은 돌은 아래에 넣고, 큰 돌은 위에 넣는 일을 한 것이다. 거기까지 건축가가 하고 나면 캘리포니아의 태양 빛이 그 벽을 때리고 불규칙한 돌 틈 사이로 통과하면서 공간이 완성된다. - P360

‘도미누스 와이너리‘는 인간의 구상과 자연의 섭리가 합쳐져서 만들어진 공간이다. 건축가는 그 돌들을 조합할 방법만 개발했고 나머지는 자연이 완성했다. 그냥 자연의 겉모습을 모방해서 만든 건축물은 그 자체로도 아름다운 예술이지만, 엄밀히 말하면 자연의 짝퉁이다. 모방한 것은 절대로 그 오리지널을 뛰어넘을 수 없다. ‘도미누스 와이너리‘의 디자인은 자연을 그대로 모방한 것이 아니라 자연과 협업한 것이다. 음악으로 치면 이중주 혹은 듀엣 곡 같은 디자인이다. - P360

자크 헤르조그와 피에르 드 뫼롱은 둘 다 1950년 출생으로 아인슈타인이 졸업한 것으로 유명한 스위스 취리히 연방공과대학교TH에서 건축을 전공했다. 이들은 1978년에 스위스 바젤에서 사무실을 함께 설립한 후 지금까지 유지하고 있다. 2001년에는 프리츠커상을 수상했고, 몇 년 후에는 ‘베이징 국립 경기장The National Stadium, Niaochao NationalStadiumn(國家体育協)‘ 현상 설계에 당선되면서 명실상부한 세계적 건축가의 반열에 올랐다. - P360

‘베이징 국립 경기장‘은 새의 둥지를 연상케 하는 디자인이다. 새 둥지는 새들이 나뭇가지를 주워다가 얼기설기 엮어서 만들어 내는 집이다. 나뭇가지의 길이와 모양이 제각각이어서 불규칙한 형태를 띤다. 그러면서도 동그란 형태의 모양을 유지한다는 점이 특징이다. 새 둥지처럼 자연스럽게 보이게 하려면 적절한 불규칙성을 만드는 것이 관건이다. 그러면서도 거대한 올림픽 주경기장을 만들려면 구조적으로도 안정적이어야 한다. 그런데 구조적으로 안정적으로 만들면 불규칙성이 사라져서 새 둥지처럼 보이지 않게 된다. 헤르조그는 구조적 안정성과 디자인의 불규칙성이라는 두 마리 토끼를 잡기위해 기발한 구조적 발상을 했다. 둘을 분리해서 진행한 것이다. - P360

우선 스타디움은 보통 윗부분이 타원형으로 뚫려 있는데, ‘베이징 국립 경기장‘은 그 구멍 난 티원의 주변을 따라 기둥과 보로 만들어진 보편적인 ‘ㄷ‘자 형태의 트러스가 돌아가는 방식으로 주요 구조를 완성했다. - P362

트러스(truss) 구조: 여러 개의 직선 부재를 삼각형 형태로 배열하고 그물 모양으로 짜서 하중을 지탱하는 구조, 보통 교량이나 지붕 등을 지탱하는 데 사용된다.

부재 : 구조물의 뼈대를 이루는 데 중요한 요소가 되는 여러 가지 재료 - P487

건축물은 위에서 내려오는 하중을 받치는 것도 중요하지만 비틀어지는 힘을 받치는 구조도 중요하다. 이를 해결하는 가장 효과적인 방식은 기둥 사이사이에 사선으로 지나가는 부재를 넣는 것이다. 헤르조그는 수직으로 완성된 주요 구조체의 기둥 사이에 횡압력을 지지하는 사선의 보강 철골 부재를 불규칙한 형태로 집어넣었다. 그렇게 함으로써 나뭇가지로 만든 새 둥지처럼 보이는 디자인을 완성했다. - P362

설계가 훌륭해도 하나의 건축을 완성하는 데 필요한 시공 기술은 또다른 문제다. 이 경기장의 건축 과정을 담은 다큐멘터리를 보면 경기장을 구성하는 트러스를 제작하기 위해 밑에서 받침대 역할을 하는 보조 구조체를 만들어야 했는데, 문제는 그 받침대를 철거할 때 경기장이 워낙 크다 보니 보의 처짐 현상도 너무 심하다는 점이었다. 만약에 중구난방으로 받침대를 철거하면 건축물이 찌그러지면서 붕괴할 수도 있는 위험이 있었다. 당시 이 문제를 해결하기 위해 보를 받치는 받침대 아래에 유압식 장치를 넣었다. 이 유압식 받침대는 컴퓨터에 의해 원격으로 장치가 풀리게 되어 있었는데, 구조기술사가 계산한 순서대로 수십 개의 유압 받침대가 순차적으로 내려가게끔 프로그램을 만들어 철거를 진행했다. - P362

불규칙한 아름다움은 단순하게 이루어지는 것이 아니라 오히려 더 고도의 기술력이 있을 때 가능하다. 자연도 그러하다. 자연은 인간이 함부로 손을 대기에는 너무 복잡한 시스템이다. - P362

지난번 포스팅에 이어서 저자가 목표를 글로 쓰는 것과...

지난번 포스팅에 이어서 저자가 목표를 글로 쓰는 것과 관련하여 유념해야 할 것들을 알려준다. 내가 추구하는 목표를 잠재의식에 각인시키는 게 주된 목적인데 이를 위해 어떻게 하는 것이 효과적인지 노하우를 전수한다.
.
.
.
뒤이어 나오는 내용 중에 p.268에 밑줄 친 내용은 개인적으로 좀 신선하면서도 와닿게 느껴졌다. 핵심만 간단히 요약하자면 전체 업무시간의 60%만 업무를 처리하는 시간으로 계획을 세우면서 나머지 시간을 여유시간으로 비워두라는 얘기인데, 이 주장의 근거가 현실적인 이유들로 빼앗기는 시간들을 거의 대부분 고려하고 있었기에 특별히 더 와닿게 느껴지지 않았나 싶다.

또한 살다보면 상황이라는게 시시각각 변하기 마련인데 이에 따라 우리가 세운 계획이나 목표도 수정될 수 있음을 받아들여야 한다는 얘기가 나온다. 상황이 180도로 바뀌었는데도 기존의 계획만 고집한다면 그 사람은 머지않아 도태되고 말 것이다.

뒤이어 장기 목표와 단기 목표에 대한 얘기도 나온다. 핵심은 장,단기 목표에 일관성이 있어야 큰 성공을 이룰 수 있다는 것이고, 장기목표없이 단기목표만 있는 사람들은 어느순간 길을 헤매게 된다는 것이다.

이에 더해 ‘작심삼일‘과 관련된 내용을 인간의 뇌 구조에 근거하여 설명한 p.280에 밑줄 친 내용도 나름 신선하게 느껴졌다. 이 책에선 ‘방어 호르몬‘이라는 개념을 이용하여 인간의 뇌 구조가 ‘작심삼일‘ 할 수 밖에 없음을 아주 과학적인 방식으로 얘기해줘서 좀 더 와닿았던 것 같다.

