앞서 본문에서 핀란드의 학교 교육 사례에 대한 얘기들...

앞서 본문에서 핀란드의 학교 교육 사례에 대한 얘기들이 나왔었는데, 거기에 나왔던 핵심 메시지들을 이 책 마지막 부분의 요약을 통하여 본문에서 읽었던 내용들을 다시 한 번 상기시키고 머릿속에 좀 더 깊숙히 새길 수 있는 시간을 가질 수 있어서 좋았다.

이어서는 다듬지 않은 원석 같은 사람을 발견하는 저자만의 노하우에 대해 나오는데 이 또한 위와 마찬가지로 본문에서 만났던 내용들 중 핵심만을 추려놓아서 내용을 다시 상기시키는데 도움이 되었다.

모든 학생이 자신이 지닌 최고의 기량을 발휘하도록 학교를 설계하라

28. 단 한 명의 학생도 포기하지 마라.

지능은 여러가지 형태를 띠고 모든 아이는 탁월한 잠재력을 지니고 있다는 사실을 인식하라. 최상위 학생들만 성공했다고 판단하지 말고 학생 하나하나가 얼마나 진전을 이뤘는지로 성공을 가늠하라.

29. 교육에 전문가를 투입하라.

핀란드의 사례를 좇아 교사들을 믿을 만한 전문가로 훈련하고 대우하라. 교사들이 최신 정보를 접하고 유지하도록 권장하고, 교사들이 서로를 지도하는 교과 과정을 만들면 차세대는 더 원대한 목표를 이룰 수 있다.

30. 학생들을 같은 선생과 여러 해 동안 함께 보내게 하라.

관계 고리 맺기라는 관행은 교사들이 자기 전문 분야뿐만 아니라 자기가 가르치는 학생들에 대해서도 전문적인 지식을 얻도록 해준다. 교사들은 충분한 시간을 갖고 각 학생을 개인적으로 잘 알게 되므로, 학생의 코치와 멘토가 되어 모든 학생이 잠재력을 발휘하도록 맞춤형으로 지도하고 정서적으로 도움을 주게 된다.

31. 학생들에게 학생 개인의 관심사를 탐색하고 나눌 자유를 부여하라.

학생들에게 가르쳐야 할 가장 중요한 교훈은 배움이 즐겁다는 사실이다. 학생들이 본인이 흥미를 느끼는, 현실 상황을 재현한 활동이나 책 그리고 프로젝트를 선택하게 하면 내재적인 동기 유발을 촉진할 가능성이 훨씬 크다.

학생들이 자기가 좋아하는 주제에 대해 발표하면 열정이 강화되고 같은 반 학우들이 그 열정을 포착할 기회가 열린다.

팀에 내재된 집단 지성을 발굴하라

32. 집단을 팀으로 변모시켜라.

집단 지성은 결속력이 좌우한다. 의미있는 사명을 완수할 책임을 공유한다는 생각을 중심으로 팀은 결속한다. 사람들이 중요한 목표를 달성하기 위해 서로가 필요하다고 믿으면, 그들은 부분의 총합 이상이 된다.

33. 친화적 기량을 토대로 지도자를 뽑아라.

목소리 큰 독불장군을 승진시키기보다 자기 자존심보다 사명완수를 우선시하는(그리고 개인적인 영예보다 팀의 결속력을 우선시하는) 사람들을 승격시켜라. 팀 구성원들이 서로 앞다퉈 자기 몫을 하려고 한다면, 이 팀의 가장 효과적인 지도자는 목소리가 가장 큰 사람이 아니라 남의 말을 가장 잘 경청하는 사람이다.

34. 구두로 중지를 모으지 말고, 서면으로 독자적인 의견을 모아라.

구성원들로 하여금 골고루 참여하게 하고 더 나은 해결책을 찾으려면, 집단으로 모이기 전에 구성원들에게 독자적으로 아이디어를 내고 평가하게 하라. 모든 아이디어가 제시되고 모든 구성원이 빠짐없이 모이면, 집단에게 가장 가망있는 아이디어를 선정하고 다듬게 하라.

35. 기업의 수직 구조를 격자 체제로 대체하라.

단 한 명의 상사가 말 한마디로 부하 직원들의 제안을 묵살하기보다, 직원들에게 자기 의견을 표명할 다양한 길을 열어주어라. 직원들이 한 명 이상의 상사에게 자기 의견을 개진할 기회를 얻으면, 한 사람의 단 한마디 거절로 아이디어가 묵살되지 않는다. 그리고 단 한 사람만 승인해도 그 아이디어를 건질 수 있다.

구직 면접과 대학 입학 사정에서 다듬지 않은 원석을 발견하라

36. 학력과 경력 요구 사항을 철폐하라.

다른 사람들을 평가할 때는 과거의 성과와 경험을 미래의 잠재력과 혼동하지 마라. 성장 배경과 재능은 사람들의 출발점을 결정하지만, 품성 기량은 그들이 얼마나 높이 오르게 될지를 결정한다.

37. 난이도를 고려하라.

고군분투했다고 해서 반드시 역량이 부족하다는 뜻은 아니다. 대개 역경이 존재했음을 의미한다. 지원자가 직면해온 장애물을 반영하려면 지원자가 다닌 학교, 택한 전공, 그리고 성장한 지역 공동체의 또래 집단 구성원들과 지원자를 비교함으로써 그가 이룬 성과를 적합한 맥락에서 평가해야 한다.

38. 평가할 때는 궤적을 이용하라.

최근의 성과나 평균적 성과를 평가하는 것만으로는 충분치 않다. 시간이 흐르면서 성과가 그려낸 궤적이 훨씬 중요하다. 한 지원자가 그린 궤적이 상승세를 보인다면 이는 그 지원자가 역경을 극복했다는 단서다.

39, 지원자가 성공하도록 면접 방식을 재설계하라.

지원자가 받는 스트레스를 극대화하는 면접을 설계하지 말고, 지원자가 빛날 기회를 조성하는 면접을 설계하라. 지원자가 좋아하는 대상을 공유하고 그의 장점을 보여줄 기회를 부여하라. 그러고 나서 그에게 면접 결과가 그의 역량을 제대로 대표하는지 물어보라. 그리고 아니라면 그에게 다시 한 번 기회를 주어라.

40. 성공을 새로이 규정하라.

가장 의미있는 형태의 성과는 진전이다. 잠재력을 가늠하는 궁극적인 지표는 얼마나 높은 곳까지 도달했는지가 아니라 얼마나 장족의 발전을 했는지(그리고 다른 이들도 장족의 발전을 하도록 도왔는지)다.

책이란 참 팔기 야릇한 물건처럼 느껴진다. "어이! 이봐요! 나의 정신적인 여정에 당신의 소중한 시간을 투자해주세요. 마음에 들 겁니다. 약속해요" 라고 말하는 셈이니 말이다.

롤러코스터가 존재하는 이유는 세 가지다. 재미있고, 두려움을 직시하게 하고, 자신을 시험하게 해준다

저자는 보고서에 작성자의 의견이 포함되었는지 여부가 ...