목표를 글로 쓸 때는 세 가지 규칙을 지켜야 한다. 긍정적인 문장Positive으로, 현재 시점 Present 으로, 1인칭 Personal으로 적는다. 경영 컨설턴트 브라이언 트레이시는 이것을 3P 공식이라고 했다. 목표를 받아들이는 잠재의식은 부정적인 표현과 미래 시점을 받아들이지 않는다. 오직 긍정적인 표현과 현재 시점을 통해서만 잠재의식이 작동한다. 여기에 ‘나는‘을 주어로 명시해서 목표를 쓰면 제대로 된 명령어를 입력받은 시스템처럼 목표 달성을 위한 활동이 시작된다. - P263

‘부자가 될 것이다‘보다 ‘나는 매달 얼마를 저축한다‘라고 적는다. ‘지각하지 않는다‘처럼 부정적인 표현보다 ‘나는 30분 일찍 도착한다‘처럼 긍정적인 표현이 잠재의식을 자극해서 목표를 달성하게 만든다. - P263

종이에 쓴 목표는 자동차 내비게이션처럼 목표에 이르는 길을 안내해준다. 내비게이션의 안내를 받으려면 우선 목적지를 입력해야 한다. 종이에 목표를 쓰는 행동은 원하는 것을 얻는 경로를 탐색하기 위해서 반드시 필요하다. 사람은 하루에 5만 가지 이상 생각한다. 평균적으로 한시간에 2천 가지 이상 생각을 하는데 잠을 잘 때도 생각은 계속된다.
그래서 하루 동안 5만 가지 이상 생각을 한다. 목표를 종이에 적고 수시로 들여다보면 5만 가지 생각 가운데 목표와 관련된 생각을 더 많이 하고 목표와 관련된 활동에 집중하게 된다. - P264

목표 설정은 계획과 시간관리를 위한 첫 번째 단계다. 목표가 없으면 구체적인 계획이 나올 수 없다. 시간을 관리해야 할 의욕도 생기지 않는다. 계획과 의욕의 원천이 되는 목표를 사람들은 왜 설정하지 않을까? 그 이유는 목표를 정한 다음 구체적인 계획을 세우고 실천했음에도 불구하고 원하는 결과를 얻지 못했던 경험 때문이다. - P265

새해에 목표를 달성하겠다는 결심을 하고 실천한 사람들에 관한 연구에 따르면 목표를 정하고 실천할 수 있는 계획을 세운 사람은 6개월 뒤에 목표에 대한 성공률이 46퍼센트로 나왔다. 반면 구체적인 목표를 세우지 않은 사람의 성공률은 4퍼센트에 불과했다. - P266

목표를 달성하게 만드는 요인을 알아보려면 세 가지 질문에 대답하면 된다.
"실행할 수 있는가?", "측정할 수 있는가?", "마감기한을 정했는가?" - P266

목표를 세우는 방법은 거대한 코끼리를 먹는 방법과 같다. 우선 10년, 5년, 1년 단위로 목표를 정한다. 연간 목표를 세분화해서 월간 목표를 만들고, 월간 목표는 주간 목표로 세분화한다. 주간 목표는 다시 하루하루 할 일 목록으로 만든다. 목표를 정하고 계획대로 열심히 노력한다고 목표를 이루는 것은 아니다. 주간 목표가 뒷받침해서 월간 목표를 달성하고 월간 목표들이 모여서 연간 목표를 달성한다. - P266

연간 목표보다는 월간 목표가 월간 목표보다는 주간 목표가, 주간목표보다는 오늘 할 일 목록이 집중하는 힘을 준다. 달성하는데 오랜시간이 걸리는 목표는 종이에 쓰고 구체적인 계획을 세웠다고 하더라도 시간이 지나면 잊어버린다. - P267

연말에 결과가 나오는 일에 1월부터 12월까지 꾸준히 집중하기는 어렵다. 목표를 달성했을 때 보상을 받는 시점이멀면 동기를 부여하지 못한다. 월간목표, 주간 목표를 설정하고 일주일마다 목표로 정한 일을 제대로 했는지 점검하면서 한 달을 보내고 한 해를 보내면 최종 목표를 향해 꾸준히 전진할 수 있다. - P267

주간 목표와 월간 목표 사이에 아무런 연관이 없다면, 즉 논리적으로 상호작용을 일으키지 않는다면 연간 목표를 이루기 어렵다. 금연과 절약, 다이어트 등의 목표는 서로 조화를 이루며 실행하는데 서로 도움을 준다. 경비 절감과 사업 분야 확대 목표는 서로 상충한다. 최소한의 경비를 들여서 사업 분야를 확대할 수도 있지만 사업 분야를 확대하려면 크고 작은 지출이 지속적으로 발생한다. - P267

여러 가지 목표들이 조화를 이루지 못한다면 목표를 달성한 후의 장단점을 써보고 덜 중요한 목표는 뺀다. 준비가 미흡하거나 목표를 달성한 후에 장점이 뚜렷하지 않다면 그 목표는 미련 없이 포기하는 편이 낫다. - P267

목표 달성에도 전략이 필요하다. 목표 사이의 연관성을 살펴보고 상충하는 목표는 포기해야 한다. 하고 싶은 일이라는 생각 때문에 포기하지 않으면 더 중요한 목표를 달성하는데 집중하지 못해서 불만족스러운 결과를 초래한다. - P267

시카고대학 경영대학원 아일럿 피시바흐 교수는 목표 달성에 실패하는 이유는 애초에 이룰 수 없는 목표를 설정했기 때문이라고 했다. 목표를 이루고 싶은 마음과 행동을 유발하려면 목표는 적당히 어려워야 하고 달성 여부를 측정할 수 있어야 한다. - P268

실현 가능한 목표, 측정할 수 있는 목표에 마감 기한을 정하고 구체적인 계획까지 세웠다면 마구잡이로 정한 목표보다 달성하기 용이할 것이다. 여기에 한 가지만 보태면 충분히 달성할 수 있는 목표가 된다. 그것은 바로 여유 시간이다. - P268

업무 시간과 목표 달성에 대한 연구에 따르면, 전체 업무 시간의 60퍼센트만 업무를 처리하는 시간으로 계획을 세워야 한다. 회사에서는 예상하지 못한 회의, 갑자기 생기는 일이 많다. 때로는 친구와 가족의 연락 때문에 시간을 빼앗기기도 한다. 시간도둑 때문에 ‘주어진 시간을 100퍼센트 활용하도록 만든 계획‘은 실행할 수 없다. 주어진 시간의 절반 정도만 활용하는 계획을 세워야 한다. 나머지 절반의 시간에는 갑자기 생긴 일과 완료하지 못한 일, 다시 해야 하는 일을 처리한다. 그렇게 해야 시간이 없어서 할 일을 포기하는 상황을 미연에 방지할 수 있다. - P268

주어진 시간의 절반 정도만 사용하도록 계획을 세워야 하는 이유는 모든 계획에는 오류가 생기기 때문이다. 아무리 계획을 잘 세우고 일을 줄여도 계획대로 마감일을 맞추지 못하는 경우가 종종 일어난다. 계획을 점검했더니 일정을 지키지 못하는 일이 많다면 현실적으로 실행할수 있게 수정해야 한다. - P268

계획 오류는 일을 끝마치기까지 걸리는 시간이 실제보다 짧을 것이라고 믿기 때문이 생긴다. 일을 진행하는 데 걸리는 시간을 예측할 때는 일의 단계를 구체적으로 정리하고 각각의 단계에 걸리는 시간을 측정한 다음 예기치 못한 사건이 발생할 경우에 대비해서 시간을 추가하면 된다. 과거에 비슷한 일을 했을 때 걸린 시간을 참고하면 조금 더 정확하게 예상할 수 있다. 하지만 비슷한 일을 해보았기 때문에 이번에는 시간이 적게 걸린다고 생각해서 계획을 세울 때 소요시간을 더 줄인다. - P269

목표를 하루라도 빨리 달성하려는 욕심에 계획을 세울 때 여유 시간을 빼놓는다. 계획을 세울 때는 일정이 빠듯해 보이지 않는다. 하지만 일을 진행하다 보면 여유가 전혀 없다는 사실을 알게 된다. - P269

빠듯한 계획은 절대로 실행할 수 없고 거창한 목표는 이룰 수 없다. 계획에 오류가 있다는 사실을 깨달았다면 고쳐서 다시 실행하면 된다.《1만 시간의 재발견》에서 안데르스 에릭슨이 설명한 대로 집중Focus 피드백 Feedback, 수정 Fix it 3F 를 실행하면 계획에 오류가 생기더라도 바로잡을수 있다. - P269

목표를 설정하고 계획을 세우면 잠재의식이 작동한다. 잠재의식은 표적을 따라가는 유도 미사일처럼 우리의 정신과 몸이 목표를 향하게 만든다. 목표물의 거리와 위치를 정확하게 측정해서 미사일에 목표물의 좌표를 입력하면 명중시킬 수 있다. 그런데 미사일을 발사한 후에 목표물이 이동한다면 어떻게 될까? 설정한 좌표와 다른 지점으로 목표물이 이동했다면 미사일은 목표물에 명중할 수 없다. 유도 미사일은 목표물의 위치 변화를 감지하고 목표물을 추적해서 명중한다. - P270

변화의 속도가 빨라진 시대에는 목표가 시시각각 변한다. - P270

유도 미사일이 목표물의 위치를 추적하는 것처럼 목표에 어떤 변화가 생겼는지 항상 주목해야 한다. - P270

환경의 변화에 따라서 계획을 수정하는 것은 구체적인 계획만큼 중요하다. 환경과 시장이 급변하는 상황에서는 계획을 점검하고 수정하는 능력이 필요하다. 목표를 달성할 때까지 계획을 바꿔서는 안 된다는 생각을 가지고 있어서 계획 수정을 ‘포기‘와 같은 의미로 생각하는 사람들이 많다. 계획 수정은 실패나 포기가 아니다. - P271

계획이 구체적이라도 목표에 도달하는 경로를 대강 그린 지도에 불과하다. 진행하는 과정과 최종 모습은 예상할 수 있지만 예상대로 진행되지도 않고 중간에 어떤 일이 일어날지는 아무도 모른다. 계획을 세울 때는 가장 좋은 경로라고 판단해서 그렇게 결정했을 것이다. 하지만 진행과정에서 장애물이 많거나 기대에 못 미치는 결과가 잦으면 계획을 수정해야 한다. - P271

때로는 목표도 수정할 수 있다. 목표와 계획을 수정한다고 초심을 잃는 건 아니다. 시행착오와 상황의 변화에 따라서 계획의 수정 여부를 결정해야 한다. 만약 시행착오가 있거나 극복할 수 있는 장애물이 앞에 있다면 방법을 바꾸고 너무 큰 장애물이 가로막고 있다면 목표를 바꿔야 한다. - P271

상황이 바뀌었는데 목표와 계획을 수정하지 않는 것은 장기적으로 나쁜 결과를 불러올 수 있다. - P271

계획을 정기적으로 점검하면 실행력은 향상된다. - P271

너무 자주 계획을 수정하는 것보다 일정 기간 동안 계획대로 진행한 후에 상황에 따라서 계획을 변경하는 것이 효율적이라는 사실 - P272

목표를 향해 나아갈 때는 계획 Plan, 실행Do, 검토 check, 대책 수립 Action 순서를 지켜야 한다. 계획은 일주일, 한달마다 정기적으로 검토하고 변동사항이 있거나 비현실적이라면 수정한다. 수정한 계획을 실행한 후에 검토하고 변동 사항이 있으면 다시 수정해서 실행한다. 변동사항이나 큰 장애물이 생겼음에도 불구하고 경로를 수정하지 않으면 원래 자리로 돌아오는 데에도 많은 시간이 걸린다. - P272

어려운 목표를 바라보는 두 가지 견해가 있다. 첫 번째는 어려운 목표가 혁신을 만든다는 견해다. 두 번째는 어려운 목표를 실행 가능한 목표로 바꿔서 달성하거나 과감하게 포기하는 견해다. - P273

목표 수준이 지나치게 높으면 목표를 달성하려는 의지보다 포기하려는 경향이 강해진다. 목표 수준이 너무 높아서 노력해도 목표를 달성할수 없다면 자신의 능력을 평가절하하고 자괴감에 빠지기 쉽다. 하지만 달성하기 어려운 수준의 목표에도 순기능이 있다. 도전정신을 불러일으킨다면 높은 수준의 목표를 예상외로 쉽게 달성할 수도 있고 능력의 향상과 더불어 계획을 실행하는 방식도 개선할 수 있다. - P273

기업회생 컨설턴트 마크 머피는 《하드골》에서 어려운 목표가 성장을 이끈다고 주장하면서 어려운 목표를 설정하는 방법을 설명했다. 과거에 설정한 목표가 얼마나 달성하기 어려웠는지 평가하고 그 목표보다 조금 어렵게 또는 조금 쉽게 목표를 설정해서 최적의 어려운 상태를 찾으면 달성하기 어렵지만 불가능하지 않은 목표 수준을 찾을 수 있다. 실행하기는 어렵지만 달성하기 불가능하지 않은 수준의 목표를 찾는 게 관건이다. - P273

사격을 한다면 과녁의 중심을 겨냥해야한다는 것이다. 그래야 과녁의 중심에 가까워질 확률이 높기 때문이다. - P274

"어떻게 하면 이 등반을 성공적으로 마칠 수 있는가에 대해서만 생각한다." by 암벽 등반가 토드 스키너 - P274

"산처럼 복잡하고 거대한 문제는 해결하기 쉬운 작은 암벽 단위로 쪼개서 생각하면 의외로 쉽게 해결방안이 나온다." - P274

화성에서 살아남기 위해 분투하는 내용의 영화 <마션Martian)에서 주인공이 마지막에 남긴 대사도 토드 스키너의 성공 비결과 같다.
"문제를 하나 풀면, 그다음 문제를 풀고, 또 하나를 풀면 또 그다음 문제를 풀어야 한다. 그렇게 계속 문제를 풀다 보면 집으로 갈 수 있다.(You solve one problem and you solve the next one, and then the next. And If you solve enough problems, you get to come home.)" - P275