저자는 보고서에 작성자의 의견이 포함되었는지 여부가 잘 쓴 보고서와 그렇지 않은 것을 가르는 기준이 된다고 말한다.

이와 관련하여 보고서와는 약간 별개의 얘기일 수도 있는데, 여기 알라딘 혹은 다른 사이트든 관계없이 사람들이 올린 책 리뷰들을 읽다보면 그냥 단순히 본문의 핵심 내용들만 짜집기해서 올린 리뷰들을 어렵지 않게 보게 된다. 물론 독서 인구가 현저히 줄어드는 이 시대에 그러한 리뷰들 또한 책을 읽는 분들의 글이라 나름대로 의미가 있겠지만, 단순히 핵심 내용만 쓰여있는 리뷰보다는 본문 내용을 일부 인용하더라도 리뷰하는 사람의 주관적인 의견이나 생각 혹은 자기만의 경험들을 함께 덧붙여 쓴 리뷰들이 더 진솔해보이는 것은 비단 나만의 생각은 아닐듯 하다.

요즘 AI가 발달해서 책의 내용을 단순히 요약만 하는 것은 굳이 인간이 아니더라도 컴퓨터도 할 수 있는 일이 될 수도 있겠지만 자신만의 주관적인 생각이 담긴 글을 쓴다는 것은 인간이 할 수 있는 고유한 일이라는 생각이 든다. 물론 향후 인공지능의 발달로 이마저도 고유한 일이 아닌 것처럼 될지도 모르겠지만 아직까지는 그렇게 생각한다는 말이다.

근데 참 아이러니한 것은 지금 이러한 글을 쓰는 나조차도 책을 읽고 리뷰를 쓰는 것이 머리를 어느정도 괴롭혀야(?) 하는 작업임을 잘 알기에 책을 읽으면서 중요하다고 생각하는 내용들을 밑줄치고, 관련 내용에 대한 페이퍼를 그나마 간단하게 형식에 구애받지 않는 선에서 쓰고, 상대적으로 간단하다고 할 수 있는 100자평을 남기는 선에서 독서활동을 마무리하는 경우들이 많다는 것이다.

요근래에 리뷰를 쓰지 않은 채 넘긴 책들이 꽤 된다. 마음속으로, 머릿속으로는 리뷰를 써야지 써야지 하는데 그게 내 마음이나 생각처럼 잘 하지 못하게 되는 게 현실이다. 이런걸 보면 이상과 현실의 갭(gap)은 마치 우리 몸과 그림자와 같은 것일지도 모르겠다. 멀지도 않지만 가깝지도 않다는 말이다.

어떤 책이든 관계없이 리뷰를 하나 쓰긴 해야할텐데 이 책에 나온 보고서 작성법과 연계지어서 멋지게 한 번 써보면 참 좋겠다.
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뒤이어 읽다가 보고서의 구성에 관한 글이 나온다. 기승전결 혹은 서론 본론 결론으로 나누어서 처음에는 목적why을 쓰고 다음에는 주요 내용what에 해당되는 것들을 적은 뒤 마지막에 가서는 결론message과 작성자의 의견opinion으로 마무리 한다. 본문에는 좀 더 세분화하여 보고서의 유형별로 약간의 차이가 있긴하지만 전체적인 큰 틀은 거의 유사하다. 다만, 기획이나 제안관련 보고서에서는 앞서 언급한 큰 틀에 덧붙여 분석analysis과 전략 제시how 그리고 그 전략의 실행에 띠른 기대효과effect 정도가 추가된다고 보면 되겠다.

본문을 읽으면서 개인적으로는 이 책에서 다루는 보고서 뿐만 아니라 도서 리뷰 작성시 개요를 짤 때도 이러한 양식에 맞춰서 글을 쓴다면 좀 더 체계적이고 읽기 좋은 리뷰가 완성되지 않을까 생각해보게 된다. 물론 그냥 느낌가는대로 쓰는 것이 나쁘다는 것은 아니지만 뭔가 뒤죽박죽 난잡한 글이 될 수도 있다는 우려가 있기에 체계적인 글쓰기를 하기 위해서는 이 책에서 소개된 보고서 쓰는 방식과 유사하게 뭔가 일정한 틀에 맞춰서 글을 쓰는 것도 괜찮은 방법일 수 있겠다는 생각이 든다.
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뒤이어서 ‘명분과 실리를 보고서에 담는다‘는 제목의 글에서는 ‘헬리콥터 뷰‘라고 해서 너무 높지도, 너무 낮지도 않은 높이에서 상황을 바라봄으로써 명분은 물론이고 실리까지도 함께 챙길 수 있도록 만드는 보고서의 역할에 대해 나와 있다.

여기선 좁은 시야에 국한되지 않고 살짝 위에서 내려다보는 잠깐의 여유를 가지는 게 중요하다는 생각을 해보게 되었다.

다음에 나오는 글에선 목표와 비전 그리고 미션에 대한 얘기가 나오는데 그동안 이러한 단어들은 많이 들어봤지만, 각각의 개념에 대해 솔직히 명확한 구분이 되지 않았었는데, 저자의 자세한 설명을 통해 오늘에서야 비로소 이 3가지 개념을 명확하게 구분해서 알 수 있게 된 듯 하다.


오늘 포스팅의 마지막 부분에서는 업무 진행 보고서와 관련된 내용들이 일부 나오는데, 좀 더 자세한 내용은 다음 포스팅에서 추가로 이어가보도록 하겠다.

겉으로 드러나지 않지만 잘 쓴 보고서와 그저 그런 보고서를 나누는 요인이 있다. 그것은 ‘작성자의 의견‘이다. - P43

《엔지니어를 위한 보고서 작성 기술》에는 보고서에 쓰는 의견을 표현하는 방법을 추론, 판단, 의견, 가설, 이론으로 구분해서 정의했다. - P43

의견은 보고서 주제와 관련 있는 작성자의 생각이다. 보고서를 사실과 논리에 따라 써야 한다고 배워서 작성자 개인의 의견 또는 제안을 넣지 않는 사람이 있다. 의견이 빠졌다면 보고서는 완성했다고 볼 수 없다. - P43

의견을 넣는 이유는 신문기사와 뉴스 마지막에 전문가 의견을 넣는 이유와 같다. 기자는 사실을 확인하고 전달하는 역할만 한다. 사례와 자료를 분석해서 기사를 쓰지만 기자가 전문가는 아니다. 기사 결론 부분에 전문가 의견을 넣는 이유는 기자가 의도한 방향으로 결론을 내리기 위해서다. - P43

보고서도 논리와 사실에 기초해서 주요 내용을 쓴다. 그리고 작성자 주관에 따라 결론을 쓴다. 보고서에서 전달하는 느낌이나 인상은 작성자 의도에 따라 한쪽으로 치우치게 할 수 있다. 작성자의 생각을 철저하게 배제한 보고서는 없다. 보고서를 쓰는 사람의 시각으로 판단한 결론은 의사결정에 중요한 영향을 미친다. 이런 이유로 작성자는 반드시 자기 의견을 결론에 넣어야 한다. - P44