사람들이 목표 달성에 실패하는 이유는 어려운 목표, 불가능한 목표를 설정하고 순식간에 엄청난 성과를 낼 수 있다고 착각하고 정신없이 내달리기 때문이다. 짧은 기간에 큰 성과를 올리려고 하는 사람은 문제를 하나씩 해결하려고 하지 않는다. 처음부터 무리한 목표와 계획을 세우고 무조건 밀고 나간다. 처음에는 굳은 의지 때문에 불가능할 정도로무리한 목표를 달성할 수도 있을 것 같지만 시간이 지나면 시간, 역량, 자본 등에서 문제가 생긴다. - P275

노르웨이의 철학자 아르네 내스는 "완전히 불가능한 것은 없다. 다만 가능성이 점점 작아질 뿐이다."라고 주장했다. 모든 것은 완전히 확실하고 가능한 것과 근본적으로 불가능한 것 사이에 단계별로 위치해 있을 뿐이다. - P276

등반 계획을 세우고 산을 오를 때 모든 상황이 계획대로 될것 같지만 완벽하게 계획대로 실행할 수는 없다. 뭔가가 잘못되면 계획은 한순간에 어긋난다. 하지만 잘못되더라도 바로 잡을 기회는 있다. - P276

‘Nothing! Long term life goal.‘ - P277

이들이 낙제한 원인은 ‘장기 목표가 없었기 때문‘이었다. - P277

장기 목표와 단기 목표는 모두 필요하다. 장기 목표와 단기목표 사이에 중기 목표도 필요하다. 목표를 기간으로 구분하는 것은 큰 의미가 없다. 오랜 기간에 걸쳐서 달성해야 하는 목표는 너무 멀게 느껴서 현실성이 없고, 며칠 만에 이룰 수 있는 목표는 시시하게 느낀다. - P277

학생, 직장인 모두 3년 후에 자신이 원하는 모습은 대강 예상할 수 있다. 하지만 10년, 20년 뒤의 모습은 짐작하기 어렵다. 10년 이상 멀리 있는 목표는 원하는 것, 하고 싶은 것으로 정하면 된다. - P278

가장 바람직한 목표 설정은 단기 목표를 하나씩 이루다 보면 장기 목표를 달성하는 형태다. 1년, 3년 후의 목표와 10년, 20년, 30년 후의 목표가 서로 연결된다면 완벽한 목표라고 할 수 있다. - P278

목표를 단계적으로 이루면서 성취감을 느끼고 스스로 동기를 부여하려면 단기간에 실현할 수 있는 목표가 필요하다. 장기목표 없이 단기목표에만 집중하면 하버드대학을 우수한 성적으로 입학해서 낙제한 한국 학생과 다를 게 없다. - P278

장기 목표 없이 단기 목표에만 집중하는 사람은 큰 성공을 이루지 못한다. 연초에 여러 가지 목표를 세우고 열심히 실행하다가 며칠 지나지 않아서 다시 평상시로 돌아가는 것도 장기 목표가 없기 때문이다. 단기목표와 장기 목표를 하나로 연결하지 못한 사람들은 쉽게 달성할 수 있는 단기 목표에만 집중한다. 단기 목표를 달성한 후에 새로운 단기 목표를 정하고 그 목표를 달성하면 또 다른 단기 목표를 정한다. 이렇게 하면 장기 목표를 향해서 나아가는 게 아니라 서로 다른 단기 목표들 사이를 이리저리 옮겨 다닐 뿐이다. - P278

목표를 이룬 사람들은 계획을 세웠다는 공통점이 있었다. 목표달성에 성공한 사람들이 계획을 세우는 방식은 조금 달랐다. 그들은 최종 목표를 정하고 그 목표를 이루기 위해서 작은 목표들을 만든 다음 단계별로 그 목표들을 달성해나갔다. - P279

와이즈먼은 최종 목표를 작은 목표로 나눠서 계획을 세우는 방법이효과적인 이유를 이렇게 설명했다.
"인생에서 중요한 변화를 추진할 때 닥치는 두려움과 망설임을 극복하는 데 작은 목표들이 큰 도움이 되기 때문이다. 실제로 작은 목표들이 구체적이고 측정 가능하며 시간 단위로 구성되어 있을 때 더 큰 효과가 있었다." - P279

작은 목표가 장기 목표 달성에 도움을 주는 이유는 인간의 뇌 구조에서 비롯된다. 인간은 결연한 의지를 다질 때마다 방어 호르몬이 분비된다. 방어 호르몬은 하기 싫은 일을 일정한 시간 동안 실천할 수 있는 힘을 우리 몸에 힘을 불어넣는다. 이 호르몬의 유효기간은 72시간 정도다. 결심한 후에 72시간삼일이 지나면 방어 호르몬의 기능은 급격하게 떨어진다. 작심삼일은 방어 호르몬이 우리 몸에서 작동하는 시간이다. 방어 호르몬의 특징을 역으로 이용해서 삼일 안에 달성할 수 있는 작은 목표를 정하고 삼일에 한 번씩 계획을 세운다. 그러면 삼일마다 새로운 목표를 이루기 위한 의지력이 생긴다. 삼일 안에 달성할 수 있는 목표를 세우면 방어 호르몬을 효과적으로 이용할 수 있다. - P280

장기 목표를 이루는 과정은 ‘사다리‘를 오르는 것에 비유할 수 있다. 사다리에서 세 번째나 네번째 다리는 최종 목표가 아니다. 사다리의 꼭대기를 최종 목표로 정해야 한다. 최종 목표를 정하고 한 걸음 한 걸음 옮기면서 사다리를 올라가야 한다. - P280

나는 미술에 딱히 소질이 없는 사람이라 실제로 뭔가를...

전출처 : 즐라탄이즐라탄탄 > [100자평] 벌거벗은 미술관

나는 미술에 딱히 소질이 없는 사람이라 실제로 뭔가를 그리거나 만들거나 하는 것은 일찌감치 내려놓았다. 하지만 교양차원에서 국내외를 막론하고 미술 전문가 분들이 그리거나 만든 작품을 감상하는 것만큼은 뭔가 기분전환도 되고 정신을 환기시킬 수 있는 활동인 것 같아 미술관에 몇 번 가본 적은 있다.

과거 미술관에 갔을 때 들었던 생각은 아무것도 모르는 상태에서 작품을 있는 그대로 느껴보는 것도 물론 좋지만, 미술에 대한 배경지식이 풍부하다면 작품을 감상하는 깊이가 좀 더 깊어질 수 있겠다는 것이었다.

2년 전에 읽었던 이 책을 통해 다양한 미술 작품들을 접하면서 굉장히 흥미롭게 읽었던 기억이 난다. 미술에 대한 흥미와 관심을 증폭시킬 수 있는 시간이었다. 혹여나 전공자이신 분들께는 기본적인 상식처럼 느껴질 수도 있겠지만, 비전공자인 일반인분들께는 유익한 교양을 쌓을 수 있는 시간이 될 수 있을 거라고 생각한다. 다만 개인적으로 하나 아쉬운 것은 북플을 하기 전이라 밑줄을 긋지 않고 그냥 쭉 읽어서 지금 기억이 가물가물해졌다는 것이다. 예전에 읽고 한동안 잊고 지냈는데 기회가 된다면 다시 읽어봐도 괜찮을 듯 하다.

어제의 포스팅에 이어 사업을 성공하기 위한 주의사항들...

어제의 포스팅에 이어 사업을 성공하기 위한 주의사항들에 대한 내용이 나온다. 읽으면서 든 생각은 상대방에게 조언을 듣기 전에 당사자인 자신부터 철저한 준비가 되어 있어야 한다는 것이었다.

철저한 준비만이 실패의 가능성을 낮추고 성공의 가능성을 높이는 유일한 방법이라는 게 저자의 주장이고 독자인 나 또한 백번 천번 동의하는 바이다.

다음으로는 주제를 바꿔서 조직을 경영하는 것과 관련된 내용들이 나오는데, 여기서 저자는 회사와 같은 이익단체와 단순한 친목을 도모하는 친목단체는 관리하는 방식이 분명히 달라야한다는 점을 강조한다. 저자의 학원경영 경험을 바탕으로 이익단체를 관리할 때는 철저하게 돈을 중심으로 한 이익 배분의 공정성에 포커스를 두고 때론 칭찬과 질책 같은 당근과 채찍을 섞어 가면서 관리해야 그 조직이 올바른 길로 갈 수 있음을 역설한다. 이러한 체계가 잡혀있지 않으면 조직문화는 막말로 X판이 되고 그 조직의 존립도 위대해질 수 있음을 보여준다.

또한 저자는 과감한 결단이 필요할 때도 있음을 얘기하는데 여기 밑줄 치진 않았지만 이순신 장군의 전쟁일화를 소개하면서 소탐대실의 우를 범하지 않기 위해서라도 잘라낼 것은 과감하게 잘라내야 조직 전체를 살릴 수 있음을 보여준다.
.
.
.
뒤이어 법에 대한 지식을 갖출 것에 대해 얘기한다. 여기 따로 밑줄 긋진 않았지만 저자가 만났던 사람중에 전세계약을 하고있던 와중에 기존 집주인이 집을 매도하고 그에 따라 집주인이 바뀐 사례가 있었는데 이는 등기부등본만 떼보면 관련 내용을 얼추 파악할 수 있는 일이었음에도 불구하고 이런 것들을 잘 몰라서 그냥 막연하게 불안해하는 사람이 있었다고 한다.

꼭 이 사례뿐만 아니라 법에 대한 지식이 부족하거나 무지했을시 괜히 불필요한 금전적 손해가 날 수 있음을 언급하면서 법치주의 국가인 대한민국에서 법의 중요성이 굉장히 크니 무슨 전문가 수준까지는 아니더라도 자신의 생존권에 위협을 받지 않을 정도의 법지식은 갖추고 있는 것이 유리한 것임을 말한다.

이 법과 관련된 내용을 읽으면서 작년에 읽었던 ‘세이노의 가르침‘이라는 책이 생각났다. 그 책에 이런저런 얘기들이 굉장히 많이 나오는데 거기서도 저자가 법 지식의 중요성에 대해 역설하는 부분이 있다. ‘세이노의 가르침‘과 이 전한길 저자의 책 모두 사업과 관련하여 법지식이 부족하거나 전무할 경우 뜻하지 않은 손해를 볼 수 있으니 법지식을 갖추는데 시간을 투자할 것을 강조한다는 공통점이 있음을 보면서 법에 대한 책도 조만간 찾아 읽어봐야겠다는 생각이 든다. ‘아는 것이 힘‘이라는 저자의 말이 오늘따라 더 강력하게 느껴졌다.

셋째, 모르는 내용은 일일이 찾아서라도 꼼꼼하게 답을 해두어야 한다. - P109

넷째, 위의 세 가지를 토대로 창업을 하기 전에 법률지식, 회계지식, 직원관리, 교육제도, 시대 흐름, 철학적 기준(미션) 등을 테마별로 분류해서 나만의 경영 계획을 세워두어야 한다. - P109

중요한 의사결정을 해야 하거나 예상치 못한 일이 닥쳤을 때, 즉흥적으로 내키는 대로 하는 대신 이렇게 미리 정해둔 지침에 따라 심사숙고해야 한다. - P110

어느 정도의 준비를 마친 뒤에는 실전에 임하면서 문제를 해결해나가는 수밖에 없다. 예상치 못한 돌발변수는 언제나 있고 상황은 언제든 바뀔 수 있다. 그때마다 새로운 변화에 맞춰 나의 경영 계획을 업데이트하고 현실화해야 한다. 그게 인생이고 그게 사업이다. - P110

준비가 철저하다면 실패확률은 현저히 줄인 상태에서 사업을 시작할 수 있게 된다. 인생과 사업세계에서 완벽함은 존재하지 않는다. 다만 끊임없는 노력을 통해서 성공 확률을 높이는 것, 그것이 인생과 사업세계의 정답이다. - P110

비단 사업을 시작하는 사람만의 문제가 아니다. 자신이 전문가가 되고자 하는 분야가 있다면, 최소한 그 분야의 매뉴얼을 쓸 수있을 만큼 지식으로 무장해야 한다. 그때 그때 상황에 따라 임기응변하듯 대처하는 것으론 절대 전문가가 될 수 없다. 또한 윗사람이 시키는 것만 모범적으로 해내는 성실함만으론 대세를 만들어내는 리더가 되기란 불가능하다. - P110

하나를 보아도 열을 생각해내는 사람이 있고, 눈앞에 힌트가 버젓이 있는데도 그냥 스쳐지나가는 사람이 있다. 그것은 바로 평소 고민의 깊이만큼 기회가 걸려들기 때문이다. 투망을 넓고 깊게쳐야 고기가 잡히게 마련이다. 일에서의 학습내용과 그것을 뛰어넘은 자기만의 고민을 지식 아카이브로 저장해둔 사람과 그렇지않은 사람은 몇 년만 지나면 확연히 차별화되어 버린다. - P111

동종업계의 사람을 만나고 스스로 공부를 거듭하고 찬찬히 기록하는 습관을 키워야 한다. 자신이 원하는 것을 성취한 후에는 또 다른 목표를 설정하고 끊임없이 배우고 노력하는 치열한 마음을 놓지 않는 사람만이 자기만의 인생 고지를 점령한다. - P111

기업의 생명은 제품의 품질이다. 품질이 좋으면 일류 기업이 되고, 품질이 나쁘면 삼류 기업이 된다. 출판사라면 책의 함량으로 승부해야 하고, 소프트웨어 회사라면 소프트웨어의 기능과 속도, 학원이라면 ‘강의‘가 바로 제품이다. - P112