방향을 정해놓고 보고서를 작성할 때도 있다. 방향을 정하고 사실과 이슈, 트렌드를 끼워 맞춰서 보고서를 쓰는 형식이다. 이렇게 쓰는 대표적인 유형이 증권사 애널리스트 보고서다. 증권사 보고서는 대체로 매수 의견으로 방향을 정해놓고 쓴다. 애널리스트가 보고서에 부정적 의견을 쓰면 손실을 우려한 투자자가 자금을 회수해서 주가 하락으로 이어지기 때문이다. - P45

사업을 어느 정도 추진하다가 애초에 방향을 잘못 설정했다는 사실이 드러나면 보고서 작성자도 책임을 져야 한다. 만약, 주의 의견이나 경영자가 설정한 방향과 다른 방향을 제시했다면 ‘통찰력 있는 사람‘으로 평가될 수 있다. 짧게 몇 줄이라도 작성자의 의견을 써야 한다. - P45

작성자는 지금 실행하는 방식과 다른 대안을 의견으로 제시하는 것도 바람직하다. 대안은 아이디어다. 아이디어는 분석을 통해서 나온다. 보고서 마지막에 대안을 넣으면, 다양한 관점에서 분석하고 경우의 수를 생각했다는 사실을 보여줄 수 있다. 여기서 한 가지 주의할 점이 있다. 작성자가 제시한 의견, 대안은 객관적인 정보, 사실과 구분해야 한다. - P45

의견은 객관적인 사실로 밝혀지지 않은 개인의 생각이다. 하지만 공식적인 문서, 즉 보고서에 쓰는 작성자의 의견은 모든 사람이 인정하는 이론, 법칙, 통계 등의 근거를 제시하므로 공유할만한 가치가 있다. - P46

보고서는 구성에 따라 서론, 본론, 결론에 각각 목적Why, 주요 내용What, 성과 또는 결론Message, 의견opinion 순서로 쓴다. 사실과 자료에 근거해서 쓰는 보고서도 결론 단락의 마지막에는 의견을 넣는다. - P46

보고서는 정보 전달 기능과 함께 ‘명분을 만드는‘ 역할을 담당한다. - P49

명분은 사람들의 마음을 움직이는 힘이 있다. - P49

명분은 마땅히 지켜야 할 도리와 본분이다. 명분을 만드는 건 어렵지 않다. 상식적으로 해서는 안 되는 일을 가려내고 해야 하는 일을 마땅히 실천하면 된다. - P50

기업, 개인, 나라 모두 명분보다는 실리에 따라 움직인다. 실상은 이렇다고 해도 보고서에는 ‘명분‘과 ‘실리‘ 두 단어가 같은 비중이거나 명분이 더 큰 비중을 차지해야 한다. - P50

실리와 명분을 함께 챙기려면 적당한 눈높이에서 바라봐야 한다. 높은 위치에서 조망하는 관점을 ‘헬리콥터 뷰‘라고 한다. 헬리콥터 뷰는 너무 높지도, 너무 낮지도 않은 높이에서 상황을 본다는 의미다. GE는 인재교육에서 헬리콥터 뷰를 강조한다. - P50

너무 높은 곳에서 보면 자세히 볼 수 없다. 너무 낮은 곳에서는 속속들이 볼 수 있지만 상황을 전체적으로 볼 수 없다. 너무 높지도 너무 낮지도 않은 눈높이에서 봐야 실리와 명분이 한눈에 들어온다. - P50

작성자는 현재 진행 중인 일, 앞으로 계획하는 일을 자기가 속한 부서 외에 회사와 사회에 미치는 영향까지 고려해야 한다. 그러려면 관리자 또는 경영자의 관점이 필요하다. - P51

실무 담당자는 맡은 일에만 집중해서 전체를 보지 못한다. 자기 일 외에는 다른 생각을 할 여유가 없다. 정신적으로 여유가 없어도 보고서를 쓸 때는 시야를 수평, 수직으로 확장해야 한다. 수평으로 바라보면 자기가 할 일, 동료가 할 일만 보인다. 위에서 내려다보면 여러 가지 사업이 보이고 그사업을 담당하는 부서와 다른 부서의 관계, 기업의 궁극적인 목표, 사회에 도움이 되는 부분이 보인다. - P51

시야를 넓히면 실리와 명분이 보인다. 그러면 맡은 일을 지배할 수 있다. ‘일을 지배한다‘는 다음에 할 일, 그다음에 할 일, 궁극적인 목표에 이르는 계획을 세운다는 뜻이다. 시야를 넓혀서 다음 일, 그다음 일이 무엇인지 알면, 지금 눈앞에 있는 일을 끝내는 데만 초점을 맞추지 않는다. 일이 끝난 뒤에 할 일, 개선할 부분, 기업의 요구와 사회에서 원하는 것 등을 생각하면 실리와 명분을 동시에 얻을 수 있다. - P51

회사에는 비전과 목표가 있다. 모든 보고서에는 분명한 목표가 있다. 작성자는 목표를 명확하게 인식하고 보고서를 쓴다. 경영자와 관리자, 사업을 추진하는 실무자는 문서를 통해서 같은 목표를 바라본다. 경영자, 관리자, 실무자가 서로 다른 목표를 바라본다면 기업은 앞으로 나아갈 수 없다. - P52

목표는 직급과 하는 일에 따라 차이가 있다. 경영자, 관리자, 실무자는 각각 할 일이 다르다. 이들은 업무적으로 각자의 목표가 있고 조직에서 공유하는 목표가 따로 있다. - P52

기업에는 목표보다 상위 개념이 있다. 그것은 비전이다. 비전은 목표를 공유하게 만드는 힘이다. 하지만 목표와 비전이라는 상투적인 말로 실무자의 의욕을 고취시키기는 어렵다. 직장인뿐만 아니라 경영자도 비전의 의미를 완벽하게 이해하지 못하기 때문이다. 비전을 확실하게 설명하는 말이 있다.
"비전은 몽골 소년의 외침처럼 명확하다." - P53

비전은 뜬구름이 아니다. 목표는 명확해야 하고 비전은 약간 두루뭉술해도 괜찮다는 생각을 한다면 다음 일화에서 비전의 뜻을 다시 정립하기 바란다.
게르(몽골인의 이동식 집)지붕 높이의 얕은 언덕에 올라가 벌판을 바라보던 소년이 외쳤다. "아버지, 삼촌이 와요!" 사흘 후에 소년의 삼촌이 왔다. - P53

비전에는 두 가지 요소가 명확히 있어야 한다. ‘언제까지‘ ‘무엇을 이룬다(한다)‘는 내용이다. - P53

비전이 모호한 기업에 분명한 목표는 있을 수 없다. 목표 위에 비전이 있다. 그럼, 비전보다 상위 개념은 무엇일까? 바로 ‘미션‘이다. 미션은 간절히 원하는 것, 이루고 싶은 꿈이다. 이루고 싶지만, 현실적으로 이루기 어려운 꿈이 바로 미션이다. 정리해보면, 가장 높은 곳에 미션이 있고 그 아래 비전이 있다. 그리고 목표가 있다. - P53

보고서에는 목표와 비전을 쓴다. 꿈같은 미션이 아니라 실현 가능한 비전을 보고서에 써야 한다. 작성자는 몽골 소년의 시력을 가지고 초원이 한눈에 보이는 위치에 있어야 한다. 멀리까지 바라볼 수 있는 위치가 관리자, 경영자의 직급을 의미하지는 않는다. - P54

기업의 비전과 목표가 명확하다면 직원은 맡은 일에서 비전과 목표를 찾을 수 있다. 기업과 개인의 비전, 목표가 같은 방향을 향한다면 보고서에도 분명한 목표가 드러난다. - P54

보고서에서 밝히는 목표는 두 가지다. 첫째, 목표 달성과 직접 연결되는 커미트Comme 목표다. 둘째, 비전을 실현하기 위해 공표하는 스트레치 stretch 목표다. - P54

비전을 실현하기 위한 목표를 ‘스트레치stretch 목표‘라고 한다. 스트레치 목표는 비전을 향해 전진하는 공격적인 목표다. 스트레치 목표를 달성하면 보상이 주어진다. 탄력을 받으면 언제든지 목표를 상향 조절할 수 있다. 하지만 달성하지 못해도 책임을 묻지 않는다. 반면, 커미트Commit 목표는 설정한 수준까지 반드시 달성해야 한다. 목표를 달성하지 못하면 책임을 진다. 자리에서 물러나거나 보수가 줄어드는 것을 감수해야 한다. - P54

커미트 목표는 기필코 달성해야 한다. 스포츠 경기에서 상대팀의 공격을 막아내는 수비와 같다. 스트레치 목표는 정해놓은 수준 이상의 목표, 즉 실력을 월등히 넘어선 목표다. 끊임없이 노력해야 비로소 달성할 수 있는 목표다. 스포츠 경기에서 좋은 분위기에 힘을 얻어서 더 많은 점수를 내는 공격과 같다. 보고서에는 이 두 가지 목표를 드러내야 한다. - P55

매출이나 이익은 결과로 나타나는 숫자일 뿐 목표는 아니다. 직접 통제할수 없기 때문이다. - P55

목표를 정하는 데는 원칙이 있다. SMART 원칙에 따라 구체적인 목표를 정하면 목표에 도달하는 과정을 측정할 수 있다. 보고서를 통해서 구체적인 목표를 달성하는 과정을 확인 · 기록할 수 있다. SMART 원칙에는 다섯 가지 특징이 있다. - P56

Specific(구체성) 목표가 명확해야 한다. 명확한 목표는 무엇을 해야 하는지, 무엇을 하려고 하는지 정확히 알려준다. - P56

Measurable (측정 가능성) 측정할 수 있어야 관리할 수 있다. 단계별로 성공 여부를 구체적으로 측정할 수 있어야 한다. - P56

Attainable (달성 가능성) 자신의 능력을 최대한 발휘해서 달성할 수 있는 목표를 세운다. 또는 최선을 다하면 완성도를 월등히 높일 수 있는 정도의 목표를 정한다. - P56

Relevant(연관성) 목표가 미래에 개인적인 비전을 향하도록 정한다. 단계별로 설정한 목표는 모두 비전을 향해 있어야 하고 현재 상황에서 실행할 수 있는 목표, 다음 상황, 그다음 상황에 실행할 수 있는 목표를 단계적으로 정한다. - P56

Time-bound(시간제한) 목표에는 마감 시한을 정한다. 마감 시한이 없다면 몽상이다. 시간 계획을 세우고 기한 내에 달성할 수 있는 목표를 정한다. - P56

목표보다 높은 위치에 비전이 있고 목표만큼 비전도 선명해야 한다. 당장 실행해야 하는 목표만큼 구체적이지 않아도 방향은 정해져야 한다. 조직에서는 모든 구성원이 같은 곳을 바라보도록 정확한 방향 또는 어느 한 지점을 정하고 비전을 설정한다. - P55

비전의 개념을 이해하려면 정부나 기업에서 주최하는 ‘비전선포식‘ 행사를 보면 된다. 비전을 모두에게 알려서 같은 방향을 바라보도록 하는 게 행사의 목적이다. 비전선포식 행사가 일회성 퍼포먼스처럼 보일 수도 있다. 하지만 비전선포식을 한다는 건 먼 미래까지 내다보고 기획했다는 사실을 알리는 것이다. - P56

비전은 문장보다 짧다. 짧은 한 마디에 핵심 가치를 명확하게 표현하고 목표가 한 방향으로 전진하게 만든다. - P57

명확한 비전은 세 가지 요건을 충족한다. 첫째, 생생하게 그릴 수 있다. 둘째, 구성원, ‘나‘ 자신과 관련이 있다. 셋째, 실현 가능성이 있다. - P57

비전은 숫자로 표현한 목표보다 더 선명해야 한다. - P57

비전을 들었을 때, 개인과 아무런 관계가 없다면 비전이 가리키는 방향을 바라보지 않는다. 비전을 이루었을 때 개인에게 이익이 있어야 같은 방향을 바라본다. - P57

실현 가능성이 없으면 한낮 꿈에 지나지 않는다. 어떻게, 언제까지, 얼마나 등은 목표에서 밝히더라도, 비전이 공허한 말잔치나 희망사항처럼 보이면 안 된다. 이룰 수 있다는 생각만으로 가슴을 뛰게 만들어야 한다. - P57

명확한 비전이 있어야 달성 가능하고, 측정할 수 있는 목표가 나온다. 비전이 목표보다 위에 있다. 보고서는 목표를 달성하기까지 과정을 보여준다. 비전을 실현 가능한 목표로 바꾸고 실행 의지를 높인다. 비전이 가슴을 뛰게 만들어야 목표를 이룬다. 이것이 보고서에 비전을 넣어야 하는 이유다. - P57

언제 어떤 변수가 작용할지 모르는 일을 진행할 때는 다음 세 가지 사항을 확실히 정한다.

* 업무를 기록한 보고서(서류) 관리 및 행정업무 담당자
* 진행 상황을 보고하는 실무자.
* 변동 사항을 승인하는 사람(책임자)

세 가지 사항에는 공통적으로 문서와 사람이 있다. - P58

업무와 관련된 모든 내용을 보고서에 정리하기는 어렵지만 여러 분야에서 업무를 진행하는 관계자가 알아야 하는 내용은 회람과 보관할수 있도록 모두 문서로 만든다. 업무 진행 상황과 부서 담당자가 공유해야하는 정보는 보고서를 써서 보관할 필요가 있다. - P59

한 일을 반드시 문서로 남겨야 하는 이유는 팀원, 업무 관계자가 앞으로 할 일이 무엇이고, 필요한 것, 완료한 일을 알아야 하기 때문이다. - P59

보고서는 프로젝트의 행정적 운영을 원활하게 하는 수단이다. - P59

업무 진행 보고서에 써야 하는 항목(필수 입력 사항)은 다음과 같다.

• 업무 요약
• 실무자 및 관계자 연락처
• 업무 기록: 진행 상황, 변동 사항
• 특이 사항
• 일정
• 자원 및 재무사항
• 회의 결과
• 완료 사항
• 소통 내용
• 검토사항 - P60

어느덧 이 책의 막바지다. 저자는 자신이 책을 쓰면서...