이렇게 ‘본질‘에 대해 꿰뚫는 게 중요하다. 어떤 사업을 하든 ‘모든 것을 끌어올릴 수 있는 지렛대‘, 그것을 파악해 거기에 목숨 걸고 집중하는 게 필요하다. 진정한 지렛대가 아닌 변죽만 울려서는 절대 변화를 만들어낼 수 없기 때문이다. - P112

IBM의 창업자인 토마스 왓슨은 최초의 ‘경영 개념‘을 도입해 회사를 설립한 인물이다. 그는 자신의 경험을 비추어 이렇게 말했다. "어떤 기업이 성공하느냐, 실패하느냐, 그것의 실제 차이는 그 기업에 소속되어 있는 사람들의 ‘재능과 열정‘을 얼마나 잘 끌어내느냐 하는 능력에 의해 좌우된다고 나는 믿는다." 아마도 굳이 이름 붙이지는 않았지만, 그가 말하는 것의 실체가 바로 ‘리더십‘일 것이다. - P113

구성원들이 최고의 재능과 열정을 발휘하게 하려면 어떻게 해야 될까? 내가 꼽는 제 1의 동기부여 방법은 바로 배울 것이 있어야 한다는 것이다. - P113

그들 자신이 가지고 있는 건전한 상승 욕구를 적절하게 자극하고 압박해서, 팽팽한 전투 분위기가 들도록 조성을 하면 된다. 즉 돈을 벌지 않으면 생존할 수 없다는 분위기, 서로 앞서거니 뒤서거니 달리면서 배울 게 있는 분위기를 만들어주어야 한다. - P115

방식에 맞게 인센티브(Incentive)와 디스인센티브(Disincentive)를 명확히 하고, 칭찬과 질책과 지시를 분명히해야 한다. - P115

여기에 인정이나 의리가 들어가서는 절대 안 된다. 돈을 벌기 위해 모인 집단에서 돈 이외의 것이 커지면 필연적으로 망할수밖에 없다. 이익집단과 친목집단의 룰을 혼용해 조직을 운영하면, 필연적으로 ‘놀자 문화‘가 판치게 돼 있다. ‘사장이 보고 있을때만 움직이는 척하는 수동적인 문화를 만들거나, 심지어는 모두가 놀고먹는 콩가루 문화를 만들 수도 있다. - P116

축구장에 들어간 사람이 농구장인 양 착각을 하고 손으로 골을 넣은 뒤, 심판에게 "왜 무효냐?"고 항변한다. 이런 일이 회사에서도 비일비재하게 이뤄진다. 출근 시간에 밥 먹듯 지각해도 ‘나만 그런 게 아니다‘라고 항변할 수 있는 상황, 실적에 대한 평가가 명확하지 않으니까 ‘왜 재만 많이 주느냐고 항변할 수 있는 상황, 그런 상황을 만들어선 안 된다는 말이다. - P116

수많은 방법들을 시나리오화해서 구성원을 자극할 수 있는 방법을 생각해야 한다. 그를 통해서 모두의 ‘의식의 질적 수준‘을 상향평준화해야 한다. 의식의 질적 수준을 높일 자신이 없거나 아무리 해도 구제불능이라면, 직원을 내보내거나 아예 사업을 하지 말아야 한다. - P116

프랑스의 정신과 의사 프란츠 파농(Frantz Fanon)은 "다리를 건설하는데 그 일을 하는 사람들의 의식이 질적으로 높지 못하다면 그 다리는 차라리 짓지 않는 게 낫다. 필연적으로 붕괴될 것이기 때문이다."라고 일갈했다. - P117

물론 공포 경영이 능사는 아니다. 하지만 잘못해도 처벌 받지 않는 문화를 만들어서는 안 된다. 하지만 내가 경영하던 학원에서는 누구도 실적이 떨어져 일자리를 잃게 될까 두려워하지 않았고, 그 결과 제대로 된 행동이 유발되지 않았다. - P117

대신 패배의식의 전염속도는 놀라웠다. ‘대충 해서 밥만 먹고 살면 되지, 얼마나 부귀영화를 누리겠다고 사서 고생을 하느냐?"는 의식이 모두에게 팽배해졌다. 부지런함보다는 나태함 쪽이 따라 하기 쉽고, 청렴과 강직함보다는 부패와 비겁함의 파급 속도가 더 빠르다. 진작 싹을 잘라냈어야 했는데, 한 번 썩어 들어간 조직은 점점 더 깊이까지 병들어갔다. - P117

누구도 ‘주인‘으로서 행동하지 않았고, 자기가 챙겨갈 몫에만 관심을 두었다. - P118

나는 이토록 직원관리를 허술하게 했다. 그들의 정신자세를팽팽하게 만들었어야 했는데 전혀 그렇게 하지 못했다. 마음이 약해 상황이 최악이 되어도 심한 말을 못하는 성격이기 때문이었다. 좋은 말만 해주고 무조건 잘해주었다. 심지어는 같이 노닥거리고 일탈을 눈감아주기도 했다. - P119

직원들은 이런 나를 보고 편하게만 생각해 태만과 해이함으로 일관했고, 나는 그런 경우에도 채찍을 가하지 않았다. 상황은 점점 더 최악으로 번져갔다. 솔직히 누구에게 말은 못했지만, 어려운 상황을 타개하려고 나 혼자만 분주했다. 그러나 ‘고객에게 대가를 얻어야만 존재할 수 있는 기업이라는 배‘는 선장 혼자의 분투만으로는 반드시 침몰할 수밖에 없다. - P119

《지도자의 도(The tao of Leadership)》의 저자 존 하이더 (John Heider)는 "현명한 지도자는 사람들을 보호하려 하지 않는다."라고 말했다. 현명한 지도자는 모든 사람들을 보호하려는 대신, ‘옥석‘을 가려낸다. 그리고 ‘실질적으로 도움을 주는 사람‘과는 동행을 하고, 그렇지 않은 사람과는 과감한 결별을 한다. 불성실한 일부 구성원 때문에 조직이라는 배에 역병이 돌고 종국에는 다 같이 침몰해 성실한 구성원까지 몰살시키는 어리석은 지도자가 아니기 때문이다. - P119

현명한 지도자가 되려면 직원들 사이에 팽팽한 전투적 분위기가 돌도록 만들어야 하며, 그에 방해가 되는 직원은 과감히 정리해야 한다. 더 열심히 하는 직원에게는 더 많은 당근을 주되, 그 달콤한 당근이 왜, 무엇에 대해 주어지는 것인지 명확히 해야 한다. 잘될 때 떡고물 돌리듯 성과급을 지급하고, 안될 때는 허리띠를 졸라매고 사람을 자르는 그런 주먹구구로는 열정이 생겨날 수 없다. - P120