어느덧 이 책의 막바지다. 저자는 자신이 책을 쓰면서 깨닫거나 느꼈던 것들을 서술한다.

개인적으로 굉장히 흥미롭게 느껴졌던 것은 가면 증후군의 모순에 대해 저자가 독자들이 이해할 수 있게 풀어놓은 부분이었다. 이 부분을 읽으면서 독자인 나 자신에 대해 다시 한 번 돌아볼 수 있는 시간을 잠시나마 가질 수 있었다.

혹시라도 가면 증후군에 대한 정의가 궁금하신 분들은 지난번 포스팅의 마지막 부분에 밑줄친 내용을 참조하시길 바란다..
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뒤에서는 그동안 앞의 본문에 나왔던 내용들의 핵심만 뽑아서 크게 40가지로 정리했는데, 여기서 일부를 다루고 나머지 일부는 다음 포스팅에서 다루도록 하겠다.

내 안에 숨어있는 마술사를 깨우라

책을 쓰려면 자기만의 아이디어로 출발해야 한다.

성공 중에 최악은 다른 사람들의 목표를 이루는 일이다. 다른 사람의 꿈을 실현하지 마라.

나 자신에 관해 의문을 품지 말라

"학술지에 실릴 연구 논문이 아니라 학생들을 가르치듯이 글을 쓰세요."

얼마전 나는 가면 증후군은 다음과 같이 모순임을 깨닫게 되었다.

* 다른 사람이 여러분을 믿는다.
* 여러분은 여러분 자신을 믿지 않는다.
* 그러나 여러분은 다른 사람이 아니라 여러분 자신을 믿는다.

여러분이 자기 자신에 대해 의구심을 품으면, 여러분 자신이 여러분에 대해 내리는 낮은 평가에 대해서도 의구심을 품어야 하지 않는가?

이제 나는 가면 증후군은 숨은 잠재력의 징표라고 믿는다.

다른 사람들이 여러분을 과대평가한다는 느낌이 들지만, 여러분이 여러분을 과소평가했을 가능성이 훨씬 크다. 다른 사람들은 여러분의 눈에는 아직 보이지 않는 성장 역량을 간파했는데 말이다.

여러 사람이 여러분을 믿으면 여러분은 이제 그들을 믿어야 할 때가 됐을지도 모른다.

많은 이들이 목표를 달성하기를 꿈꾼다. 자신이 획득하는 지위와 다른 이들로부터 얻는 찬사로 자신의 발전을 가늠한다. 그러나 가장 중요한 성과는 가장 가늠하기 어렵다. 가장 의미있는 성장은 경력을 쌓는 게 아니라 품성을 쌓는 일이다.

성공은 단순히 목표를 달성하는 게 아니다. 우리가 소중히 여기는 가치를 실천하는 삶이다.

오늘의 우리보다 더 나은 내일의 우리가 되려는 열망보다 더 높은 가치는 없다. 우리의 숨은 잠재력을 발휘하는 성취보다 더 위대한 성취는 없다.

여러분의 숨은 잠재력에 대한 퀴즈를 풀고 싶다면 www.adamgrant.net 을 방문하라.

우리가 지식을 습득한다고 해서 학습과정이 끝나지 않는다. 우리가 습득한 지식을 끊임없이 응용할 때 비로소 학습 과정은 완성된다.

숨은 잠재력을 발휘하고 원대한 목표를 달성하기 위해 참고할 만한 실용적인 40가지 요점

품성 기량을 키워라

1. 품성 기량을 통해 숨은 잠재력을 발휘하라.

가장 성장하는 사람들은 가장 똑똑한 사람들이 아니다. 자기 자신과 다른 사람들을 더 똑똑하게 만들려고 애쓰는 사람들이 가장 똑똑한 사람들이다.

기회가 문을 두드리지 않으면 문을 만들 방법을 찾아라. 아니면 창문을 만들어 들어오게 하든가.

불편함에 익숙해져라

2. 새로운 시도를 겁내지 마라.

여러분이 좋아하는 학습 방식에 집중하기보다 방식을 과제에 맞추는 불편함을 받아들여라.

읽기와 쓰기는 비판적 사고를 기르는 최고의 방법이다.

경청은 정서와 감정을 이해하는 데 이상적이고, 실천은 정보를 기억하는 훌륭한 방법이다.

3. 해보지 않으면 얻는 게 전혀 없음을 기억하라.

준비됐다는 생각이 들기 전에 실전에 뛰어들라. 여러분의 기량을 연습하기 전에 편안함을 느껴야 할 필요가 없다. 여러분이 기량을 연습함에 따라 편안한 느낌도 생긴다. 다언어 구사자들이 보여주듯이, 전문가조차도 바닥부터 시작해야 한다.

4. 불편함을 추구하라.

그저 배우려고만 하지 말고 불편한 느낌을 목표로 삼아라. 불편함을 추구하면 더 빨리 성장할 길이 열린다. 제대로 하고 싶다면 우선 불편하다는 느낌이 들어야 한다.

5. 실수를 허용하라.

시행착오를 권장하기 위해서 여러분이 하루 또는 일주일에 최소한 몇 번 실수를 허용할지 목표를 세워라. 실수하리라고 예상하면 실수에 크게 집착하지 않게 되고 한층 더 개선된다.

스펀지가 되어라

6. 흡수하는 역량을 키워라.

새로운 지식, 새로운 기량, 새로운 관점을 물색해(여러분의 자아가 아니라) 여러분의 성장에 자양분을 공급하라. 진전은 여러분이 물색하는 정보의 양이 아니라 여러분이 흡수하는 정보의 질에 좌우된다.

7. 피드백이 아니라 조언을 구하라.

피드백은 과거 지향적이다. 사람들이 여러분을 비판하거나 응원하게 된다. 조언은 미래 지향적이다. 사람들이 여러분을 지도하게 된다.

"다음번에 내가 더 잘할 수 있는 게 한 가지 있다면 뭘까요?" 라는 단순한 질문을 하면 여러분을 비판하는 사람들과 응원하는 사람들이 모두 코치 역할을 하게 된다.

8. 신뢰할 대상을 잘 선택하라.

어떤 정보가 흡수할 가치가 있는지(그리고 어떤 정보를 걸러내야 할 지) 잘 판단하라. 해당 분야에 전문성이 있고(신뢰도), 여러분을 잘 알고(친숙함), 여러분이 잘되기를 바라는(아낌, 애정) 코치들의 말을 경청하라.

9. 여러분 자신에게 있었으면 하는 코치가 되어라.

정직은 가장 고차원적인 총정의 표현이다. 솔직하게 그리고 상대방에 대한 존중이 담긴 방식으로 말함으로써 효과적인 코칭의 본보기가 되어라. 사람들에게 그들의 잠재력을 믿는 사람에게서 엄연한 진실을 듣는 게 얼마나 쉬운지 보여줘라.

불완전주의자가 되어라

10. 완벽함이 아니라 탁월함을 추구하라.

진전은 결함을 모조리 제거하면 이뤄지는 게 아니라 높은 기준을 유지하면 이뤄진다. 여러분이 받아들일 수 있는 결함을 찾아냄으로써 불완전함 속의 아름다움을 기리는 기술인 와비사비를 실천하라.