정리해고든 권고사직이든, 누군가를 잘라내는 것은 마음이 아픈 일이다. 될 수 있으면 하고 싶지가 않다. 그것이 누구나의 마음일 것이다. 그러나 해고를 해야 할 때는 주저 없이 해야만 한다. 그래야만 실패를 면할 수 있다. 정리해고의 경우, 문제는 결국 따지고 보면 ‘현실논리와 윤리 간의 갈등‘이다. ‘현실‘로는 모든 직원을 데리고 갈 수가 없는데 데리고 가야만 하는 ‘윤리‘ 때문에 갈등이 발생한다. 이때 ‘무엇을 기준으로 삼을까‘를 명확히 하면이 갈등은 쉽게 풀린다. 성공한 CEO들은 가슴은 아프지만 눈물을 훔치며 정리해고를 한 사람들이었다. - P121

일부의 헌신과 희생으로 모두가 살 수 있는 길도 있다. 그러나 때로는 너무 깊이 썩어 들어가서 그것을 끌고 가려하면 다른 모두가 공멸할 수도 있는 아픈 수도 있다. 그때 그것을 잘라내는 선택을 하는 것, 그것은 아프기에 더 절체절명의 과제가 된다. - P122

누군가가 ‘사장은 외롭다‘는 말을 한 적이 있다. 모두의 생존을 책임져야 하기에, 때로는 너무 가까워 오히려 의사결정을 방해하거나 앞으로의 행보에 장애물이 될수도 있는 이들을 ‘내 수족을 잘라내듯‘ 잘라내야 하는 순간이 온다. 안정적으로 성과를 내고 그것을 통해 지금까지의 생존을 가능하게 만들어주었던 이들이라 해도, 어떤 순간에는 그들을 비바람이 몰아치는 허허벌판으로 내몰아 또 다른 미래를 개척하게 만들어야 할 때도 있다. - P127

누가 자신의 부하를 사지로 몰고 싶겠는가! 하지만 그렇게해야 된다면 반드시 그렇게 해야 한다. 과거의 번영을 만들었어도 미래의 독이 될 존재가 되었다면 그것을 잘라내야 한다. 때로는 지금 당장 아쉽고 아파 죽을 것만 같은 사지라도, 잘라내야 한다면 잘라내야 한다. - P127

그러나 ‘이게 아닌데‘ 라고 느꼈을 때, 내 곁에 머물며 ‘이대로도 헤쳐나갈 수 있다‘, ‘지금껏 벌인 일을 접으면 여기있는 사람들은 어쩌란 말이냐‘라고 읍소하던 이들을 과감히 잘라내지 못한 걸 후회한다. 그들은 충신인지는 몰라도 지혜로운 부하는 아니었기 때문이다. - P128

당신에게는 그런 일이 벌어지지 않을까? 현실과 윤리가 충돌하고, 명분과 실리가 대결하는 순간이 없을까? 목숨까지는 아니라도 최소한 누군가를 잘라내야만 하는 상황은 반드시 온다. 아무도 잘못하지 않았어도 경제상황이 어려워지면, 나머지의 생존을 위해 일부의 희생이 필요한 경우도 있다. 실제의 전쟁에서는 ‘목숨‘이겠지만, 경제의 전쟁에서는 ‘일자리‘가 된다. 겉모습만 다를 뿐 ‘본질‘은 같다. 일부의 목숨을 계속 부지하기 위해 모두가 공멸할수도 있다. - P128

지금의 경제 전쟁에서는 선택 하나, 사소한 역량 하나가 승부를 결정지어 버리기도 한다. 마음은 심하게 아프지만 결정적인 순간에 윤리 때문에 흔들려서는 ‘조국을 구하는 위대한 장군‘이 될 수가 없다. 조국을 구하는 것이나 가정을 구하는 것이나 그 본질은 비슷하다. 비록 마음이 아파 뒤에서 혼자 펑펑 울더라도, 그래야만 한다. 그래야만 하는 현실에서는 그래야만 한다. 그래야만더 나은 미래를 만들 수가 있고 그 결과 보다 더 많은 이들에게 행복과 안락을 안겨줄 수 있기 때문이다. 역사는 가슴 아프게도 그런 눈물겨운 결단을 한 사람들의 편이었다. - P129

인생과 사업세계에 장밋빛만이 있는 것은 아니다. 때로는 눈물만으로도 도저히 감당할 수 없는 아픔과 괴로움에 세상을 등지고 싶을 때도 온다. 특별한 사람들에게만 그런 순간이 오는 게 아니다. 갑작스레 현실의 무게가 견딜 수 없이 버거워, 모든 것을 놓아버리고 싶은 순간이 온다. 하물며 가정이나 회사의 지휘봉을 쥐고 있는 사람은 더 그렇다. 밥을 먹고 버스를 타는 것처럼, 사장이 되기 위해서 혹은 책임지는 위치에 있기 위해서 거칠 수밖에 없는 과정이라고 생각하는 편이 마음 편하다. 그것을 이겨내지 못하면 미래는 없다고, 마음은 아프지만 참아내야 한다고, 어떤 일이 있더라도 이겨내야만 한다고, 어떤 일이 있더라도 말이다. 그것이 인생이고, 비즈니스다. 항상 그런 것은 아니지만 그런 선택을 내려야만 할 때에는 마음은 아프지만 아픔을 머금고 고뇌에 찬 선택을 해야만 한다. - P130

건물 평가액에 비해 근저당 금액이 높아지면, 나중에 다른 전세 세입자가 잘 들어오려하지 않아 전세금을 빼기 어려워질 수도 있기 때문에 곤란한 일을 겪을 수도 있다. - P132

나는 강사니까, 평범한 회사원이니까, 그 분야의 전문가가 아니니까, 내 생존권과 직접적으로 연결되는 중대한 문제를 몰라도 된다고 생각하는 건 너무나 안일하다. 하다못해 관련 책 한 권만 읽어도 충분히 해결되는 일이다. 몇 만 원어치 술 마시는 건 아까워하지 않으면서 1만 원 남짓하는 책 한권 사는 데는 주머니를 닫는다. 독서를 ‘취미‘ 운운하면서 안 해도 되는 걸로 취급하고 공부는 안 하면서, 남보다 손해 보고 살고 싶지는 않다는 심보는 놀부 심보다. - P132

부자들을 가만히 보면, 그들은 자신의 이득과 관련된 것을 악착같이 알아내고 챙긴다. 늘 뒤통수 맞는 것은 서민이라고 하지만, 뒤통수를 안 맞도록 철저한 준비를 안 한 것은 우리 스스로의 잘못이다. - P133

우리는 법치국가에서 살고 있다. 특히 사업을 하려면 법과 친구가 되지 않으면 안 된다. 내가 아무리 선량하고 불법의 의도가 없다 해도, 그리고 법으로 다툴 일이 없을 것 같아도, 법을 몰라선 절대 제대로 살아갈 수 없다. 대기업이 유명 로펌을 비싼 값에 고용하는 이유가 무엇인가? 그들의 지식과 경험과 노하우가 엄청난 금액의 손실과 직결되는 일을 예방해주거나 수습해줄 수 있기 때문이다. 단언컨대 법에 무지하면 절대 성공할 수 없다. - P133

대다수 건물의 임대차 계약서에는 ‘원상복구‘ 조항이 있다. 임대기간 동안에는 임의로 방도 만들고 바닥이나 벽체도 수리할 수 있지만, 임대 기간이 끝나고 나면 원래대로 복구해놓아야 한다. - P134

저작권법 위반은 형사소송 건이며 형사소송이 끝나도 다시 민사소송을 제기해 손해배상을 청구할 수 있다. - P135

개인도 다른 사람의 고유 저작물을 인용하거나 배포, 전재할 때 주의해야 하지만, 사업을 하다보면 사소해 보이는 것 하나조차도 법에 저촉될 소지가 많다. 법에 저촉되는 행위로 인한 금전적 손실은 상상보다 크다. 때로는 영업정지 같은 조치로 사실상 일시적인 운영정지가 발생할 수도 있다. - P135

사업상 계약을 하거나 중대한 행동을 할 때는 반드시 해당 법조문이나 판례를 꼼꼼하게 살펴보아야 한다. 필요하다면변리사, 변호사, 관련 기관에 문의를 해서 문제가 없는지 확실하게 알아봐야 한다. - P135

법치국가에 살고 있으면서도 법률지식이 중요하다는 것을 인지하지 못하고 사는 이들이 많다. 스스로를 ‘법 없이도 살 사람‘이라고 생각하기 때문이다. 하지만 언제, 누구와의 관계에 의해 법에 의지해야 할 때가 올지도 모른다. - P136

사업을 하려면 법에 대해서 친구가 되어야 한다. 그리고 어떤 일을 벌이기 전에는 관련 법조문이나 판례를 보는 것을 습관화해야 한다. 때로는 조금 과도하다 할 정도로 법이나 규정, 조례 등을 꼼꼼히 고려하는 태도를 가질 필요가 있다. 부도덕하기 때문에 피해를 보는 것이 아니라, 무지하기 때문에 피해를 보는 것이다. ‘아는 게 힘‘이라는 말이 바로 이런 경우에 해당한다. - P136

실패도 경험이라고, 창업을 하려는 이들이 간혹 나를 찾아와 상담을 청할 때가 있다. 그럴 때마다 내가 꺼내는 첫마디는 "웬만하면 하지 마세요."다. 직장을 잘 다니고 있는 사람이라면 더욱 그렇다. 조금 더 경험을 쌓고 역량을 만들어 도전해도 늦지 않고, 창업을 하려고 결심을 했다면 이전의 직원 관점과는 달리 사장의 관점에서 더 깊고 다양한 고민을 하고 찬찬히 계획을 세운 다음 시작하는 것이 현명하기 때문이다. 직장에 다니는 것은 사실상 ‘돈 받아가며 배우는‘ 좋은 기회다. 직장 다닐 때는 모르지만, 직장에서 떨려나거나 직접 사장이 돼보면 뼛속 깊이 실감하는 현실이다. - P137

적절한 타이밍에 현실적인 아이템으로 창업을 하겠다는 사람에게는 두 가지를 묻는다. 첫째는 실무를 직접 하느냐 아니면 직원을 고용해 해당 업무를 시킬 것이냐? 둘째는 경영에 필요한 실제 노하우를 알고 있느냐? - P138

한마디로 창업해서 성공하려면 최소한 자기 분야에서 일가를 이룬 최고의 전문가든지, 아니면 재무와 운영 전반에 대한 경험과 지식이 풍부한 전문 경영인이든지 두 가지 요건 중 하나가 충족돼야 한다. 그러나 둘 다를 어느 정도 포괄하는 것이 가장 이상적이라고 생각한다. 전문가지만 경영자로서의 경험과 소양이 부족하면 주먹구구식으로 경영하다 큰 난관을 만날 수 있고, 전문 경영인이지만 실무를 모르면 업무를 제대로 지시하고 감독할 수 없어 실무자의 손아귀에 놀아나기 쉽기 때문이다. - P138

창업을 하거나 자영업 등, 자기 사업을 구상하는 이들이 쌓아야 할 경영에 대한 실무 지식 중 대표적인 것을 꼽자면, ‘회계‘와 ‘설비‘라고 생각한다. - P139

더군다나 사업 초기에는 모든 비용을 아껴야 하므로, 내가 지식을 갖고 직원에게 가르쳐줌으로써 값비싼 지식을 가진 노련한 직원을 비싼 돈에 사용하는 대신, 조금 더 적은 임금의 직원에게 ‘배우고 있다‘는 보람을 느끼게 하며 일을 시킬 수 있다. - P140

기본적인 회계지식을 쌓았다면, 잘하는 회사의 재무제표를 들여다보며 우리 것과 비교해야 한다. 비슷한 규모의 잘하는 회사, 비슷한 규모의 못하는 회사, 더 큰 규모의 잘하는 회사, 더 큰 규모의 못하는 회사 등을 샘플링 해서 비교해봄으로써 현재와 미래의 경영 지표를 동시에 설계할 수 있다. 어렵지 않다. 금융감독원 기업공시 홈페이지(http://dart.fss.or.kr)에 들어가면, 각종 법인의 공시자료들을 공짜로 볼 수 있다. - P140

공사에 대해 모르니 내가 할 수 있는 말은 하나밖에 없다. "좀싸게 잘 부탁드립니다." 하지만 내가 그런 일이 돌아가는 기본 원리를 알았다면 사정은 달라졌을 것이다. 믿을만한 사람을 동원해 필요한 자재의 원가를 조사하면 대략적인 금액 정도는 금세 알 수있다. 하다못해 전문인테리어 업자에게 의뢰해 비교견적이라도 받아 예산 규모에 대한 판단이라도 했어야 했다. - P142

이 책은 예전에 알라딘 우주점에서 책을 구입할 때 배...

전출처 : 즐라탄이즐라탄탄 > 상대는 협상과정에서 소리를 지르는 것은 물론이거니와 ...

이 책은 예전에 알라딘 우주점에서 책을 구입할 때 배송비 무료 금액을 맞추기 위해 searching하다가 중고로 염가에 구입할 수 있는 기회가 생겨 정말 우연한 기회에 읽게 된 책이었다. 염가에 구매한 것 치고는 유익했던게 ‘셀트리온‘이라는 회사에 대해 대략적으로나마 알 수 있는 시간이 되었고, 서정진 회장이 이 기업을 경영하면서 보여줬던 혹은 사업을 하면서 배웠던 각종 경영 기법들에 대한 학습이 되었던 책이었다.

기업도 결국엔 사람들이 모여서 이루어지는 것이기에 각종 협상이나 거래에서 사람을 다루는 다양한 방법들을 익힘으로써 비지니스 환경에서 유리한 위치를 점할 수 있는 노하우들을 배우는 것도 유익한 것이라는 생각이 든다.

1년 전 밑줄 친 문장 중에 바이어가 의도적으로 성질을 부린다는 것을 보면서 비지니스 세계에서 상대방의 페이스에 말려들어가지 않고 나만의 기준을 가지고 냉정하게 의사결정할 수 있는 사람이 되도록 해야하지 않을까 생각해본다. 이는 비단 꼭 비지니스 세계 뿐만이 아니라 각종 인간관계에도 확장해서 적용해볼 수도 있을 듯 하다.