여러분이 최고를 추구해야 할 부분과 그만하면 충분한 선에서 타협할 수 있는 부분을 구분하라.

다음과 같은 질문들로써 스스로 얼마나 성장했는지 가늠하라. 오늘 더 나은 내가 되었나? 오늘 누군가를 더 나은 사람으로 만들었나?

11. 여러분의 진전을 평가할 사람들을 선정하라.

여러분이 최소한의 호응을 얻을만한 성과를 냈는지 알아보려면, 몇 사람에게 개별적으로 자신이 이룬 성과에 대해 0부터 10까지의 점수를 매겨 달라고 하라. 여러분이 몇 점을 받든지 상관없이 10점에 가까워지려면 어떻게 해야 할지 그들에게 물어보라.

목표로 삼는 결과와 받아들일만한 수준의 결과를 설정하라. 그리고 여러분이 우선시하는 부분에서 높은 점수를 받으려면 우선순위가 낮은 다른 부분에서는 그보다 낮은 점수에 만족해야 한다는 점을 명심하라.

12. 여러분 스스로 최종 심판관이 되어라.

여러분 자신을 실망시키기보다 남을 실망시키는 게 낫다. 여러분이 만든 결과물을 세상에 공개하기 전에 그 결과물이 여러분을 잘 대표하는지 평가하라. 그 결과물이 다른 사람들이 여러분을 판단할 유일한 근거라면, 여러분은 그 결과물에 자부심을 느끼겠는가?

13. 정신적 시간 여행을 떠나라.

여러분이 진전을 이룬다는 생각이 들지 않을 때는 과거의 자신이, 현재의 내가 이룬 성과를 어떻게 볼지 생각해보라. 5년 전의 여러분이 지금의 여러분만큼 성취할 줄 알았다면 여러분은 자부심을 느꼈겠는가?

임시 구조물을 구축해 장애물을 극복하라

14. 알맞은 지원을 적시에 외부에서 찾아라.

어떤 난관이든 그 난관을 극복하려면 난관에 적합한 지원이 필요하다. 여러분이 필요한 지원은 영구적이지 않다. 그것은 여러분이 혼자 힘으로 올라가게 되기 전까지 발을 딛거나 여러분을 끌어 올려줄 임시 구조물이다.

실행을 놀이로 전환하라

15. 따분하고 반복적인 일상을 즐거움의 원천으로 전환하라.

조화로운 열정을 유지하려면 계획적인 놀이를 중심으로 실행을 설계하라. 기량을 키우는 난관들을 재미있게 만들어라.

16. 여러분 자신과 경쟁하라.

경쟁자를 상대로 진전을 가늠하지 말고 시간이 흐름에 따라 여러분이 진전을 이뤘는지 가늠하라. 다른 사람들을 상대로 경쟁하면 여러분이 진전을 이루지 않고도 이기는 위험에 처한다. 여러분이 자신과 경쟁하면 이길 방법은 성장하는 방법 뿐이다.

17. 경직된 일상의 볼모가 되지 마라.

실행에 참신함과 다양함을 도입하면 심신 소진과 따분함을 방지할 수 있다. 여러분이 갈고닦는 다양한 기량들을 번갈아 연습하거나 그러한 기량을 습득하는 데 사용하는 도구와 방법을 바꿔보면 된다. 약간만 변화를 주어도 크게 달라진다.

18. 지치기 전에 휴식을 취하고 원기를 회복하라.

심신이 소진되고 따분해 죽을 지경이 될 때까지 참지 말고 휴식을 취하라. 휴식을 계획의 일환으로 만들어라. 휴식을 취하면 조화로운 열정을 유지하고, 새로운 아이디어를 떠올리고, 학습을 심화하는 데 도움이 된다.

휴식은 시간 낭비가 아니다. 안녕과 복지에 대한 투자다.

진전으로 가는 우회로를 택하라

19. 제자리걸음을 할 때는 후퇴해야 전진할 수 있음을 명심하라.

막다른 골목에 다다르면 뒤돌아 나와서 새로운 길을 모색할 때가 됐을지도 모른다. 후퇴하는 느낌이 들겠지만 그게 앞으로 나아가는 길을 찾을 유일한 방법일 때가 종종 있다.

20. 나침반을 찾아라.

새로운 길을 가기위해 지도가 필요하지는 않다. 나침반만 있으면 옳은 방향으로 가고 있는지 가늠할 수 있다. 훌륭한 나침반은 여러분이 경로를 벗어나면 경고음을 울려주는 신뢰할 만한 대상이다.

21. 여러 명의 길잡이를 구하라

단 한 명의 전문가나 멘토에게 의지하기보다 여러 명의 길잡이로부터 길 안내를 받는 게 가장 좋다. 그들에게 그들이 직접 떠난 여정에서 본 이정표와 전환점에 관해 물어보라. 그리고 그들에게 여러분이 지금까지 걸어온 길에 대해 들려주어라. 길잡이들이 단서를 떨어뜨리면 그 단서들을 조합해서 여러분에게 알맞은 길을 만들어라.

22. 취미를 만들어라.

무기력증에 빠지면 새로운 목적지로 에둘러 가는 방법으로써 추진력을 얻을 수 있다. 부업이나 취미에서 진전을 이루면 소소한 결실을 얻게 되고, 이는 여러분에게 앞으로 나아갈 수 있다는 사실을 일깨워준다.

자기 힘으로 날아라

23. 여러분 자신이 배우고 싶은 바를 남에게 가르쳐 보라.

뭔가를 배우는 최고의 방법은 가르치는 방법이다. 뭔가를 남이 알아듣게 설명하고 나면 여러분 자신도 그 뭔가를 더 잘 이해하게 된다. 그리고 그 뭔가를 떠올린 후에는 그것이 더 생생하게 기억에 남는다.

24. 다른 사람들을 지도함으로써 자신감을 얻어라.

여러분이 장애물을 극복하는 자신의 역량에 대한 의구심이 들면, 남에게 조언을 구하기보다 조언을 해라. 다른 사람이 난관을 극복하도록 도우면 여러분 자신에게 그 난관을 극복할 역량이 있다는 사실을 알게 된다. 여러분이 다른 사람에게 주는 조언이 보통 여러분에게 필요한 조언이다.

25. 여러분에 대한 높은 기대와 낮은 기대를 둘 다 동기 유발의 계기로 삼아라.

무지하면서 부정적인 견해를 지닌 사람들이 여러분의 역량을 의심한다면 이를 도전으로 여겨라. 그들이 여러분의 자신감을 뭉개도록 내버려두지 말고, 이를 그들이 틀렸음을 증명할 기회로 삼아라. 그리고 여러분의 역량을 믿는 믿을만한 이들이 여러분을 응원하면 분연히 떨쳐 일어나 그들이 옳음을 증명하라.

26. 훌륭한 선례를 남겨라.

여러분의 믿음이 흔들리면 스스로 뭘 위해 싸우는지 상기하라. 다른 사람이 여러분을 믿고 의지한다는 사실은 가장 깊은 인내와 회복 탄력성의 원천이다.

기회를 부여하는 체제를 구축하라

27. 과소평가되고 간과된 사람들에게 문호를 개방하라.

영재와 잠재력이 큰 직원뿐만 아니라 모두에게 투자하고 기회를 창출하는 체제를 구축하라. 과소평가된 약자와 대기만성인 이들이 어떻게 장족의 발전을 했는지 보여줄 기회를 그들에게 주는 체제가 바람직한 체제다.

지난번 포스팅 말미에 ‘격자형 체제‘라는 것이 잠시 ...

지난번 포스팅 말미에 ‘격자형 체제‘라는 것이 잠시 소개되었었는데, 이는 단순한 사다리 형태의 수직형태가 아닌 수직과 수평의 관계들이 여러 경로로 연결되어 있는 체제를 의미한다. 이를 통해 권한이 상대적으로 적은 직원들이 자신이 가진 아이디어를 지지해줄 상사를 찾는 것이 수월해져서 결과적으로 자신의 아이디어를 실제로 실현해 볼 수 있도록 돕는 것이다.
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뒤이어 읽다가 우주인이 되기를 강렬히 열망하는 한 인물에 대한 얘기가 나오는데 그 사람이 노력하고 각종 장애물들을 뛰어 넘으며 결국 꿈을 이루어내는 이야기는 나를 포함한 많은 독자들에게 소소한 감동을 줄 수 있을 만한 것이었다. 꿈을 포기하지 않고 지속적으로 변화하고 성장하면서 자신이 꿈꾸던 우주인이 된 이 사람의 이야기는 비단 그 분야에만 해당되는 것이 아니라 다른 분야에서도 얼마든지 쓰여질 수 있는 이야기라는 생각이 들었다.

어쨌든 이 이야기에서 핵심 메시지는 희망의 끈을 놓지 않은 자가 결국 자신의 꿈을 이루어 낸다는 정도로 정리해볼 수 있을 것 같다.

이 이야기 뿐만 아니라 책 전반적으로 살펴보면 저자는 우리들이 어떤 사람을 평가할 때 기존의 방식들로는 미처 보지 못하는 것들을 볼 수 있는 체제를 마련해야 한다고 지속적으로 주장하고 있다. 저자가 제시한 각각의 사례별로 약간의 차이는 있을지언정 큰 줄기 혹은 핵심은 비슷하게 느껴졌다. 지금까지 나와있는 평가방식과는 조금은 다른 각도에서 사람을 바라보고 종합적으로 분석하고 판단해야 한다는 것이다.

책 속의 내용에서 잠시 빠져나와 현실로 돌아와서 다시 생각해보면 저자가 주장하는 것들이 현실적으로 과연 가능한 일일지는 약간 의문이 드는 게 사실이다. 저자가 주장하는 것들이 과연 객관적일 수 있는가 혹시 주관적인 잣대가 되는 것은 아닌가 하는 의구심이 들 수도 있기 때문이다. 하지만 ‘지금 우리의 현실이 최선인가‘ 라는 질문을 던져본다면 그건 또 아니기에 평가방식도 생물들의 진화처럼 점점 진화해나가는 것이 맞다고 본다. 그 진화의 올바른 방향을 제시했다는 측면에서 저자의 주장은 유의미하다고 본다. 그리고 이것은 미국같은 선진국들에서 실제적인 변화의 움직임들이 일어나고 있음을 본문의 내용을 통해 볼 수 있었다. 이는 결국 미래의 어느 시점에 도달하면 그러한 변화의 움직임들이 우리나라에서도 충분히 생겨날 수 있음을 의미한다.

이 사회가 점점 더 좋은 쪽으로 발전해 나가기를 바랄 뿐이다.

격자형 체제는 상사를 에둘러 가거나 상사를 건너뛰는 행위에 대한 처벌을 제거하는 게 목적이다.

나약한 지도자는 전령의 입을 막고 사살한다. 강한 지도자는 전령의 전언을 환영하고 감사를 표한다. 위대한 지도자는 전령의 전언을 증폭하고 전령을 격상할 체제를 구축한다.

우리가 회의에서 가장 똑똑한 사람의 주장에만 귀를 기울이면 나머지 사람들이 제시하는 기발한 아이디어를 놓치게 된다.

우리의 가장 대단한 잠재력은 우리 안에만 숨어 있는 게 아니다. 때로는 우리 사이에서 잠재력의 불꽃이 일기도 하고, 때로는 우리 팀 바깥에서 잠재력의 불꽃이 비롯되기도 한다.

성공은 인생에서 도달한 지위가 아니라 성공하려고 애쓰면서 극복한 장애물로 가늠한다. - 부커 T. 워싱턴(Booker T. Washington, 미국의 교육자이자 흑인 인권운동가)

삶에서 남들이 우리의 잠재력에 대해 내리는 판단보다 더 중요한 것은 별로 없다.

사람들이 도달한 높이만으로 사람들을 평가하면 안된다.

이미 탁월한 성과를 올린 응모자들을 선호하는 체제는 대단한 성과를 이룰 역량이 내재된 후보들을 과소평가하고 간과하게 된다.

과거의 성과를 미래의 잠재력과 혼동하면 커다란 장애물을 극뵥하는 성과를 이룬 사람들을 놓치게 된다. 우리는 그들이 얼마나 가파른 언덕을 올랐는지, 얼마나 멀리까지 올라갔는지, 그리고 그 과정에서 어떻게 성장했는지를 고려해야 한다.

다이아몬드 원석의 진가는 처음부터 눈부시게 빛나는지가 아니라 열과 압력에 어떻게 반응하는지가 좌우한다.

경험도 한 사람의 자격을 평가하는 데 타당한 지표가 되지 못한다.

이력서 상으로 20년 경력을 지닌 후보는 한 해 동안 한 똑같은 경험을 20번 반복했을 뿐일지도 모른다.

사람들이 얼마나 오랫동안 특정한 일을 했는지가 아니라 특정한 일을 수행하기 위해 필요한 기량을 얼마나 잘 습득할 역량이 있는지가 관건이다.

극도로 복잡한 직업은 예외였다. 이런 직업에서 경험은 업무 수행 능력을 가늠하는 타당한 예측 지표였다. 이러한 직업에는 외과 수술과 로켓 과학처럼 고도의 인지적 역량이 요구되는 분야 뿐만 아니라, (중략) 경험이 중요한 유치원 교사처럼 사회적 정서적으로 힘든 직업도 포함된다.

과거의 업무 수행성과는 새로운 일자리가 과거의 일자리와 비슷한 기량이 필요할 때만 도움이 된다.

직장에서 사람들은 그들이 ‘무능한 수준‘까지 승진하는 경향이 있다

사람들은 과거 경력에서 이룬 성공을 바탕으로 계속 승진하다가 그들의 역량으로는 버거운 새로운 역할의 덫에 갇히게 된다는 뜻이다.

재능은 최저 한도를 설정하고 품성은 최고 한도를 설정한다는 말이 있다.

사람들의 타고난 재능이 출발점을 결정한다면, 습득한 품성은 얼마나 멀리까지 갈지에 영향을 준다. 그러나 품성 기량은 늘 즉각적으로 드러나지는 않는다. 우리가 겉모습을 초월해 그 이상을 보지 못하면 뛰어난 숨은 잠재력을 놓치게 된다.

업무 성과는 역량에만 좌우되지 않는다는 사실을 우리는 잘 알고 있다. 업무의 난이도도 성과에 영향을 미친다. 얼마나 역량이 있어 보이는지는 수행하는 과제가 얼마나 어려운지에 달려 있다.

우리는 잠재력을 평가할 때 실행에만 집중하고 난이도를 무시한다. 우리는 본의 아니게 쉬운 과제를 잘 해낸 후보들을 선호하고 역경을 극복한 후보들을 무시한다. 그들이 장애물을 극복하기 위해 갈고 닦은 기량들(특히 이력서에 나타나지 않는 기량들)을 보지 못한다.

대부분 체제는 난이도를 드러내고 측정하도록 설계되지 않았다. 그렇게 설계하기가 어렵기 때문이다.

사회과학자들은 오래전에 이미 사람들이 똑같은 사건에 반응하는 방식이 천차만별이라는 사실을 발견했다.

한 사람의 끔찍한 경험은 다른 사람에게는 단순히 차질에 불과할지도 모른다. 한 사람에게 방해물에 불과한 게 다른 사람에게는 넘기 힘든 장애물일지도 모른다.

다이빙에서는 난이도를 계산할 수 있지만, 삶에서 겪는 역경의 난이도를 계량화하는 공식은 없다. 이게 바로 오래전부터 소수자 우대 정책(affirmative action)의 고질적인 문제였다.

집단의 역경을 고려하는 정책이 개인이 감내해온 모든 역경을 포착하지는 못한다.

결국 잠재력을 가늠하는 핵심적인 지표는 사람들이 부딪히는 역경의 강도가 아니라 그 역경에 어떻게 대응하는지다. 바로 사람들이 역경에 대응하는 방식이 훨씬 바람직한 선발 체제가 평가해야 할 대상이다.

선별 체제는 맥락 속에서 성과를 평가해야 한다. 레슬링 선수는 자기 체급에 맞는 급수에서 경쟁해야 하듯이 말이다.

역경이란 대부분 엄격한 학점이나 경제적 시련보다 훨씬 주관적이고 측정하기 어렵다. 사람들이 삶의 여정에서 독특한 장애물을 극복하고 얼마나 장족의 발전을 했는지 측정할 방법이 필요하다.

진전을 잠재력의 징표로 사용할 때 주의해야 할 점이 한 가지 있다. 기대치를 합리적으로 설정해야 한다.

한 연구에 따르면, 뇌를 쥐어짜는 질문을 할 가능성이 가장 큰 면접관은 자기도취 성향이나 가학적 성향이 있는 사람이다. 그런 성향이 있다는 데 자부심을 느끼는 사람이 아닌 다음에야 면접보는 사람이 쩔쩔 매는 모습을 보면서 자기가 똑똑하다고 느끼지는 않는다. 자기가 한심하다고 느껴야 정상이다.

여러분이 속한 집단에 대한 고정관념이 있다는 사실을 알기만 해도, 여러분은 압박감에 놓여 성과를 제대로 못 내게 된다.

그는 히브리어로 ‘무엇이든 할 수 있다‘ 라는 뜻에서 센터를 콜 야촐(Call Yachol)이라 일컬었다.

"이게 썩은 사과처럼 보일지 몰라도, 사실 오래된 골동품 사과다. 하루에 사과 한 알을 먹으면 의사 진료를 받을 필요가 없고 나이가 들수록 더 많은 영양소를 얻는다고 한다. 그리고 뒷마당에 씨앗을 심을수도 있다."

콜 야촐의 작업 예시는 사람들에게 성공할 두번째 기회를 주도록 설계되었다.

알고리듬은 인간이 판단을 내리는 데 고려해야 할 사항일 뿐 인간의 판단을 대체하지는 못한다.

한 사람의 기량은 그가 하는 말과 과거에 한 일이 아니라 앞으로 어떤 일을 할 수 있는지가 가장 잘 가늠한다.

사람들이 실수하는지 알아보려고 하기보다, 그들에게 자신이 지닌 최고의 기량을 드러낼 기회를 주어야 한다.

사람들에게 두 번째 기회를 주었을 때 보이는 반응은 그들이 첫 번째 시도에서 보인 성과보다 그들의 품성을 들여다보고 더 정확히 파악할 창문이 되어준다.

"NASA가 당신을 탈락시키게 해요. 당신 스스로 탈락시키지 말고"

"하늘에 별은 하나 이상이고 인생에서 목표와 목적도 하나 이상이다."

15년 동안 우주인 후보 프로그램에 응모한 끝에 에르난데스는 마침내 선발되어 우주에 가게 되었다. "희소식을 들은 순간 온몸이 감각을 잃었다"

사람을 평가할 때 다이아몬드 원석을 발견하는 일보다 보람된 일은 없다. 우리가 할 일은 압력을 가해 눈부신 광채를 드러나게 하는 일이 아니다. 이미 압력에 직면해온 이들을 간과하지 않도록 만전을 기하는 게(그리고 그들의 잠재력이 빛나도록 하는 게)우리가 할 일이다.

꿈을 꼭 붙들라. 꿈이 사라지면, 삶은 날개가 부러져 날지 못하는 새가 된다. - 랭스턴 휴즈(Langston Hughes, 미국의 시인)

원대한 꿈을 지닌 사람들이 더 큰 성과를 올린다

가면 증후군(imposter syndrome, 남들 생각만큼 자신은 뛰어난 사람이 아니며, 언젠가는 사람들이 이 사실을 다 알게 된다고 불안해하는 증상)

독학으로 무언가를 깨우친 주도력

성공은 자신이 애초에 지닌 역량이 아니라 배우고자 하는 역량과 동기가 좌우한다.

그들은 나를 잘 몰랐고, 따라서 나는 그들이 틀렸음을 증명하기로 했다.

휴가 때에도 나는 집에 가지 않고 학교에 남아서 내가 쓴 글을 고치고 또 고쳤다.

1년 전 독서기록에 밑줄 쳤던 내용을 다시 읽어보면서...

전출처 : 즐라탄이즐라탄탄 > 내 경우를 볼 때 돈과 관련된 약속을 지키는 친구들은...

1년 전 독서기록에 밑줄 쳤던 내용을 다시 읽어보면서 역시 돈은 빌려주는 게 아니라는 말을 다시금 되새겨봅니다. 개인적으로는 돈의 액수를 떠나서 빌려줘도 머리아프고 안 빌려줘도 머리아프면 그냥 안 빌려주는 게 맞지 않나 하는 생각이 듭니다. 그래서 저는 차라리 그냥 푼 돈 정도를 아예 주는 게 낫다는 주의인데 근데 간혹 또 푼 돈 준다고 그러면 ‘나를 거지로 아냐‘ 뭐 이런 식으로 나오는 경우들도 있기 때문에 그냥 아예 사적인 금전거래를 하지 않는 것이 상책이지 않나 싶습니다.